内容來源：筆記俠（ID：Notesman）
商業思維
9 月 10 日，阿裏完成新一輪的權杖交接。
結果，情理之中，意料之外。
四年前，時任阿裏巴巴董事會主席馬雲宣布退休，由張勇接任。
四年後，權利的指揮棒再次交出，由阿裏永久合夥人蔡崇信擔任董事會主席，" 十八羅漢 "、第一代程序員吳泳銘擔任 CEO。
逍遙子張勇，則以 " 再相會，任逍遙 " 爲結語，體面退場。
但與之前預告不同的是，原本準備接手阿裏雲的張勇，此次謝幕變成了徹底抽身。
在被授予阿裏史上第一個 " 功勳阿裏人 " 的榮譽稱号後，張勇還獲得了阿裏 10 億美金支持，用作科技投資的入場券。
爲什麽阿裏此次變革，如此幹脆、徹底？
張勇爲什麽選擇徹底告别過去，重新出發？
或許，此次權力交接的背後，不僅有個人成長的渴望突破，更有企業擁抱變革、創新的強烈決心。
一、爲什麽阿裏變革幅度如此之大？
1. 風雨欲來，阿裏變革心切
從今年的組織變革動作能夠看出，阿裏一直習慣調整組織，驅動業務變化，從而适應市場。
但顯然，今年的幾次組織變革和調整，都傳遞出完全不同的信号：阿裏來到了一個關鍵性的時刻。
今年 3 月份，阿裏推行 24 年來的最大組織變革 "1+6+N"，将控股集團轉變成創業孵化大本營的角色，各業務集團拆分運行，獨立上市和融資。
這意味着，阿裏徹底告别吃大鍋飯的日子，各業務将獨立面對市場檢驗。
5 月下旬，警報信号越發逼近。隐居幕後、低調許久的馬雲，召集淘天集團各業務負責人，開了一場小範圍内的溝通會。
在會上，馬雲認爲淘天集團當前面臨的競争局勢十分嚴峻，他以諾基亞和柯達舉例，認爲一個企業從行業标杆到死亡，半年到一年就足夠了，在互聯網行業這個速度可能會更快。
緊接着，6 月 20 日，阿裏扔出一枚重磅消息——集團換帥。
在《以全新姿态奔向未來》的全員信中，阿裏宣布：今年 9 月，張勇将卸任阿裏集團董事長和 CEO，由蔡崇信和吳泳銘分别接任董事長和 CEO。
文章強調了 " 市場變化 " 和 " 自我變革 "，這透露出，阿裏尋求突破的緊迫和焦灼。
今年 6 月份，張勇曾表示，考慮到阿裏雲正處于向上的最關鍵時期，未來将專職擔任阿裏雲智能集團董事長兼 CEO。但在最新公開信中，阿裏雲董事長與 CEO 将由吳泳銘兼任，張勇不再擔任阿裏任何職務。
權力交接幹脆、利落，絲毫沒有拖泥帶水，這也進一步體現出，阿裏尋求轉變和創新的決心之大。
2. 張勇：因爲熱愛，所以勇敢
果敢、幹脆，也同樣體現在逍遙子張勇身上。
蔡崇信用 " 成績斐然 " 四個字，高度評價了張勇過去 16 年爲公司的付出與貢獻。
回顧阿裏的發展史，張勇幾乎在每一個關鍵節點上，都扮演了重要角色。
2007 年，一心想要尋求突破的張勇，放棄盛大合夥人身份，加入阿裏。
當馬雲問張勇爲什麽要來阿裏時，張勇的回答是，" 我已經幹過一個 30 億美元公司的 CFO 了，我想幹個 300 億美元的。"
2007 年 11 月，阿裏登陸港交所，一躍成爲了中國互聯網首個市值超過 200 億美元的公司。但實際上，淘寶商城遲遲未能盈利，仍要靠燒錢維持正常運轉。
緊要關頭，張勇多次主動請纓，最終接下重任。不僅帶領淘寶創造出現象級 " 雙 11" 購物節，實現盈利；擔任起全球物流平台菜鳥網絡的管理運營，推出天貓國際；還推動了阿裏發展史上的一次重要變革——轉型移動互聯網，讓淘寶成爲全世界最大的移動電商平台；在張勇力排衆議下，投資盒馬先生。
在張勇掌權時期，阿裏巴巴可謂進入了超級擴張時代，從一個電商公司成長爲一個橫跨商業、物流、娛樂、雲計算、金融科技等各個領域的商業帝國。
2019 年，張勇接過馬雲的接力棒，阿裏正式迎來了逍遙子時代。在張勇的帶領下，阿裏的市值一度沖擊到全球第七，營收、利潤均大幅增長。
阿裏内部曾評價張勇：" 是在高速路上換引擎的人，而且把拖拉機換成了波音 747"。逍遙子的創新能力可見一斑。
然而，當一家巨型企業進入成熟期，" 少出錯、不出錯 " 會成爲更穩妥的選擇，缺少了大膽創新，是大多數大企業會面臨的發展瓶頸。
就像蘋果一樣，喬布斯在位時推崇産品創新，但庫克接任 CEO 後，即使将蘋果市值帶領至巅峰 3 萬億，但缺少了足夠創新的土壤，再亮眼的營收，也缺乏增長持續性。
對張勇本人來說，創新是最大的個人驅動力之一。他深知這是個人和企業，長遠發展的能量之源。
今年 4 月，張勇在接受媒體采訪時曾表示，" 我個人的愛好絕對不是迎來送往當一個‘吉祥物’，我的工作樂趣來自創造。我跟阿裏的年輕管理者常說的一句話就是，‘做一份事業，留下一個作品’。我更在乎後一句，就是留下一個作品，給這個平台、舞台和給自己留下一個作品。親自下場是我的樂趣 "。
張勇也希望，每一個阿裏人都回歸創業者狀态再出發，" 不擁抱變化就會變得僵化，不改變自身就會被時代打敗。"
對逍遙子而言，他已經完成了阿裏重要的階段使命，告别過去的功勞成績，意味着全新的開始。
以幹脆、體面的退場方式，也體現出逍遙子的決心，因爲熱愛，所以勇敢，以新身份重新出發，将會創造更大的可能性。
不管是阿裏還是逍遙子，" 斷舍離 " 的背後，意味着創新的決心：放棄過去，與時俱進，創新，創造新的未來。
二、阿裏，來到了 " 不得不 " 的時刻
阿裏變革的決心，來自哪裏？
不得不。很多時候，我們會被逼迫，遇到 " 不得不 " 的問題。但沒有其他辦法，你隻能這麽做。
1. 來自外部的壓力：環境變，業務調
當前，" 消費降級 " 已經成爲了所有人的共識。每一位消費者都在握緊錢包、減少支出、努力存錢，電商也來到了轉折點。
當消費者開始追求便宜，當商家開始清理庫存，" 低價 " 就成了最大的競争力。質量過得去就行，價格必須要夠低。
拼多多一季度财報顯示，公司營收實現 376.4 億元，同比增長 58.18%，淨利潤爲 81 億元，同比增長 212%。
與之形成強烈對比的是，本季度阿裏增長了 2%，京東下滑了 1.37%。更糟糕的是，阿裏的核心電商業務收入同比減少了 3%，京東自營業務降低了 4.3%。
喊 " 消費升級 " 的過上了苦日子，喊 " 消費降級 " 的過上了好日子。爲什麽？
無論對一家怎樣的企業，能否切中時代需求都是生意成功的前提，也是邁向未來的保證。
1980 年，當全世界都沉浸在 " 日本第一 " 的叙事中時，西友超市創辦了物美價廉的無印良品（MUJI）。接下來的 20 年，日本消費從炫耀走向摳門，無印良品迎來快速增長，營業額由 1990 年的 245 億日元增長至 1999 年的 1067 億日元。
對 " 消費降級 " 的押注，成就了無印良品。而這一幕，與今天的拼多多、抖音電商極度相似。
2019 年，拼多多 GMV 剛過 1 萬億元人民币，隻有阿裏的 1/7；當時抖音還沒有自建電商，是阿裏的銷售渠道。
3 年後，拼多多 GMV 超過 3 萬億元，抖音電商 GMV 超過 1.6 萬億元。兩家公司的 GMV 已經相當于半個多阿裏。
焦慮感和迫切感，促使阿裏的動作幅度變得很大。
未來的競争力，取決于 3 個點：頭部、便宜、獨到價值的稀缺性。阿裏在這裏面最大的優勢，就是對應第 2 點，做低價、做下沉市場。
就像京東已經把 " 低價 " 作爲核心，" 今年 618，夠省才京東 "。馬雲也給了阿裏 3 個方向：回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯網。
環境變了，業務就得變。
2. 來自内部的變革：業務變，組織調
業務發生改變，組織形态也要随之調整。過去 7 年，阿裏做過不下于二十次組織架構調整。曆數這些調整的内容和後續情況，不難發現幾個規律：
第一，萬變不離敏捷。
阿裏早前将治理機制升級爲 " 小前台，大中台 "、以網狀架構取代樹狀架構是爲了敏捷，此後的 " 闆塊治理 "" 多元化治理 " 也是爲了敏捷，推進 "1+6+N" 組織結構、變成 " 快中台，強前台 "，還是爲了敏捷。
而在淘天的這次會議上，馬雲也爲組織調整指明了 " 扁平化 " 的方向，要減少彙報層級，鼓勵年輕化，同時讓資深員工有更多擔當，這也是爲了敏捷。
因爲隻有組織變敏捷，決策鏈路變短，響應變快，企業才能适應快速變化和高度競争的市場。
否則就會像馬雲所說 " 一個企業從行業标杆到死亡，半年到一年就足夠了，在互聯網行業這個速度可能會更快 "。
第二，阿裏每次組織調整，都與發展周期、市場環境變化同頻。
不同的發展階段，需要不同的生産關系。我們不能用現在的 " 分 " 去否定之前的 " 合 "，而應回到當時語境中去看待當時的組織架構。
在公司開拓期，阿裏需要有序孵化新業務做大基本盤，所以用履帶戰略做出了淘寶、天貓、支付寶、雲計算、菜鳥等。
2015 年後，新零售、新基建成新戰略方向，阿裏需要集中資源辦大事、通過資源複用減少重複建設，方便各個業務輕裝上陣快速跑起來，所以用大中台戰略推動了閑魚、菜鳥、盒馬、淘菜菜們的高速增長。
再到後來，互聯網格局落定，盈利取代規模成爲企業追求的核心增長指标，适合高舉高打的大中台戰略擠壓了前線業務單元決策空間的弊端顯現，更适合推動颠覆性創新的 "1＋6＋N" 應運而生。
逍遙子認爲，這次變革是 " 生産關系變革最劇烈的一次 "。正是生産關系順應市場形勢的應時而變、因勢而新，讓阿裏得以穿越周期。
第三，每次大調整，都成爲了阿裏跨越式發展的加速器。
2015 年的大中台戰略，助推阿裏市值一度站上 9000 億美元區間。"1＋6＋N" 拆分後，阿裏股價一度大漲 15%。可以說，阿裏的那些裏程碑式成就，都是其自我改革的結果。
而過去十年，阿裏的整體組織脈絡經曆了 " 集中 - 分散 - 集中 - 再次分散 " 的演變。早期強調業務突破，中期強調靈活創新，接着更多考慮防範風險，如今再次強調組織要靈活敏捷。
顯然，今天阿裏要解決的問題更多，也更複雜，阿裏再次進行組織變革，是希望找到新的跨越式增長點。
而組織的變革，核心是人。逍遙子卸下的擔子，被兩位阿裏 " 老人 " 撿了起來。
1999 年，阿裏剛成立一年，蔡崇信加入了阿裏。他曾在阿裏早期負責多輪重要融資談判，包括 2005 年收購中國雅虎、拉來雅虎的大額投資。
很長一段時間，蔡崇信就是阿裏巴巴集團的财務、投資總負責人，直到 2014 年阿裏巴巴赴美上市。有投行人士認爲，蔡崇信因爲尤其擅長對海外投資人講述中國故事，在資本市場得到很高評價。
接手阿裏集團 CEO 的吳泳銘比蔡崇信更資深。1996 年就加入 " 中國黃頁 "，3 年後成爲 " 十八羅漢 " 一員，在早期幾個關鍵産品研發上發揮重要作用，先後擔任淘寶、支付寶首席技術官。
2007 年以後他的工作重心轉移到商業化，做出阿裏賺錢工具阿裏媽媽的雛形。2014 年以後吳泳銘逐漸淡出業務一線，更多精力投在 2015 年創辦的元璟資本上，截至目前投出超過 130 個項目，其中就有理想汽車、塗鴉智能、摩拜單車、小電科技等明星項目。
以阿裏的體量，" 空降兵 " 很難成爲 CEO 的合适人選。在内部選人的約束下，可能隻有吳泳銘合适：深受馬雲信任，有威望、能協調全局，對一線業務有感知、懂産品和技術。
3. 接力棒到了傳遞的時刻
成爲一家 102 年的企業，這是馬雲對阿裏的願景。但是，有一個關鍵因素在制約着 "102 年 " ——企業發展周期。
美國著名管理學家伊查克 · 愛迪斯，用 20 多年的時間研究企業如何發展、老化和衰亡。他把企業生命周期分爲十個階段，即：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡。
這是一條如山峰輪廓一樣的曲線，但很多企業沒有走完這條曲線就消失了。因爲企業成長中會遇到許多陷阱，跳不過去就是死亡。
所以，企業需要認清自己所在的階段，這才能知道自己在做什麽，該做什麽，以及如何才能達到目的。
用不斷變革，去促進持續地增長，這是保持活力的最佳辦法。
每一家企業，從生到死都會經曆一個個階段，不同的階段需要不同的人來适配。
換句話說，做企業就像接力賽，不同的路程需要不同的人來完成。
2011 年，庫克接替喬布斯成爲蘋果 CEO。而在正式接班前，喬布斯因爲身體原因，庫克就多次代管蘋果，并受到好評。
2021 年，安迪 · 賈西從貝索斯手中拿到了 " 交接棒 "，成爲亞馬遜 CEO。而他本人在亞馬遜工作多年，創建并管理亞馬遜利潤豐厚的雲計算部門 AWS。
在蔡崇信發布的全員信中，他回顧了公司發展曆程中幾次管理層的有序傳承，" 四年前的今天，馬老師把董事會主席的接力棒交給 CEO 逍遙子（張勇），開啓了一家期望百年的企業傳承體系的第一步。時隔四年，逍遙子把棒交到我和吳泳銘手裏，繼續延續阿裏的傳承體系 "。
既然是接力賽，就免不了 " 接棒 " 和 " 交棒 "。第一輪跑得再好，也得交給第二輪的人。無關對錯，無關好壞，時機使然。
逍遙子也說過，" 企業管理、組織設計道理一樣。畫一張理想的組織結構圖，我認爲不成立。我們永遠面臨特定的曆史階段，看有沒有合适的人。沒有合适的人是常态，完全合适非常難。永遠要根據手裏有幾張牌，有幾個王、你有幾個 K，就怎麽打，怎麽布局。"
用合适的人，去匹配特定的曆史階段。從這個角度看，逍遙子的 " 交接棒 " 傳遞到蔡崇信的手裏，或許是他本人能夠理解并樂意看到的。
因爲這不是阿裏集團對高管的要求，而是百年企業對阿裏的要求。
三、爲了前行，一切皆可變革
德魯克說，企業的目的有且隻有一個，就是創造顧客；因此，企業有且隻有兩個基本功能，市場營銷和創新。
爲了創新，爲了創造性，一切皆可變革。
阿裏過去業績不錯，但未來需要更好。就要變革，不斷突破過去的自己。在 8 月 10 日阿裏發布的 2024 财年第一季度财報中，營收同比增長 14%，淨利潤同比增長 48%，初見成效。
而所謂的 "102 年 " 企業，從 1999 年算，還有 78 年的路要走。道阻且長，唯有創新，是時候交給下一棒的人了。正如 4 年前馬雲所說，這不僅是管理職務的交接，更是一個制度的傳承，是走向 102 年的基礎。
逍遙子過去幹得很好，但傳承時刻已到。他也不願意固步自封，數着軍功章，躺在功勞簿上睡覺。放下過去，放下輝煌，去創造自己想要的事業，開啓一段人生的新篇章。
正如全員信所說：" 随着改革的平穩過渡，逍遙子向集團提出他将卸任阿裏雲董事長與 CEO 的職務。經過慎重的考慮，集團董事會尊重逍遙子的決定……投資 10 億美金支持逍遙子設立面向未來的科技基金…… "
兩者的 " 斷舍離 "，都是不願停留在原地。用積極變革去重塑自己，用改變自己去适應别人。
在環境迅速變化的時代，隻有消費者、隻有用戶、隻有當下才是絕對正确的。
環境變，業務調；業務變，組織調；組織變，人才調。所有企業都要主動去理解當下、适應環境、親近用戶，而不是沿着自己的老路往前走。
創業初期，阿裏以 B2B 業務爲根基，定位于 " 中國中小企業貿易服務商 "。互聯網時代浪潮中，阿裏相繼開始了 C2C 和支付業務。2008 年啓動 " 大淘寶 " 戰略，2011 升級爲 " 大阿裏 " 戰略。2015 年提出中台戰略，構建符合 DT 時代的 " 大中台，小前台 " 的組織機制。
縱觀國内大企業如京東、抖音、華爲，莫不是這樣。強如他們，尚且如此，更何況我們每一個普通人？
大廠裁員、業務收縮、降本增效……普通人的難關，就是這個時代，同樣面臨着 " 不得不 " 的問題。你不得不适應當下，不得不提升自己，不得不尋找新路。怎麽辦？
用最大的決心，去更新自己、突破自己、超越自己，才能有明天可言。
通用電氣前董事長伊恩 · E · 威爾遜說：" 即使你再老練，也無法改變這樣一個事實：你所有的知識都是關于過去的，而你所有的決定都是關于未來的。"
連接過去與未來的點，就是當下的你。知識舊了，就不要再糾結；決定下了，就全心去執行。
敢于放棄過去，才能從容前行。
