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輪值主編 | 智勇 值班編輯& 責編 | 金木研
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組織管理
筆記君說：
對于公司一把手來說，制定好未來的年度規劃非常重要。因為目标決定了前進的方向，甚至能夠凝聚組織的力量，共同向 " 一個城牆口 " 發起沖鋒。
所以在制定年度規劃時，不僅要思考公司層面的計劃，也要考慮到職能層面的發展和個人層面的成長。
德魯克認為：管理者最重要的一項責任是，确保自己和下屬都在做正确的事情，而不僅僅是正确地做事。
如果沒有目标牽引，所有人都可能陷入忙碌但低效的窘境，卻沒有成果産出。因此，雷軍說：不要以戰術的勤奮來掩蓋戰略的懈怠。
所以，我認為做一個高質量的年度規劃還是非常有挑戰的。
這裡涉及到兩個問題：
第一，好的年度規劃應該是什麼樣子，需要具備哪些基本要素？
第二，如何做出這樣一個規劃。
今天很多企業的實踐有點走兩個極端：要麼是一個部門做比較官僚的規劃，閉門造車；要麼就是沒有做好充分的準備，在一起開一個會碰一碰，期待能有高質量的産出。
我認為這兩個方式都不太合适，而需要把兩個方式的優點結合起來。
一、好年度規劃的 4 個原則
從公司、職能、個體三個層面，我總結了 10 條原則，其中公司級的目标（質量）應該以下遵循 4 個原則：用 16 個字來概括，就是由遠及近、由外而内、抓住機會、勇于舍棄。
1. 由遠及近
由遠及近的設定目标是優秀企業非常重要的一個特征。
好的年度規劃一定是建立在我們對未來做了系統思考的基礎之上，從未來看現在，确定的重點工作，一個領導者如果沒有長期思維，不太可能主動做組織建設，因為業務上面該忙的事情太多了。
計劃分為兩類，運營型規劃和戰略性規劃。
運營性的規劃，是基于今年現狀，考慮明年的發展和增長；
戰略性的規劃，是考慮基于現狀的增長，站在未來看現在，5 年以後希望公司變成什麼樣，回過頭來看一看今年要幹點什麼。
以上兩者要有效的結合起來。
比如餘承東 2012 年接手華為手機業務，8 年做到了世界第二。他在 2012 年就确定了 6 項戰略任務：第一就是能夠從加工、代工變成要做自主品牌。
年度工作高效推進的一個重要基礎是對于未來 3-5 年甚至更遠的長遠目标，有雄心勃勃的計劃，這樣進攻性、有效性就高很多。
很多優秀的企業有一些套路，比如萬科年度規劃的時候一定要求先看三年，再回到這一年我準備做點什麼。
長遠的規劃需要領導者對行業外部形勢變化有敏銳的把握和非常好的想象力。
2. 由外而内
本質上，每個人都是以自我為中心的。
全中國的企業都在談以客戶為中心，但是能做到的公司百裡挑一。很多人覺得客戶不專業，我知道哪個産品最好，對客戶是最有價值。
華為有一句 " 對客戶付出宗教般的虔誠 "，我每次看都會有不同的體會，有時候我也在反思自己，是滿足于客戶覺得課程講得還不錯，還是能夠考慮如何幫助客戶在工作當中化解難題，使得管理行為有實實在在的提升。
當你真心實意想要為客戶創造價值的時候，你會發現整個規劃的重心會有很大變化。
德魯克在 1954 年出版的《管理的實踐》當中，讓所有的高管思考一個問題：我們的事業到底是什麼？
要思考清楚這個問題，必須要站在客戶和市場的角度，由外而内地去思考，而不能隻是站在生産商的角度，由内而外地去推。
郭士納上任之前，IBM 兩年虧損了 170 億美金，公司有點撐不下去了。所有人都覺得公司太龐大、太官僚，決策流程太長，把公司分拆了，就可以保持活力，應對市場競争。
他上任後，最重要的事就是去拜訪他的大客戶。他發現最大的痛點是他們巨額投資建 IT 平台的供應商非常多，但每個公司産品設計的語言标準、規格都不一樣，整合起來特别難。
如果有一家公司能夠提供完整的解決方案，就可以讓巨額的投資回報周期大幅縮短。
他回去盤點了一下能夠提供完整解決方案的公司，全世界不超過三家，IBM 就是其中的一家，所以他很快做出了職業生涯當中最重要的決定。不僅不分拆，還要進一步保持為一個整體，為客戶提供完整的解決方案。
為什麼他會力排衆議做出這樣的決定？
其實他也沒有 100% 的把握，但分拆公司隻是應對競争的一種機械的反應，要想實現複興，隻有為客戶創造價值。
所以在做規劃的時候，要由外而内，你的客戶是誰？客戶可感知的價值到底是什麼？
要能夠傾聽客戶的聲音，對客戶需求的進行捕捉，把它和公司的工作重點整合起來，投射到明年，在創造客戶價值方面做出新的部署和調整。
3. 抓住機會
很多管理者非常擅長也很喜歡解決問題，但這樣幹隻能讓組織維持現狀，要保持生機勃勃的狀态，必須靠捕捉到戰略性的機會，抓住機會才能上新台階。運營層面的改進非常重要，但很顯然它撐不起這家公司的明天。
波司登前些年有些堕落。後來中國經濟蓬勃發展，開始超越美國的時候，一定有一些高端品牌會出現。
他們花了很大力氣重回一線，重回頂級商場，做時裝秀，巨額投資研發。
這兩年，轉型很艱難，但是效果非常明顯，重新煥發生機，然後開始慢慢地把高端的品牌形象又做了起來。
華為的增長絕對不是完全靠精細化管理，靠的是每年高管團隊去做沙盤推演，識别全球範圍内的戰略性機會點，一旦識别清楚，所有的資源都向戰略機會點傾斜，通過這種方式來推動公司業務的持續增長。
不要沉湎于解決問題，而要能夠抓住戰略性的機會，這就需要領導者有非常高的敏銳度。
當組織變得越來越大，公司内部會産生大量的管理問題，這些管理問題會占據管理者越來越多的時間和精力。
如果隻是沉湎于解決内部的問題，組織就有可能走向衰敗。
因為組織的成果永遠在外部，一定要在外部花更多的時間，而且不要過于相信那些報表，要去感知外部世界，才有可能讓組織更好地去适應外部環境的變化。
4. 勇于舍棄
德魯克說，企業從成立的第一天開始就會走向平庸衰敗和僵化，企業最大的問題是什麼事都想幹，幹了以後不想放棄，虧損的業務堅持好多年。
對于一家企業來說，做戰略規劃最重要的是及時砍掉那些在未來沒有價值的事情。
這些事會占據公司資源，甚至成為公司資源的黑洞。如果任由他存在下去，對公司更有潛力的業務是一種傷害。
企業把很多優秀人才用成了救火隊長，應該把他用到戰略性的機會點上，讓他撐起公司的明天，而不讓他去解決問題。
CEO 最重要的戰略思維是要勇于舍棄，決定不做什麼是最重要的，也是最難的。
因為那個東西有時候意味着尊嚴、面子、汗水、一些人的利益，勇于舍棄不是一件容易的事情。
二、部門目标：
向上對齊，向下拆解
談到職能層面，作為一個職能部門的負責人，職能計劃我分成兩種類型：防守型計劃和進攻型計劃。
防守計劃就是我們一年複盤總結，循序改進做一些修修補補的工作。進攻型計劃要站在公司目标的前提看應該幹什麼，這是完全不同的視角來看待自己的工作。
我提煉了進攻型計劃的三個原則：向上對齊，戰略意識和進攻意識。
1. 向上對齊
職能做承接公司整體的計劃分解，這件事非常難。對于職能團隊的管理是一個很高的挑戰，因為平時我們是按照一個專業條件去看事情，但是你要能夠跟其他的部門橫向協同起來，去支撐公司整體的一個目标。
有一次我在海爾（做）培訓，人力資源副總問我：康老師，張首席對我們工作不太滿意，我們年終考核指标定的都是常規性工作，所以公司業績好，我們得分不低，公司業績不太好，我們的得分也還不錯。
我說：很明顯，你們的工作和業務之間沒關系，需要調整改進，把業務目标拿進來，本質性問題是每一個部門同時要思考，" 我 " 這個條件對公司整體的價值創造，包括競争優勢的塑造，能夠起到什麼樣的支撐？
第一個原則向上對齊，尤其做 OKR 都強調向上對齊，說起來容易，做起來很難。
因為組織中有很多破壞協作的黑暗力量，職能的負責人一不小心就會自娛自樂，閉門造車，要經常停下來，擡頭看路，關注工作對公司整體成功的貢獻到底是什麼。
任正非在公司高管培訓的時候說：讀内部通告，看組織材料很重要，你都沒有對你的上司，對公司的 CEO，對公司的整體戰略有深入的理解，甚至抱着排斥的态度，怎麼可能做出高質量的計劃？
職能的負責人要思考，2023 年公司在業務與 2022 年相比，最大的變化是哪幾點？為了幫助公司應對變化，抓住機會，我應該做什麼？
2. 戰略思維
戰略思維的核心是每個負責人作為核心團隊的一員，應該要有更強的遠見，要思考我這個職能為公司塑造競争優勢應該幹點什麼？
比如說 HR 部門可以成為一個公司的防守方，守住底線。
還有一種方式是面對公司發展，人才管理如何支撐公司的高速發展？如何獲取頂尖人才？如何化解空降兵的融合問題？如何及早打造内部梯隊？如何從業務部門痛點的角度重新設定工作重點？
萬科最早的 HR 部門的使命不是維護公司人力資源管理體系的完善性，而是要成為公司邁向千億的最佳業務夥伴。
這是一種進攻型的打法。
這就要考慮做到 1000 億組織會變成什麼樣子？需要哪些人才？如何通過對人才的經營支撐公司千億目标的實現，包括 1000 億以後，文化會有哪些變化？如何發起一場成功的文化變革？
3. 進攻意識
高管不應隻是保守，防範風險，不犯錯誤，降低成本等等。
更重要的是要幫助老闆更好地創造未來，抓住機會，站在未來看現在，更多地創造價值，而不僅僅是節約成本。
高管跟老闆最大的區别就是企業家擅長抓住機會，管理者往往習慣于解決問題，這是兩種完全不同的思維方式，這就要求高管有創造性的思維。
總結一下，在職能層面計劃分成兩種：
防守型的計劃，按部就班地發現今天存在的問題，明天做一些改進。
進攻型的計劃，牢牢地錨定公司的未來、目标和價值創造，想一想有哪些事情是我們可以做了以後為公司創造價值的。
我總結了這三個原則，向上對齊、戰略思維和進攻意識。
組織的核心是一個系統，光有好的目标，沒有系統的支撐是不夠的。
賦能的核心是要求管理者關注的視角發生一個根本性的變化，從員工個體變成團隊系統和組織層面。
員工表現不好，不僅僅是員工個人的問題，員工本來就有積極性，但因為組織當中存在很多障礙因素，他沒有辦法自然地去發揮他的能力，跟别人協同起來去創造價值。
對領導者來說，賦能就是你要有非常強的系統思維，要把你的視角從個體關注在團隊組織層面，通過對組織的建設更好的驅動員工，讓員工自然的創造價值。
不同的公司會規劃不同的框架，華為的框架就是有了目标以後，要看組織的人才、激勵、文化和組織結構這 4 個維度應該做出哪些必要的調整，才能夠更好地适應。
确實對領導者來說是一個很大的挑戰。舉兩個例子：
工作忙不過來，領導又給我加了新任務，感覺不行了，現在團隊根本就支撐不起來，" 我 " 對領導有一些不太滿意的地方。實際上你要改變的是你的思維，你不應該想我現在就這麼多人，這個事幹不成。要反過來想，如果把這個事給幹成了，我應該需要什麼樣的資源，什麼樣的方式去幹，要基于你的目标重新去規劃你現有的資源，主動尋求突破。
人才全部留在公司不走是好事嗎？是否能加快企業的新陳代謝，加快培養讓組織有更高的活力，創造更大的價值？要給少數真正優秀的人才建立起充分的發展空間，需要領導者對公司經營，對組織活力有全新的理解，才能夠突破現狀。你有責任為團隊設定正确的目标，團隊明年必須打赢的幾場仗，要幹成的幾件事，把這幾件事說清楚，請大家一起來探讨，圍繞目标我們要做一些什麼事情。作為團隊主管，最重要的就是有耐心，把它作為探讨學習的機會，一起來碰撞，有更好的思考，定出更好的目标。
三、個人如何在發展自己的同時，
又支撐公司目标？
随着時代變化，人的壽命會超過組織的壽命，每一個人都應該像 CEO 一樣去經營好自己的職業生涯和人生，不應該過度依賴企業，要擔當起對自己的職業生涯負責的重任。
個人的年度目标确定也有兩種類型，保守型計劃和發展型計劃。
關于個人的規劃，我總結了三條建議：
1. 重視貢獻
馬雲曾說：阿裡的空降兵中我最欣賞的是蔡崇信，很多人到公司都和我說馬雲我想幹什麼，隻有蔡崇信問我，馬雲你想幹什麼？我可以幫助你，咱們一起把它幹得更好。
這是一個非常職業化的素質，不是我想幹什麼，而是為了組織整體的成功，我應該幹什麼。
我們要思考，為了達成公司的大目标，如何發揮自己的長處，對目标有所貢獻。
要發現自己的長處，德魯克認為唯一途徑就是回饋分析法（feedback analysis）。
每當做出重要決定或采取重要行動時，你都可以事先記錄下自己對結果的預期。9~12 個月後，再将實際結果與自己的預期比較。我（德魯克）本人采用這種方法已有 15~20 年了，而每次使用都有意外的收獲。
比如，回饋分析法使我看到，我（德魯克）對專業技術人員，不管是工程師、會計師還是市場研究人員，都容易從直覺上去理解他們。
2. 客戶意識
每一個人的工作成果都不是直接賣給客戶的，所有的部門的産出都需要大家協同，當你的工作成果被其他人使用以後，才有價值。
在做規劃的時候要思考誰會使用你的成果？他們對我有什麼需求？他們希望我在什麼時間什麼地點給他提供什麼東西？
3. 勇于突破
我們在定目标的時候要有一定的想象力，而不是追求十拿九穩，限制了自己的潛能。
好的目标要有挑戰性，高挑戰性的目标能夠讓團隊的表現超出平均水平。
對個人也是這樣，走出舒适區，走出慣性，想一些新的辦法實現它，這中間就有很大的機會。
每個人要認識到在職業生涯當中，讓自己有機會挑戰一些高難度的目标，是自我發展最好的方式。相比較而言，最難的是在這個事情上面磨練自己。
當主管給你一些挑戰性目标的時候，不要覺得他在折磨你，從正面的角度來說，有機會承擔挑戰性的目标，是一個發展自己的最佳時機。
我會建議管理者面試時問一個問題，在過去一兩年當中，你打過的最有挑戰的幾場仗？
沒有打過硬仗的不太可能具備非常強大的技能和心力。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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