文丨彭蘇平
編輯丨李勤
大型車企往往配備不菲的投資團隊，以發掘創新項目，搶先市場一步提升公司的業務和管理水平，豪華車企保時捷也不例外。
6 月 12 日，在今年的創新開放日活動上，保時捷宣布投資能源互聯網公司電享科技。這是保時捷創投在中國直接投資的第三個項目，此前它還投資了做虛拟偶像的萬像科技，以及做 3D 打印的遠鑄智能。
部分項目已經應用在保時捷的業務流程中。比如遠鑄智能，就爲保時捷提供了 3D 打印機器，升級了德國魏斯阿赫研發中心的部分 3D 打印設備。
但五年三個項目，這樣的節奏不算快。
保時捷創投董事總經理 Ulrich Thiem 對 36 氪等媒體表示，保時捷創投的所有投資都是基于戰略協同、而非财務回報來做，因此不會像市場化基金那樣頻繁、快速地出手。" 我們考察一個企業的周期至少 6-9 個月，然後才會考慮是否投資。"
據稱，爲了保持戰略的協同性，保時捷内部要求，每一個投資項目都要得到一個業務部門的确認，承諾與該項目合作。
這保證了保時捷創投投出的每一筆項目，都能在集團的具體業務中發揮價值。但是，另一方面，這也在一定程度上拖慢了該團隊發掘新項目的節奏。
今年 4 月，保時捷宣布創投部門将轉型成獨立子公司 Porsche Investments Management S.A.，總部設在盧森堡，而保時捷已劃撥 2.5 億歐元用于初創公司的投資。
Ulrich Thiem 表示，獨立爲子公司後，保時捷創投的投資決策将從集團總部轉移到平台内部，因此創投團隊将擁有更強的投資自主權。
這意味着，保時捷創投此後的投資節奏有望加快。截至目前，保時捷直投的項目中沒有純财務的投資，據保時捷創投中國區負責人龔挺，未來在下一代創投平台上，會進行一些更自主化的、偏财務性的投資行爲。
保時捷創投的投資方向主要有四塊，包括汽車産業鏈及出行、智慧企業、可持續發展（碳中和、循環經濟、供應鏈可持續化），以及出行以外的其他戰略新興領域，比如飛行汽車、電動自行車等。目前，保時捷直接投資了大約 60 家新興公司。
在保時捷全球的項目池子中，中國初創企業的占比相對不高，從投資側重上看，保時捷對中國創投的定位，也更多是服務于市場銷售及 ESG 等闆塊，暫少涉及到汽車研發等更前端的領域。
Ulrich Thiem 表示，在中國投資的方向和總部一緻，但側重點不同，歐洲離供應鏈較近，會更多地關注汽車産業鏈相關的投入，在中國則會更多地偏向出行以外，關注以客戶爲中心的技術，以及可持續發展等。
" 中國擁有獨立且完善的風投生态和初創公司生态，我們相信，在這些生态裏能出現比較成功和優秀的企業，我們也将持續加大在中國市場的投資。"
以下是媒體與保時捷創投董事總經理 Ulrich Thiem、保時捷創投中國區負責人龔挺的對話内容，有删節：
問：和電享科技的合作是怎樣達成的？
龔挺：我們 2019 年就已經接觸了，也一直在觀察，他們的業務和保時捷有沒有協同之處。投資對我們來說不是一次性行爲，而是希望由此與初創公司建立長期合作。
2019 年電享科技的業務重心在充電樁聚合，這個行業一直競争激烈，已經有很多頭部玩家，因此這些年他們的商業模式也一直在演變，慢慢進化到虛拟電廠，天花闆一下子拉高了。
同時，電享科技與保時捷中國的合作也落地了。在海甯保時捷中心，他們将店内的光伏闆、儲能、充電樁等所有系統打通，做了一個 " 光儲充一體化 " 的概念驗證項目。這也是我們投資的一個重要前提和契機。
問：這兩年國内創業市場不再火爆，你們覺得現在的投資環境怎麽樣？
Ulrich Thiem：與市場化基金相比，我們投資策略上最大的不同在于，我們有很強的企業屬性，不會把财務回報作爲唯一指标，而是更關注被投項目和企業之間的戰略協同，以及我們能夠爲這些項目帶來的戰略價值。因此我們的投資活動，不會受到當前大環境的影響。
問：中國的初創企業與其他地區相比有什麽特點？在哪些賽道和領域是一定會選擇中國的初創企業的？
龔挺：目前中國的初創生态比國外要 " 卷 "。一個新的細分賽道出來，創投機構在美國市場能觀察到 20、30 家左右的公司，但在中國，如果告訴我有 300-500 家，我一點都不會奇怪。
第二，可能和大環境及創業者的心态有關，前幾年國家層面也在鼓勵創業，我個人觀察，有一些創業者還是有些浮躁。具體體現在，很容易被風口驅動，元宇宙火了全部都去做元宇宙，AIGC（人工智能生成内容）火了全是 AIGC，NFT（非同質化代币）火了全都是 NFT，很容易盲目地往風口裏紮，導緻競争加劇，甚至是相對無序的競争。
保時捷創投首先要确保，看的标的跟業務有一定的協同和關聯，不應該被所謂的風口所影響。
問：企業風險投資是如何考慮退出策略的？
Ulrich Thiem：我們目前還是比較年輕的投資力量，所以暫時還沒有非常明确的退出計劃。
但現在我們開始往下一代創投平台發展，也正面臨上一代投資項目退出的安排，共有三個潛在的渠道。
第一是戰略性退出。這不代表我們把被投公司的股份全部賣掉，而是把他們發展成長期的合作夥伴。比如之前合作的克羅地亞的 Rimac，我們會根據集團總部的要求，跟他們建立起長期的戰略合作，同時，保時捷創投會長期、持續地持有他們的股份；
第二是财務性退出。也就是把股權賣掉，前提是被投企業的估值達到了一定的水平，能夠滿足我們内部設定的财務 KPI 要求。但是如果與該項目合作的業務部門不同意退出，我們會采取第一種戰略性退出的方式，長期持有股權，但會把他們發展成跟業務深度綁定的供應商合作關系，将其轉爲戰略投資而非風險投資。
舉個例子，我們也有過基金投資，是更加财務導向的，以有限合夥人（LP）去投普通合夥人（GP）的方式。其中還包括我們投了基金公司 Headline 的第五期和第六期基金，我們以 LP 的身份退出，再把錢投到第七期的基金裏面，這就是一個财務性退出的例子。
第三是我們不太希望看到的情況，比如說某個被投公司财務表現不是很好，同時業務部門也不願意繼續支持，我們就會把它從公司内部的投資項目裏注銷。
并不是所有的創業項目都能成功，我們要承擔一定的風險。相信各位也聽過，很多風險投資基金是靠一兩個項目養活一支基金，作爲一個投資人，也許你憑借風險偏好獲得了一個高倍回報的投資項目，但同時這也意味着另一邊可能會有很多失敗的項目。
這也是中國市場的一個特點，因爲更加激烈的競争，我們往往會在市場中看到更多、更早的退出，可能是因爲項目失敗，也可能是因爲對市場的預判出錯。
但現在看來，中國還是有着比較獨立且完善的風投生态和初創公司生态，我們相信，在這些生态裏面能出現比較成功和優秀的企業，從财務回報的角度，未來能達到很好的估值或者估值倍數，因此我們也将持續在中國市場加大投資。
問：有沒有第四種可能，公司本身沒有更大的成長空間，對你們來說又很需要，就直接收回來了，或者變成控股股東？
Ulrich Thiem：這涵蓋在第一個概念裏面，也就是戰略性退出。
具體可以細分爲兩種，一種是剛才所舉的 Rimac 例子，我們保持少量的股份，但把他們發展成長期合作的關系；第二種，如果從業務布局上來看非常合理，我們可能會完全收購，或是變成大股東，比如一家做電動自行車的克羅地亞企業 Greyp。
問：你們投什麽階段的項目？一筆投資給多少錢覺得比較合适？
龔挺：我們會看比較早期的項目，會關注但不太會投第一輪，區别于天使投資人。我們也希望把風險投資作爲一個很重要的創新工具，将一些新的技術和商業模式帶到保時捷的生态中。因此，我們也不會看特别成熟的階段，一般來說會看 A 至 B 輪。比較合适的投資額度是幾百萬美元或者幾百萬歐元。
Ulrich Thiem：我們反複提到，要追求戰略協同，但這不是投資進去馬上就可以實現的，可能需要 5 年、6 年、7 年甚至更長的時間，尤其是在汽車領域相關的行業。所以，我們進入的節點相對較早，在 A 輪左右，通過雙方的合作允許公司有成長的空間，來慢慢實現其價值，同時成長爲 B 輪公司、C 輪公司以及之後形成工業化。
在這些階段，我們會時刻關注被投項目的戰略價值，也就是我們說的 " 風險客戶 "。一方面，我們需要懂投資的專業人士，從投資的角度看被投項目；另一方面，我們也需要企業内部人士，即能夠理解創投生态，又谙熟保時捷内部流程，能從業務的角度看被投項目。
問：這是不是對業務部門有點難？因爲 A 輪階段的項目是非常早期的，這個矛盾怎麽解決？
Ulrich Thiem：保時捷會提供投資指引，由監事會和内部投資工具來制定。
我們在明确要投早期階段的項目的情況下，會給被投公司足夠長的時間來讓他們成長。跟業務的磨合是存在的，這也是投資團隊要做的事情。任何基金的投後管理都要給被投公司提供所謂的賦能，我們的賦能之一就是和業務怎麽磨合。
我們會在一定的時間周期内，不斷确認被投公司是否能穩步增長、是否能帶來戰略價值。同時，在第一次對一家公司進行投資後，我們至少會有一至兩輪的追加權力，也許過了一段時間沒有特别明确地看到其戰略價值，但還是認爲這家公司非常有潛力，我們也會持續追加，比如萬像科技、遠鑄智能，我們去年都追加了投資，目的是給予充足的時間來實現戰略價值。
問：既然不追求财務回報，而是看重業務協同，投後期的公司會更容易。
Ulrich Thiem：保時捷創投隻是保時捷的投資工具之一，保時捷内部有不同的部門，對不同階段、不同類型的初創公司進行投資。
保時捷創投是早期階段的投資工具，是整個戰略中的一環，有更多的決策自由，也需要分散決策風險。早期的參與和介入，可能會爲後期節約成本，我們在内部也是有評估的，但不代表我們完全不考慮 C 輪或後期的投資項目。
保時捷總部有專門的部門負責戰略投資和并購項目，這個團隊專注于戰略性少數投資和戰略性控股投資。
此外，保時捷還有 Company Building 的概念，類似于孵化 + 天使投資。他們會在一家公司還沒有成型的階段，就直接和潛在創始人、團隊聯絡，比風投團隊做的事情更早期。
保時捷之前領投了一個 C 輪投資項目 Group14。該項目從一開始就定位于戰略投資，跳過了早期的輪次。在這個項目上，創投團隊幫助戰略并購團隊完成了項目，我們内部評估，如果在早期 A 輪階段就投資，能夠節約多少資金，但這個項目接觸到的時間晚了些，所以就隻能由戰略并購團隊以戰略投資的形式完成。
