在熟悉的業内人士眼裡，都知道美的是經理人的 " 黃埔軍校 "。除了自己擁有出類拔萃的經理人隊伍，雲米科技創始人兼 CEO 陳小平、顧家家居總裁李東來、新日電動車的常務副總裁段振威等各行各業的創始人、總裁、總監都來自美的。
" 年輕 " 更是美的最為厲害的标簽。方洪波 45 歲接班何享健，赫恒樂 36 歲就成了美的地産總裁，李東來空降到顧家時 36 歲。
美的系的經理人，能力超群、職業化程度極高，有着良好的業績與身份，普遍比較低調、謙虛，他們不會經常把過去的業績挂在嘴邊，他們在經營目标與個人發展的驅動下，總是不斷向着未來的目标，保持學習與成長。
是什麼原因讓美的人才輩出？
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堅持打造高效的組織
其一，美的講究分權授權，高效運營，這既給了幹部們做事的空間，也不斷 " 逼迫 " 經理人快速運轉，同時也沒有浪費人才的時間，一年要幹幾年的活。美的職業經理人當中曾流傳一種說法，" 在美的永遠沒有松口氣可以停歇的時候 "。美的經理人從上至下一直是保持清零的心态，雖然 2022 年前三季度美的銷售收入已突破 2700 億，創曆史新高，美的集團董事長兼總裁方洪波在 1 月 10 日向全體員工發表的《縱情向前 繁星滿天》主題演講中依然表示：" 身處全新時代周期，我們要保持清零的心态，時刻如履薄冰，對市場心存敬畏。順應大勢、變革創新是我們唯一的選擇。"
其二，美的早在 1997 年就開始實施事業部制，将經營自主權下放給事業部。2012 年方洪波合并重組事業部，提出 " 小集團、大事業部 "，即集團的組織和人員要少、但精兵強将，事業部價值要大、效率要高。并先後推動了 632 項目、MBS、CDOC、T+3、TCG 高層大講堂、航系列領導力發展等項目，在業務流程、IT 系統、戰略目标管理、全面預算管理、精益管理、考核激勵、研發體系、産銷模式、高管團隊、後備幹部等多個方面，形成管理的統一性，把一個個具體的 " 人／幹部／經理人 "，轉化為一個個制度化、流程化、标準化上的 " 崗位 "。1997 年至 2007 年，美的複合增長率高達 37%，美的迅速壯大起來，職業經理人也随之成長了，美的現在的很多高級管理人員多出身于當時的事業部。
其三，職能管理與業務經營兩手抓。在美的的職能建設中，财務管理是極為關鍵的，信息化、運營管理、戰略管理、市場管理這些也起到很重要的支撐作用。而何享健日常也比較多與職能高管見面、溝通，對他的全面經營管理、系統管理，也有非常大的幫助與支持。
其四，全面預算管理。美的通過預算管理，把一個宏觀抽象、複雜且難以駕馭的 " 管理行為 " 轉化為以數字說話的經營動作。通過數據解碼，極大地簡化了管理，也讓幹部們明确了方向，每月的經營分析、日常的經營執行也有了标尺。
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堅持績效導向
其一，" 選拔制 " 而非 " 培養制 "。在美的，績效導向、結果導向的文化深入人心，不靠關系，要憑本事，本事要靠結果來證明。這個考核是一層層傳遞的，幹得好就有好的結果，幹得不好就會被調整，從上到下都是如此。美的有幹 10 多年的總經理，也有 10 年換 7 個總經理的事業部。
其二，以結果倒逼，開發人才的潛能。人是有潛能的，美的的五年規劃、年度計劃均是挑戰性的，層層分解、層層承擔，人的能力也就不斷激發出來，因為有績效導向的文化，幹得好的會得到巨大的激勵，否則收入、地位盡喪，因此員工、幹部會努力完成目标。不能适應的就會被調整、淘汰。績效指标值每年都在增加，目标設定也十分科學，每年都需努力才有可能完成，業績考核結果與收入緊密挂鈎，而且差距非常大。2007 年時，美的有的事業部總經理年收入達幾百萬元乃至近千萬元，有的事業部總經理年收入僅幾十萬元。
其三，績效評價與預算管理也息息相關。預算是管理的起點，績效考核是管理的終點，循環往複，不斷夯實，美的對經理人的評價與判斷也就越來越簡單、清晰，激發出經理人彼此你追我趕的氛圍。何享健當時說，" 我知道我們的績效文化很殘酷，我也很同情這些職業經理人，有時會勸他們多去打打高爾夫，多放松下。但市場本身就很殘酷，績效管理制度是公司的一個剛性約束制度，業績考核不達标必須面臨淘汰，這個規矩不能破！"
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尊重人才的文化與氛圍
其一，何享健被前東芝的高管稱為 " 穿西裝的劉備 "，他的确是發自内心的尊重人才。何享健早在上世紀 80 年代就放眼全國找人才，上世紀 90 年代中期就開始招聘應屆大學生，敢于給經理人權力、空間、高薪，尊重他們的個性。何享健 1991 年曾說：" 甯可放棄 100 萬利潤的生意，也不放棄一個對企業有用的人才。"
其二，給予經理人足夠的空間。在美的，經理人相當于 " 老闆 "，" 内部企業家 "。美的經理人們擁有企業家一樣的權力，甚至還沒有企業家的壓力：因為投資是老闆負責的。而何享健從來沒有在經理人面前表現出盛氣淩人的架勢，甚至在一些場合，還出現經理人有情緒而把何老闆晾在一邊的情形。美的給予經理人的空間也是很自由的，不會管這管那，沒有考勤，不用太多請示彙報，會議也不多……
其三，利益共享。尊重人才，不僅是給權力，還要給錢，何享健早在二十多年前就與經理人大膽分錢，他一直認為财富是大家創造的，錢也要一起分，他說，" 我不擔心這些職業經理人拿多了，我反而擔心他們拿少了！拿多了，說明他們創造得多；拿少了，說明他們創造得少。" 美的很多中高層幹部住着别墅、開着豪車，據稱美的方洪波是國内身家最早破億元的職業經理人。方洪波坦誠，美的管理人員工資全面對接 " 北上廣 "，2014 年大學畢業生到手平均月工資 4700 元，中層管理人員工資已經高過日本，高級人才的收入水平跟美國接軌。所以，在美的，有做經理人的沖動，因為那意味着巨大的成功與财富；同時，做經理人也很有面子，經營得好完全是社會精英的 " 派頭 "。在這種情況下，美的經理人對數字也很敏感，因為一切價值都來自于數字裡面，靠經驗與直覺，是做不好經理人的。美的職業經理人的薪酬待遇頗具市場競争力。這反映出何享健利益分享的人才理念，即願意和高價值人才共同分享企業收益。
其四，開放的用人機制。不管你來自哪裡，隻要你有激情、有沖動、有能力，企業就會找到适合你發展的舞台，但你可以随時走，不是一定要在美的。但去其他企業，也都是一樣，也離不開基本的點。用何享健的話就是，"60 年代用北滘人，70 年代用順德人，80 年代用廣東人，90 年代用中國人，21 世紀用全世界的人才。"
方洪波在美的第一個崗位是做美的報編輯，半年後做到主編。後來不斷變換崗位，從做對外報道和宣傳、秘書科副科長、廣告科科長、市場部部長、銷售總經理、空調事業部總經理、制冷集團總裁、美的電器董事長，一直幹到美的集團董事長。
美的還十分注重職業經理人職業操守管理，制訂有相應管理細則，而且對違背職業操守的行為始終保持零容忍，不執行、三心二意的行為是不允許存在的。正如方洪波所言 " 美的不容許虛與委蛇的職業經理人存在，上午交代的事，下午必須不折不扣地辦好！"。
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美的有一個職業化的老闆
何享健堪稱是一個極其職業化的老闆，他認為，" 企業要發展壯大必須抓住幾個環節：一是要有好的的産業；二是要有好的人才結構，因此必須不斷引入競争機制；三是要有好的管理體制和機制，并且有好的制度來保證；四是要有一個合理的結構和架構。美的在多年的發展中，形成來一套有美的特色的企業文化，形散而神聚。"
他是這麼說，也是這麼做的。不論是職業的穿着、努力說普通話、尊重下屬的表達這些基本要求，同時更重要的是，何享健把自己放在流程與制度之中，時時講制度、建機制，不謀求、使用超流程的權力。美的每個月都會提前列出 " 重大會議與活動安排 "，盡可能減少随意性的安排，在此之外經理人可以自由安排其工作，何享健不會因為自己是老闆就想幹什麼就幹什麼，更不會表現出出資人、大老闆、企業控制人的 " 帝王 " 意識。據方洪波稱，" 何總真真正正地把做企業當成一個使命，他能夠做到和美的集團分得清清楚楚，退休之後，連司機、汽車都不在公司，每年沒有一分錢是從美的集團花出去的 "。
有這樣一個職業化的老闆，美的的經理人隻需要考慮如何完成業績不辜負老闆的信任與要求。而何享健的企業家精神也傳遞和影響了美的人，不斷否定自己、不斷創新、不斷抓住機會、不斷有新的目标。
有了這樣一個體系、一個組織、一支團隊，何老闆也成為最大的受益者。他幾乎不用加班，不必陷于日常事務，可以有時間每周打幾次高爾夫享受生活，也不必擔心經理人流失而帶來的風險，接班人的問題、控制的問題、業務不能複制的問題、國際化的問題、政商關系的問題…這些中國民營企業常見的頭痛事，在何享健這裡統統都沒有出現。而同時，其家族财富與美的事業，卻還能 " 自動 " 地倍速擴展…更為難得的是，離開美的的經理人這麼多，離開的原因也有很多，但沒有一個人對何享健有任何意見，不論什麼時候談起來，對他的尊重都是溢于言表。（本文完）
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