本文來自微信公衆号：醫曜（ID：yiyao-jinduan006），作者：陳晨，題圖來自：視覺中國
風雲激蕩的 2023 年，全球金融環境驟然趨緊，無論是 Biotech 還是 MNC（跨國醫藥集團），它們的發展都遭遇嚴峻挑戰。
在過去國内創新藥發展孱弱的背景下，MNC 在國内醫藥市場一度可以享受超國民待遇。隻依靠做銷售、多層級分銷模式就能輕松躺賺，誰能做大完全比拼的是銷售實力。
現如今，随着中國醫藥産業的不斷成熟，國内藥企與 MNC 的差距正在迅速縮小，而那些 " 舶來品 " 也遭遇到國産創新藥的強烈沖擊。在醫保控費、醫療反腐的新背景下，舊邏輯顯然已經不再順暢。
MNC 在國内的躺賺時代已經過去，想要保持在中國的領先地位，就必須迅速制定出新的戰略與打法。高度不确定性下，MNC 的改變已然成爲一種新的趨勢。
回望 2023 年，強生、輝瑞、GSK、阿斯利康等多家 MNC 都開啓了大規模調整：重組裁員、架構調整、戰略升級。作爲中國生物制藥領域的重要力量，MNC 的戰略調整也在一定程度上影響着整個中國生物制藥産業的生态格局。
一、強生：再見，西安楊森
強生在中國的布局，繞不開西安楊森這塊金字招牌。
早在 1985 年，強生子公司比利時楊森便與國内四家制藥公司聯合成立了西安楊森。由此，強生成爲第一批進入中國市場的 MNC，中國區也成爲強生發展的重點市場。
對于中國醫藥産業而言，西安楊森堪稱最初的黃埔軍校，規模化、系統化地培育出了中國第一代醫藥代表。而醫藥代表這一崗位也成爲此後中國醫藥産業的關鍵一環，當然這其中存在諸多弊端，但也讓中國醫藥産業迅速完成國際接軌。盡管西安楊森擁有極爲優秀的銷售團隊，但其仍然無法解決後續産品斷檔的難題，戰略調整隻不過是大勢所趨。
自 2023 年以來，強生在國内的戰略調整步履不停。
在人事方面，西安楊森領導團隊集體換血。原西安楊森中國區總裁鄭磊離開公司，改爲由原北亞區董事總經理兼韓國區 CEO 黃琛出任西安楊森中國區總裁；中國骨科事業部總經理陳敏離職，由脊柱及 PCMFT 事業部副總裁韓偉接任；心血管和專業解決方案事業部總經理陳曦、運營與專業教育副總裁王金鶴也均向公司提交了辭呈。
就在管理層更換後不久，西安楊森迎來一場更大的變革。公司放棄了使用近四十年的 " 西安楊森 " 品牌，更名成爲強生創新制藥。
當然，這一變動是根據強生全球戰略同步做出的變化。早在 2021 年 11 月，強生就宣布了 135 年來最大一次架構調整，出售健康消費品部門。分拆完成後，強生又在 2023 年 9 月 14 日将旗下醫療科技和制藥兩大業務全面整合，制藥業務由楊森更名爲強生創新制藥。
對于強生而言，這次更名的意義體現在戰略層面。新名稱展示了新強生将進一步聚焦于腫瘤、免疫、神經、心血管等領域的創新藥研發的決心。
伴随更名而來的是強生中國的又一場組織架構改革。将現有骨髓瘤及髓系腫瘤業務部、淋巴瘤業務部和血液腫瘤拓展團隊進行整合，升級成爲血液腫瘤業務部。通過這一調整，強生中國或許也希望進一步強化其優勢領域血液瘤在國内的地位。
作爲中國最早的銷售驅動型公司，強生在 2023 年完成了一場徹頭徹尾的大變革，上至公司品牌，下至人事調動。這一系列動作透露出了強生中國未來的戰略方向：弱化銷售，重視創新。
二、輝瑞：裁撤疫苗市場團隊
縱觀 MNC 的戰略調整，輝瑞無疑是最激進的，它裁撤掉了整個在華疫苗産品團隊。
2023 年 11 月 24 日，輝瑞宣布裁掉了中國 13 價肺炎球疫苗（沛兒）團隊的全部員工。裁撤疫苗産品團隊後，輝瑞将沛兒的商業化權益授予上海醫藥集團子公司上海科園，輝瑞将繼續負責該産品的開發和生産，并提供必要的專業知識。
在中國市場，沛兒是輝瑞銷售的唯一一款疫苗。輝瑞與科園的合作也意味着，在花了很長時間去嘗試自己賣疫苗後，輝瑞最終還是選擇了放棄，轉而擁抱由本土企業代理推廣疫苗的方式。外企将疫苗交給本土企業代理銷售并不算是新模式。在輝瑞之前，默沙東、GSK 兩大 MNC 都将自己的核心疫苗權益交給了本土代理商。
盡管讓渡疫苗産品的商業化權益會損失一定的營收，但對于 MNC 而言，這或許是眼下最好的選擇。因爲國内疫苗銷售與創新藥并不相同，疫苗放量需要攻克下沉市場，這對于僅有一兩款疫苗産品的 MNC 來說，爲此自建團隊所需要的成本太大，相比來說依靠代理模式則更具性價比。
此外，由于國内疫苗企業的崛起，導緻無論是輝瑞的沛兒疫苗，還是 GSK 的帶狀疱疹疫苗都面臨國産替代沖擊，這一背景下，讓代理商下場厮殺或許是一個更加明智的選擇。
因此對于這種代理模式，輝瑞表現出很高的接受度，并直言這是一種高效走向市場的模式，能夠凝聚兩家公司的核心優勢，充分發揮雙方的協同效應，從而讓其創新疫苗惠及中國更廣泛的人群。
輝瑞裁撤疫苗團隊是 MNC 在中國弱化銷售環節的典型案例。
三、GSK：架構重組
與輝瑞類似，GSK 也放棄在中國自建疫苗銷售團隊，并在去年将帶狀疱疹疫苗的銷售交給本土代理商智飛生物。
曾幾何時，GSK 也想自己将這塊産品做大，但在 GSK 自建團隊手中，這款疫苗的銷售卻并不如人意。而另一邊，智飛生物已經通過 HPV 疫苗的銷售成功證明了自身在疫苗領域的渠道能力。
放棄自建疫苗團隊，并不是 GSK 針對國内市場做出的唯一調整。在去年 12 月底，GSK 對中國區企業架構進行了全面重組。打破原有普藥、核心處方藥、HIV 業務闆塊，重新組建疫苗業務部、呼吸業務部、特藥業務部三個核心業務部門。
除組織架構調整外，GSK 中國也對人事變動做出了新的規劃。其中，呼吸業務部負責人由 GSK 中國副總裁、原特藥業務負責人餘錦毅出任。特藥部門将由葛蘭素史克副總裁、中國總經理齊欣暫時出任臨時負責人。
GSK 在中國區做出的調整，也是跟随 GSK 全球戰略做出的同步變化。近年來，GSK 業績不斷下滑。2022 年全球 GSK 全球營收 361.21 億美元，同比下降 23%。爲了重回增長，近兩年 GSK 已經接連做出了衆多戰略調整。包括拆分消費者保健業務，重新将重心放在業務增長上。
劇變之下，GSK 中國給出了一個十分務實的願望，那就是在 2030 年力争跻身于中國跨國制藥公司前十強。
四、阿斯利康：尋找中國模式
一直以來，阿斯利康都是最懂中國的 MNC，穩坐 MNC 中國區營收第一的寶座。但就是這樣一家深耕中國的藥企，卻在近年也逐漸開始弱化 " 賣藥 " 邏輯。
放眼整個 2023 年，阿斯利康中國的調整動作相當頻繁。但若說得簡單一些，阿斯利康的組織架構調整其實可以概括爲兩個字：拆與合。
新年伊始，阿斯利康中國就将呼吸及自體免疫事業部（R&I）、消化與呼吸霧化事業部（GNR）合并，成立呼吸、消化及自體免疫事業部（RGI）。但這一模式運營了僅半年多時間，阿斯利康就再次選擇了拆分。2023 年 8 月，阿斯利康中國宣布，将 RGI 正式拆分爲兩大事業部：呼吸吸入和生物制劑事業部以及呼吸霧化、消化、疫苗和免疫療法、自體免疫事業部。
即便一年經曆兩次拆分，阿斯利康的調整仍舊沒有停止。12 月開始，現隸屬于阿斯利康中國全渠道事業部的消化口服業務部，将再次并入呼吸霧化、消化、疫苗和免疫療法、自體免疫事業部。
如此頻繁的戰略架構重組，透露出阿斯利康中國深深的焦慮。
" 優等生 " 阿斯利康中國區業績在 2022 年首次下滑，至去年上半年，阿斯利康中國區第一的位置更是被默沙東奪取。這背後呼吸業務闆塊帶來的影響不可忽略，因此阿斯利康也對這塊業務動作頻頻。
可若将目光抽離，阿斯利康中國近些年實則是在淡化 " 賣藥 " 邏輯的。除頻繁組織架構調整外，阿斯利康還在國内設立了六大區域總部，分别落戶北京、廣州、無錫、杭州、成都、青島，各區域總部也有各自不同的定位。
與此同時，阿斯利康持續擴容本土創新生态圈，打造出中國智慧健康創新中心、國際生命科學創新園、阿斯利康中金醫療産業基金群，正在加碼構建自己的生态圈，從一家制藥企業向産業平台型企業轉型。
業績下降固然難受，但阿斯利康還是更加看重未來。公司要再次實現快速增長，僅僅依靠銷售這些是不夠的，必須在加快研發創新藥的同時，借助正在崛起的本土創新力量，與之展開合作。
五、走向産業共榮
MNC 在中國市場達到怎樣的高度，這完全取決于它們的意識形态。
中國創新藥的崛起浪潮中，如果 MNC 依然懷有高人一等的心态，想要依靠銷售隊伍搶占市場，那麽它們必将遭遇當頭棒喝。無數事例已經證明，中國醫藥市場的價值不僅僅在于 " 賣藥 "。
放眼未來，誰會成爲市場競争力最強的 MNC？無疑是能夠最快融入到中國醫藥産業的。中國除了有全球第二大醫藥市場，更有全世界崛起最快的創新藥力量，MNC 瘋狂買入中國 ADC 管線就是一個很好的例證。
中國市場，不應僅是 MNC 的銷售場，更應成爲它們的研發地。所有 MNC 都需要變得更靈活，不斷改變、不斷調整，以此來适應中國市場的新變化。
淡化 " 賣藥 "，走向 " 共榮 "，這将是 MNC 在中國的發展新趨勢。
本文來自微信公衆号：醫曜（ID：yiyao-jinduan006），作者：陳晨
