圖片來源 @視覺中國
文 | 财經無忌，作者 | 蕭田
作爲一個 " 後來者 "，面臨一超多強的網約車江湖，T3 的 "1521 戰略 " 能實現嗎？
"1521" 戰略，即到 2026 年年末，日訂單峰值突破 1000 萬單，營收達到 500 億元，全國覆蓋城市數量突破 200 座，L4 自動駕駛車輛商業運營 1000 輛。
在今年初的 2023 春季媒體溝通會上，當 T3CEO 崔大勇宣布這一戰略時，不少業内人士對此是持懷疑态度的。
不可否認，在中國網約車的江湖上，T3 的确是個特殊的存在——
一方面，T3" 一出生就含着金鑰匙 "，其背後不僅站着一汽、東風、長安三家國有整車企業，另外，還擁有騰訊、阿裏巴巴等互聯網巨頭的加持，股東陣容堪稱超豪華；
另一方面，2019 年，T3 才入局網約車市場，僅憑 3 年時間，T3 已跻身網約車行業二線。崔大勇曾隐晦的表示，T3 的市占率已經是行業前二。
但與此同時，網約車市場一家獨大的局面也并未改變。
在滴滴 APP 被下架後，高德、百度這樣的聚合平台，美團、字節等互聯網新勢力，還有曹操出行、T3、如祺出行等一衆傳統車等競争對手強勢入局，滴滴市場份額一度失去了 20%。
但當滴滴從 90% 下滑到 70% 市場份額後，下滑趨勢似乎得到了扼制，并且穩定在這個數值，并且這種情況一直持續到現在。
顯而易見，即便滴滴因爲 APP 下架失去了新用戶來源，但在網約車領域的頭把交椅，并非後來者可以輕易撼動。
尤其是今年 1 月，經過整改後的滴滴已經重新回歸，他留給其他競争對手的空間還有多少，拷問着排在滴滴之後的所有玩家。
昔日靠着前期補貼和國家隊背書，以 " 合規性經營 " 作爲宣傳點的 T3 一度吃到滴滴下架紅利，但四年時間，這位網約車新秀的路卻并沒有越走越寬，甚至還回到了前輩的老路上。
此背景下，提出這一戰略并不會讓 T3 更有想象力，相反，不禁讓人懷疑起 T3 這家公司的真正質地。
一家公司身上的三個模式影子
明眼人其實能看出來，T3CEO 崔大勇其實已經在給自己找台階下了。
細看 "1521 戰略 "，一個數據很容易被大衆所忽視—— " 到 2026 年年末 "。考慮到距今還有 3 年時間，"1521 戰略 " 無疑是一個中長期戰略。
而這也是 T3 第一次如此制定戰略目标。
回顧 T3 的發展史，作爲一家成立僅 4 年的企業，過去幾年裏，幾乎每年都會提出下一年或當年的階段性戰略目标：
比如在 2020 年末，T3 針對 2021 年提出 "4833 戰略 "，即網約車業務落地全國 48 城，加速和落地 " 網約車業務 + 巡網一體超級出租車 + 自動駕駛生态運營聯盟 "3 大戰略闆塊，并在 2021 年年底實現全業務線日均 300 萬訂單目标；
緊接着，在 2022 年又提出 "1522 戰略 "，這幾個數字分别代表 " 累計進入 100 城 "、" 日訂單峰值 500 萬單 "、"200 億年營收 "、"20% 市場份額 "。
一般而言，一家企業提出中長期戰略，要麽是遇到了瓶頸，試圖開啓企業的新一階段增長周期；要麽就是開拓新業務，尋找第二增長曲線。
對于 T3 來說，将下一年目标一下子拉長至下三年，顯然遭遇了發展的瓶頸，而這個瓶頸還不小。
每每提及當下的網約車市場，崔大勇都會認爲，市場不缺網約車，但缺少安全合規的網約車。網約車的下半場不再是比拼資本，而是變爲比拼安全、合規和服務體驗。
爲此，T3 在運營模式上，選擇了與滴滴這樣 C2C 模式截然不同的道路—— B2C 模式。
這一度是 T3 最引以爲傲的模式。
所謂的 B2C 模式，不同于滴滴這樣的平台通過系統将司機和乘客進行匹配并形成交易的 C2C 模式，而是通過網約車平台自營模式，用自己專用車和專屬司機，類似出租車公司自營。
在崔大勇看來，T3 選擇 B2C 是因爲它的合規性要大于 C2C，在 B2C 模式下，無論是車還是司機都能進行統一化要求，并制定了統一的服務流程。
采用 C2C 模式，雖然運營規模會大上許多，但由于加盟司機和車輛的不确定性，對乘客和平台都像是開盲盒。萬一盲盒開錯，那接下來可能就是無休止的争吵和投訴。
而基于 B2C 模式，T3 還進行了一系列的微創新，比如 " 車機接單 "，司機通過車載系統而非手機接單，保證實際接單的車輛不會有變化，再通過人臉識别保證司機不會換人；再比如，T3 在車輛上設計了一鍵緊急按鈕，如果司機或者乘客發生緊急狀況，可以一鍵報警等等。
那 T3 的嘗試對了嗎？
顯然并沒有。因爲相較于 C2C 模式，B2C 模式看似很美好但其實也存在着很多的漏洞。
一方面，采用自營模式的平台很難匹配大規模的管理團隊，去管理全國那麽大的市場和人員，這會是一個巨大障礙。當司機成爲了平台員工，積極性就會大打折扣，服務也就難以保障；
另一方面，采用直營模式意味着走上一條重資産的道路，在本就競争焦灼的網約車市場，重資産會嚴重拖慢拓城和提高在當地市占率的速度，沒有更大、更強的市場規模和運力水平乘客就難以打到車。
由此一來，T3 面臨着來自司乘兩端的雙重挑戰。不得已，T3 悄悄推出了繼直營模式之後的租車模式和帶車模式，向 C2C 模式靠攏。
但問題在于，這位自诩 " 國家隊 " 平台的背景的 T3 改變模式如此之快，以至于都沒有處理好這三種模式裏平台和司機之間的利益分配和合規性問題。
成立至今，T3 表面風光，但翻開硬币的另一邊，最初的優勢早已經變爲了短闆。
一面是司機對平台不滿而頻出罷工事件，據不完全統計，截止目前，T3 就經曆過十餘次罷工事件；一面是消費者體驗不佳而對司機和平台頻繁投訴。與此同時，因合規問題受到各地方交管部門的處罰，如狂風般襲來增加其航行的不确定性。
也許是急于擺脫在司乘之間的負面影響，又或者是向投資人傳遞新的想象力。當下，T3 又有了一個新模式——聚合模式。
衆所周知，在整個網約車市場大緻存在三種模式：一是以滴滴爲首的 C2C 輕資産模式；二是以 T3、曹操爲代表的 B2C 重資産模式；三是以美團、高德地圖爲代表的互聯網平台聚合模式。
從今年 T3 的最新一輪動向來看， 打造平台聚合模式是當下的重中之重。
根據 T3 的研究發現，年輕人是平台出行的 " 主力軍 "，爲了抓住更多的年輕人，T3 推出了 " 一鍵吃喝玩樂 " 功能，開展多元化服務，隻要打開 T3APP，輸入想要去的目的地和想要遊玩的娛樂活動，T3 便會顯示該範圍内的各類打卡地。
換言之，T3APP 将升級爲集打車、約車、搜索目的地景點、周邊美食等功能進行流量資源整合的出行超級 APP。
而在這一領域，在阿裏的加持下高德打車已是這一模式的天花闆。有業内人士稱，高德市場份額近 30%，日活用戶穩定在 1.2 億左右，日均單量在今年 2 月突破 800 萬。顯然，容不下第二個 " 高德 "。
從 B2C 模式到 C2C 模式，再到聚合模式，短短幾年時間，商業模式幾經變化的 T3，越戰越敗，不禁讓人打一個深深的問号：T3 到底是否有護城河？
當合規性不再是 " 賣點 "，T3 守比攻更重要
自從滴滴合并優步中國後，網約車市場的門檻更高，雖然之後不乏新入局者，但滴滴的行業地位一直未被徹底動搖。
一個行業的共識是，網約車市場從來都不是一塊好啃的骨頭。
回過頭去看，T3 爲何能夠迅速跑馬圈地，一個重要的原因是 " 天時 "。
在 T3 誕生的 2019 年左右，以滴滴爲代表的 C2C 模式逐漸發展成熟，但由于私家車構成網約車的主要運力，高效、安全、标準化服務和價格透明，這四個出行的基本需求，一度也成爲了 C2C 模式亟待解決的困局。
尤其是安全問題上，由于服務不能标準化，加上部分網約車平台頻爆安全事故，這讓不少企業表示迷茫和不确定。
此背景下，T3 采用的自營車輛 + 自雇司機模式，這被崔大勇視爲 C2C 模式的解藥。
與以往平台無法對私家車統一标準，無法落地監管細則相比，T3 的國家隊性質，多少會對合規起到作用。并且，後來者的優勢在于，按照監管要求布局，不至于燒了很多錢才得到的司機，需要被合規化清理。
也正是靠着 " 标準化 "" 統一化 "" 國家隊 "" 高合規 " 的差異化戰略，T3 迅速打開了網約車市場，由此也讓 T3 不僅啃到了骨頭也吃到了肉。
一位做過 T3 的司機表示，進入一座新城市，T3 地推人員最常見的話術就是 " 國家隊背景 "。一位推廣人員給他說 T3 是 " 一汽、東風、長安三家國有車企聯合搞的，黃不了，特别合規 "。在給予一些優惠幅度後，司機們很快就從原有的出行平台中倒戈。
不過值得注意的是，長期以來，網約車市場的規模和合規問題就如同硬币的兩面，難以兼顧。
當 T3 成長到一定規模後，必然會遇到 " 滴滴式 " 的問題—— 就是如何在獲得規模收益的同時，解決滴滴曾經遇到的合規問題。
顯然，滴滴還有柳青這樣的人物去試圖解決這樣的問題，但 T3 就沒有這麽幸運了。
在一些業界人士腦海裏，對于崔大勇的記憶還停留在一汽轎車銷售公司總經理的階段。這位創始人從大學一畢業就在一汽集團工作，在 24 年的職業生涯裏，從一汽集團銷售公司總經理做到了一汽出行副總經理，從未離開過離開一汽。
也正是這份經曆，使得 T3 從一開始就更像是主機廠過剩産能的消化渠道，而非是純粹面向消費者的網約車平台。
這并非空穴來風。
如果把時間撥到 T3 成立的前一年，當年的車市走下坡路已經是既定事實：
據中國汽車工業協會數據顯示，2018 年我國汽車市場經曆了 28 年來首次的銷量負增長，所謂 " 金九銀十 " 的火爆銷售場面已不複存在。
就以 T3 創始企業之一的長安汽車，從 2018 年開始就已出現銷量和産量雙雙下滑的情況；東風集團 2018 年累計銷量 305.22 萬輛，同比下降 7.07%，年初設置的 450 萬輛的銷量目标最終也沒有達成。
傳統車企發現車子不好賣了，銷量下滑，直接影響到其生存的根本。所以在面對持續低迷的市場與過剩的汽車産能，傳統車企需要找到一個新的平衡點，能去除庫存車，同時也能有新的戰略布局，T3 應運而生。
順着這一邏輯繼續往下，其實 T3 身上有很多傳統車企 " 富貴病 " 的影子。
在中國的網約車市場，無論是哪種模式，都在取名上盡可能的貼近消費者，比如滴滴出行、曹操出行，再不濟還有高德打車、美團打車，但 T3 出行無疑是最紮眼的一個。
這是因爲 2017 年 12 月，國資委、工信部、科學技術部和一汽集團、東風汽車、長安汽車三家央企的董事長探讨未來主機廠業務發展課題，當時提到了 T3 項目，所以就沿用了 T3 出行；
爲了抓住用戶，T3 還準備在乘車服務上嘗試定制化服務。顧名思義，定制化服務就是專門的、針對性的服務，比如 " 寵物專車 "、" 靜音車廂 "、" 表白專車 " 等等，這些非主流，極少數的需求卻成爲了 T3 大書特書的新增長點。
再比如，在發現直營模式跑不通後，非常強勢的以算法強制司機轉型加盟模式，公然撕毀承諾；爲了 " 圖名 "，在青年人失業率高居不下的背景下，在成都、青島、南京等城市招募 1000 名 58 歲至 60 歲的銀發司機……
而就在 T3 還在不緊不慢的徘徊之際，網約車市場又開始暗流湧動。
在經曆數次重大挫折後，今年滴滴重新上線，這位網約車行業的 " 超級霸主 " 雖然沒有立即發起進攻。
但作爲老牌出行 APP，滴滴在出行領域的先發優勢無疑巨大——用戶并不會像追捧消費電子品牌一樣去追随某個出行服務商。促使其使用某個工具 APP 的最大動機，實際上是 " 好用 "。
而在出行領域，" 好用 " 即指用戶出行需求可以被快速響應，且爲之建立起的一系列履約和服務體系。滴滴近 10 年積累的技術與運營優勢，即便下架，也難以在一年半的時間内被 " 半路出家 " 的後來者輕易消解。
而對于還未站穩腳跟的 T3 而言，過去瘋狂擴張與野蠻生長的時代即将結束，保護好現有戰果遠比進攻更重要了。
網約車老二的艱難機會和唯一機會
馬化騰曾經說過一句耳熟能詳的論斷，打敗微信的絕不是另一個微信。這句話也同樣可以套用在網約車領域，打敗滴滴的永遠不是 " 第二個滴滴 "。
從網約車市場來看，滴滴的地位已經無可撼動，任何新入局者想要在滴滴走過的老路上打敗滴滴已經幾無可能。
那這是否就意味着像 T3 這樣的後來者就一定沒有機會呢？答案也并非如此。
網約車領域裏的重要變量，就是無人自動駕駛。
當前，随着新能源汽車在國内市場的滲透率持續提升，汽車數字化、智能化的進程也随之進一步提速，而作爲汽車智能化的重要組成部分，自動駕駛對内卷的網約車市場的重要性也逐漸凸顯出來。
因爲無人駕駛技術，不僅可以解決網約車業務規模化、标準化的難題，還能優化用戶體驗。同時，降低人力資源成本，降低費用，提升運營效率，這在靠補貼競争的網約車生意中具有巨大優勢。
據麥肯錫預測，中國自動駕駛規模将突破萬億美元，成爲全球最大的自動駕駛出行服務市場。
可以毫不誇張地講，自動駕駛就是網約車平台們的下個賽點。
實際上，作爲汽車行業的老兵，崔大勇也很早意識到 Robotaxi（自動駕駛出租車）是必須要打的一場硬戰，并在積極布局。
簡而言之，T3 在無人駕駛網約車方面主打一個 " 内補外修 "。
在内部，T3 依托自身車聯網技術，以及在車聯網業務積累的海量數據和場景，布局無人駕駛網約車服務；在外部，T3 出行攜手主機廠、自動駕駛公司、學術研究機構等多方生态夥伴，共同構建無人駕駛網約車生态，推動無人駕駛商業化運營加速落地。
值得一提的是，T3 出行還在蘇州與 30 多家合作夥伴成立中國第一個自動駕駛生态運營聯盟——鳌頭聯盟，試圖以強強聯合、開放協作的姿态，提速自動駕駛的商業化進程。
然而，在 Robotaxi 這條道路奔跑的不止隻有 T3 一位選手，除了 T3 以外，還有曹操出行與小馬智行、高德打車與 AutoX 無人車等。
以網約車市場 " 一哥 " 滴滴爲例，其早就開始布局自動駕駛，并基于自身人工智能、計算機視覺、自動控制等領域的技術，以及海量出行數據和用戶數據積累，推出了 " 北曜 Beta" 激光雷達和三域融合計算平台 "Orca 虎鲸 " 兩款自動駕駛核心硬件，以及一套全棧式的自動化運維體系，拿下許多 " 業内第一 "。
更重要的是，在成本方面，無人駕駛網約車過高的研發和制造成本，或将勸退大部分網約車平台。
前文提及，減少運營成本是網約車平台發展無人駕駛網約車業務的目的之一，但目前無人駕駛網約車的制造成本和運營成本并不低。
業内人士做過統計，一輛百度第五代無人車 Apollo Moon 的成本是 48 萬元人民币，第六代無人出租車（Robotaxi）樣車 Apollo RT6，車輛制造成本是 25 萬元，雖然無人出租車制造成本有所下降，但仍比普通出租車制造成本高許多。
此外，技術研發費用也是很大一筆支出。據财報數據顯示，過去五年，滴滴累計研發投入高達 350 億元，年均投入在 70 億元左右，其中 2022 年，滴滴的研發費用爲 95 億元，同比增長 1.2 億元。
這意味着，自動駕駛又将是一場燒錢的遊戲，誰的糧食儲備充足，誰就更有可能撐到最後。
尤其是對于 T3，嘗試新業務意味着公司必須承擔更龐大的體量和成本，而這些成本的來源要靠打車業務爲其造血。
崔大勇曾指出，網約車平台達到日均 500 萬單是一個平衡點 , 在這個規模上可以達到成本和收入打平，而日均 1000 萬單才能達到盈利點。但從今年提出的 "1521" 戰略來看，顯然是距離盈利還有很大的一段路要走。
畢竟融來的錢終有花完的一天。如何做到新舊業務的平衡，不僅考驗着崔大勇和背後的整個領導層團隊，也考驗着投資人的耐心。
科技改變未來，無人駕駛網約車這個看似虛無缥缈的夢想，也正逐漸照進現實。 未來，網約車的牌桌上，是否還有 T3，這是它在描繪宏願之外需要用行動來證明的。而這也是它艱難的機會，或許也是唯一的機會。
