俞永福的餓了麽 CEO 身份，進入最後幾天的倒計時了。
3 月 1 日，阿裏本地生活集團董事長兼餓了麽 CEO 俞永福宣告卸任一線管理崗位，将手中業務轉交兩位 80 後強将，引發市場關注。
分析認爲，此舉标志着俞永福完成了自己的階段任務，即用三年時間，幫助餓了麽縷清業務邏輯，重回健康增長軌道；也标志着餓了麽正式走過改革期，将開啓新的三年發展裏程。
俞永福的卸任，對整個行業來說都顯得突然。爲何要告别業務管理崗位？新老班子過渡期将帶來什麽變化？此後的餓了麽将往何處去？一系列問題能成爲市場熱議和關注焦點。
雷峰網了解到，3 月中旬，餓了麽内部召開面向 2025 财年的年度管理會議。會上俞永福以及吳澤明、韓鎏這兩名餓了麽新高管都正面回應了各種猜測，很多答案在這個名爲 " 百人團 " 的會上被揭曉。
01、新人接棒，" 百人團 " 會議凝共識
3 月 1 日，阿裏集團 CEO 吳泳銘向本地生活集團全體員工發布内部信，宣布本地生活集團董事長兼餓了麽 CEO 俞永福将于阿裏本财年結束時（3 月 31 日）交棒其本地生活管理職務，餓了麽和高德迎來各自新董事長和 CEO。其中，餓了麽董事長由本地生活 CTO 吳澤明（花名：範禹）接任，CEO 将由餓了麽資深副總裁、蜂鳥即配總裁韓鎏（花名：昊宸）接任。
内部郵件中，吳泳銘對俞永福的過往成績做了充分肯定，同時也感謝了俞永福十年來在業務一線的辛勤和付出。
俞永福算是阿裏集團爲數不多的 " 非原生 " 合夥人，也是有名的 " 整合大師 "。于阿裏集團而言，俞永福本人身上豐富的創業經驗，以及出色的資源整合能力，使其成爲阿裏集團需要的 " 稀缺能力 "，馬雲甚至曾親自手書 " 永福 " 二字，鼓勵俞永福 :" 千萬不要被電商給同化了，你要保持非電商的特性。"
在阿裏集團，俞永福擁有很多 " 特權 "，沒有花名，允許其負責的事業群文化與阿裏不一緻。不同于阿裏的江湖氣，俞永福沿用在 UC 創立 " 大五文化 "（" 大學五年級 "，同事以同學相稱，希望延續大學時代簡單的氛圍），因爲他覺得人生最有激情、最勤奮、最自我驅動的階段就是大學的時候，他也喜歡自稱 " 班長永福 "。
3 月 12 日，俞永福最後一次以 " 班長 " 身份出席餓了麽 " 百人團 " 管理會議。
餓了麽 " 百人團 " 會議，是餓了麽年度重要管理會議。作爲俞永福帶隊後新建的傳統之一，在每個新财年開始之前、春暖花開之際，上百位餓了麽核心管理人員一起登高爬山，同時共商公司年度戰略重點、明确重點業務目标和執行策略。
相比往年，今年會議之所以特别，不單因爲這是新舊領導班子交接後的第一次會議，此次會議上也傳遞了很多組織調整背後的真實信息。
雷峰網了解到，俞永福在會上透露了其主動卸任背後的未公開考量。
俞永福認爲，所有公司和業務，客觀規律上是按三年一個周期來制定業務戰略和做業務實施。往前看，也就意味着餓了麽即将開啓的 FY25、FY26、FY27 是下一個業務周期。如果再繼續執掌一段時間，期間一旦因個人原因發生變動，對公司實現整體目标将帶來負面影響。
" 在這個新業務周期内，誰設定了目标，誰就必須帶領整個團隊堅定走下去，半途一定不能動，否則會對目标産生比較大的影響。" 俞永福在會上說。
而之所以選擇當下這個時間點，把公司指揮棒交給範禹、昊宸，俞永福則坦言更多緣自信心。俞永福在會上表示：自己非常有信心，也相信現在的團隊可以繼續團結一心勇往直前。
回顧俞永福掌舵這幾年，餓了麽整體經營狀态不斷向好，可謂紮實地企穩了良性發展軌道。
從經營數據來看，目前餓了麽虧損已得到有效控制。2022 年，餓了麽首次實現單位經濟效益轉正并延續至今，與此同時，市場份額也有小幅回升。在餓了麽顯著減虧的帶動下，本地生活的虧損額度從 2021 年平均一個季度虧損 40 億元，收窄至 2023 年的 20 億元，減虧近一半。
" 在餓了麽内部，俞永福本人的角色定位一直都是教練。他本人總是站在更高的角度考慮問題，且很有高度。" 一位前餓了麽技術中層曾告訴雷峰網，一個人能想清楚問題，并不代表所有人都可以想得明白。在俞永福的内心，他本人更希望自己可以往前一步，團隊也可以一起再向前一步。
02、新三年，兩位 "80" 後将迎關鍵戰局
去年 3 月，阿裏集團發出全員内部信，并宣布啓動 "1+6+N" 組織變革。自這個時間點開始，關于阿裏集團和餓了麽的讨論也愈發火熱，甚至謠言四起。
相比淘天和阿裏雲，餓了麽、本地生活業務在控股集團的整體利潤上貢獻不大。但無法忽視的是，餓了麽和本地業态，依然存在很大的能力擴展和業務想象空間。
在 " 百人團 " 會議上，新任餓了麽董事長吳澤明表示，面向新的三年，餓了麽已與阿裏集團達成了幾點戰略上的關鍵共識：
首先，是用戶的消費習慣，在不同品類裏，在越來越往即時到家趨勢發展；其次，餓了麽商流，在很大程度上承接了這些用戶發展趨勢；最後，蜂鳥即時物流會成爲這個趨勢裏面的基礎設施。
從目前的市場數據可以看到，餓了麽的品類結構中，非餐商品的到家消費占比不斷加大。站在阿裏集團視角來看，能夠高效承擔這部分用戶需求的，也主要是餓了麽 "30 分鍾配送到家 "。放在當下，這已不僅僅是一種電商服務能力，更是一種消費者即時需求、即時滿足的生活方式。
此外，蜂鳥即配物流網絡作爲基建設施，也是餓了麽的核心競争優勢。當下，即時配送已成爲入局本地生活賽道的一大門檻，而餓了麽是市場唯二具備此項能力的企業。
關于即配能力對公司發展的整體重要性，也可從現餓了麽新 CEO 韓鎏的履曆背景，窺探一二。
1988 年生的韓鎏，此前曆任餓了麽資深副總裁、同城零售業務負責人、蜂鳥即配總裁。在過去三年時間内，韓鎏顯著提升了蜂鳥即配平台效率、積極推進了餓了麽物流超算平台建設，并搭建了全新的藍騎士成長發展和保障體系。
在此次 " 百人團 " 會議上，韓鎏就即時電商和即配物流的重要性也明确表示，餓了麽的長期戰略賽道就是 "1+2"。
其中 "1" 代表做好一個 " 健康增長、更懂消費者的到家餐飲平台 "；"2" 則代表餓了麽新确定兩個賽道，作爲第二增長曲線：一個是要做符合餓了麽特色的即時零售，第二個就是要做面向市場價值延展的即時物流網絡。
本地生活依然是 " 不激烈但很殘酷 " 的持久戰場，需要時刻保持戰鬥性。放眼國内，目前年營收超 500 億的平台公司，未上市的寥寥無幾。将餓了麽打造成優質資産、進一步推向公開市場，這是當下及爲未來三年在餓了麽新管理團隊身上的新使命。
回看餓了麽過往三年發展，俞永福已完成組織改革篇章，交出了一個更健康、更具有長期性的公司；眼下的兩位 80 後新掌舵人，如何應對自身管理挑戰，繼續帶領公司走好下半場的發展，還需更長時間做出解答。
