《更新書堂》· 第 418 篇
内容來源 | 本文摘自中信出版集團書籍
《管理信号》尤裏 · 格尼茨 著
責編 | 若風
第 7819 篇深度好文：2996字 | 8 分鍾閱讀
組織管理
在企業管理中，有效運用激勵機制是提高員工工作效率，增進員工主動性的必要手段。
多數公司都會綜合自己業務本身以及目标，制定相應的激勵機制。
但是有些公司的激勵機制起到了正面的效果，員工主動性更強了，對公司業績也有很大助益，但是有些公司的激勵機制卻失效了。
不起作用？原因在哪裏？
人的行爲是由激勵塑造的，但有時人們的所言和激勵信号之間經常存在沖突，因此會傳遞出混合信号。
混合信号是導緻我們激勵政策失效的主要原因，那麽如何避免混合信号？如何設計一個有效的激勵政策呢？
一、激勵，有這麽重要嗎？
激勵在企業的管理和運行中重要嗎？答案是很重要。
激勵的作用不僅體現在企業内部的管理上，對企業外在形象的塑造也是至關重要的。
比如，當企業想要改變自己的定價策略或者面臨新産品上市的時候，該如何向公衆傳達這種變化的信号呢？
以可口可樂首席執行官道格拉斯 · 依維斯特爲例，1999 年，他接受巴西某報社的采訪，探讨了一種激勵方案。
其想法涉及自動售貨機自動測溫的新技術，依維斯特若有所思地說，我們可以利用這項技術，讓自動售貨機爲商品定價。
當天氣炎熱時，人們更想購買可口可樂，他認爲氣溫升高時應提高可口可樂的價格。
這是基本的經濟學原理：價格随需求的增長而上漲。可口可樂平時賣 1 美元，在炎熱的日子裏，自動售貨機會對氣溫做出反應，将價格提高到 1.5 美元。
類似的動态定價在航空公司、酒店等很多行業中并不罕見。然而，溫控定價的消息一傳出，顧客不高興了。媒體推波助瀾，稱依維斯特的定價計劃是 " 利用忠實客戶需求的冷血策略 "。
可口可樂沒能塑造出一個好故事。依維斯特的錯誤是，給故事留下了太多可供自由解讀的空間。他不應隻讨論想法的技術層面，還應巧妙地設計故事。
比如，可以将平時汽水的價格設置成 1.5 美元，天氣冷的時候汽水的價格降爲 1 美元。很難想象，在冷天以打折的形式獎勵顧客會遭到抵制。
這兩種做法，基于同樣的經濟學原理但是采取了不一樣的激勵機制，所得到的結果卻完全不一樣。
可口可樂的錯誤讓我們看到了在這個過程中激勵及其信号是如何掌控故事的。如果設計得當，激勵就可以幫我們有效的應對這些變化，塑造一個良好的外部形象。
二、混合信号：激勵政策爲什麽不起作用？
既然激勵機制這麽厲害，爲什麽有時候會失去作用呢？
因爲許多激勵會傳遞出令人迷惑的混合信号。
什麽是混合信号？設想一下，一位首席執行官告訴員工，團隊合作至關重要，但他爲成功而設計的激勵措施卻基于個人的工作。
結果顯而易見：員工會忽略首席執行官的話，努力實現個人成功和金錢收益的最大化，因爲他們從激勵中讀到的信号是：做好個人工作才是最重要的。
也就是說，你的所言和所行傳遞出了不一樣的信号，我們把這種現象稱爲混合信号。
而混合信号的存在正是導緻激勵不起作用的重要原因。混合信号的例子包括：鼓勵團隊合作，卻激勵個人成功；鼓勵長期目标，卻激勵短期成果；鼓勵創新和冒險，卻懲罰失敗；強調質量的重要性，卻按數量計酬。
尤裏 · 格尼茨教授在《混合信号》中就以自己的經曆舉了一個例子。在他的兒子羅恩長大的過程中，他會告訴羅恩，" 好人不能說謊，誠實是好人和壞人的區别 "。
有一次，他帶羅恩去了迪士尼樂園。排隊買票的時候，牌子上寫着："3 歲以下：免費。3 歲及以上：117 美元。" 輪到他們付款時，售票員問道羅恩多大了，他說：" 差不多 3 歲。" 但幾個月前，羅恩剛過了 3 歲生日。
進了迪士尼樂園後，一開始他們玩得很開心。但半個小時後，羅恩說：" 爸爸，我搞不明白。你告訴我，壞人才說謊，但你剛剛說了謊！" 羅恩從格尼茨教授這裏獲得了兩個相互矛盾的信号：即他的所言和所行（爲了逃掉 117 美元門票）是不一樣的。
這裏就出現了混合信号：你說的是一套，但在激勵面前做的卻是另一套。緊接着，等他們抵達下一處遊樂設施時，門口豎着的牌子上寫着，" 僅 4 歲及以上可玩 "，這時羅恩說：" 我剛滿 4 歲！"。很顯然，在父親的所言、所行中，羅恩已經做出了選擇。
這也是激勵爲什麽會喪失作用的原因：很多時候人們的所言和激勵信号之間經常存在沖突。
你可以對所有人宣稱，你注重誠實的品質，但光說沒用。爲了言而有信，你需要采取代價高昂的行動去支持它。
如果你說的話與提供的激勵措施一緻，信号就是可信的、易于理解的；反之，信号就是矛盾的，激勵也很容易失效。
三、如何避免混合信号，實現有效激勵？
那，工作和生活中，我們應該如何避免混合信号的産生呢？
混合信号的問題其實可以轉化爲一個簡單的問題，即：應該獎勵什麽？
在許多情況下，績效涉及的因素很多，但獎勵隻針對其中的某個方面，通常是最易衡量的一個方面。
所以 " 一刀切 " 的措施通常會向員工傳遞出明确的信息：專注于能獲得金錢獎勵的指标，忽略其他所有因素。
重要的是，激勵會影響不同目标之間的矛盾關系，當用它來獎勵一個行動或結果時，你需要理解和掌控激勵的影響方式，否則就可能傳遞出相互沖突的信息。
因此，避免混合信号發生的要點是，你要确認激勵的指标正是你想促成的目标。因爲激勵人們增加某個維度的産出，就會對其他維度産生意外的影響。
比如，爲什麽世界各地的司機都會爲了避免堵車而做出各種措施，隻有公交車司機從來不走捷徑？
這大概率是因爲公交車速度的快慢和他們的報酬之間并沒有太大的關系。在無激勵的情況下，公交車司機沒有動力去尋找那條最快的路線，他們按時計酬。車到終點站後，隻需掉頭繼續駕駛，直到輪班結束。
在 2015 年的一項研究中顯示，智利公交車司機對激勵措施有敏銳的認識，并對激勵結構的變化做出了快速反應。
如果也像美國公交車司機一樣拿時薪時，他們沒有動力尋找最快的路線。用我們的術語來說，他們收到的信号是：" 耽誤乘客的時間沒什麽大不了。"
但智利通過改變激勵結構，讓司機的工資基于當班時的乘客人數，他們收到的信号是：" 管理層關注的是上客量。"
司機的行爲會随之發生巨大的變化。新的激勵結構促使司機減少延誤，他們會像你我一樣，尋找節省時間的路線，而且駕駛時間會更長，休息時間會更短。
從這個案例中我們可以看到，在對司機的薪酬方案進行決策時，是選擇效率還是安全舒适？很大程度上在于公司需要先确定自己想要促成的目标是哪一個。确定了之後，就可以選擇與司機目标一緻的激勵措施，避免傳遞混合信号。
其次，激勵設計者應該遵守的一條重要規則就是：了解誰爲産品付費，誰享受獎勵，并記住，他們可能不是同一個人。
比如，想象一下，你現在正要從北京飛往廣州參加朋友的生日聚會。假設國航的單程機票是 1000 元，東航的單程機票是 700 元，你會選擇哪個？大概率你會選擇東航。
如果你乘飛機不是去聚會，而是到廣州出差，機票由公司支付呢？因爲你經常乘坐國航的飛機，并有它的積分，那麽這時你有更大的可能性會選擇國航的飛機。畢竟，公司支付機票，而你可以獲得裏程積分。
如今，所有主要的航空公司都有飛行常客激勵計劃。每飛行 1 公裏或花費一定數額，客戶就能獲得積分，這些積分日後可以兌換航空旅行、升艙或其他各種福利。
這些方案通過增加轉換成本來激勵我們保持忠誠。但其獨特之處就在于，在許多情況下，選擇航班并享受忠誠計劃的并非機票付款人。
因此，在設計激勵的時候，很重要的一點就是要清楚的了解我們的激勵措施是作用在誰身上的。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
分享、點贊、在看，3 連
