The following article is from 華夏基石管理評論 Author 夏驚鳴
作者 | 夏驚鳴 華夏基石産業領袖塾導師、集團副總裁、高級合夥人、首席專家
來源 | 華夏基石管理評論，管理智慧
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沒有人才梯隊，企業的機制就會失靈。人才梯隊是一個企業形成依靠人、但不依賴人，能夠自我新陳代謝的關鍵。
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人才梯隊：
組織能力的核心構成，組織的 " 腰 "
單一的 " 人才 " 概念不能轉化爲組織能力，隻有 " 人才梯隊 " 才具有組織能力。
1. 人才梯隊是組織能力的第一 " 構件 "
從組織能力建設角度看，組織能力主要由四部分構成，我稱之爲 " 四個構件 "：一是人才梯隊，二是管理機制，三是組織體系，四是企業文化。
這四個構件之間的内在邏輯是，首先一定要有人，人是最關鍵的；能夠激發人的工作動力的，是管理機制；激發動力後，組織體系決定了一個企業（平台）及員工的工作效率；而企業文化則是前三個構件所體現出的導向、理念和原則。四者形成一個閉環。
但是，組織能力的第一構件一定是 " 人才梯隊 "，而不是 " 人才 "。單一的 " 人才 " 概念不能轉化爲組織能力，隻有 " 人才梯隊 " 才具有組織能力。
企業固然需要依靠 " 能人 "、" 牛人 "，甚至是 " 大人物 "，可是如果形成了依賴，就有很大的風險——一旦某個能人、牛人，或大人物出了問題，就會對組織産生很大的破壞作用。
企業過于依賴能人、牛人，是企業沒有實現組織化的弊端。如果企業形成人才梯隊，這個問題就能夠避免：一個人出了問題，他後面還有 " 七八條槍 " 可以替補！因此我一直強調，沒有人才梯隊，企業的機制就會失靈；有了人才梯隊，一個企業或是組織就可以實現自我新陳代謝。
人才梯隊是一個企業形成依靠人、但不依賴人，能夠自我新陳代謝的關鍵。
2. 人才梯隊是管理的 " 腰 "、業務發展的 " 劍 "
人才梯隊就如一個人的腰，沒有人才梯隊，經常會讓企業的管理當局 " 腰 " 硬不起來。
比如說，當你感覺到一個人不合适的時候，想處理，但沒有更合适的人，爲了不影響業務，就采取縱容和容忍，淩駕于組織之上的氛圍與諸侯就是這麽産生的。
沒有梯隊，隻有人才的企業，容易形成博弈、相互讨價還價的不利管理的局面；一些能力、牛人爲了維護自身的既得利益，也不願培養隊伍，擔心帶好了徒弟餓死了師傅。長此以往，人心渙散就會在企業裏蔓延，人才脫穎而出的通道堵塞。
缺乏人才梯隊，當業務快速發展的時候，你會感覺到無人可用，" 人到用時方恨少 "。在企業的成長過程中，根據業務擴張的計劃，人才梯隊的培育相當重要。
人才梯隊建設一方面需要大量的 " 空降部隊 "，進行組織能力的突擊性、戰略性、結構性調整與提升，另一方面必須根據業務增長，配合應屆生的招聘，通過一年又一年的招聘、戰鬥、培養和選拔，自然而然就形成了内生的、可以新陳代謝的人才梯隊，支撐公司的戰略和穩健的發展。
培育人才梯隊的三個核心原則
1. 必須匹配業務發展
人才梯隊建設，必須有一個前提，那就是公司有明确的事業增長空間，如果沒有業務的擴張與增長，要那麽多人幹什麽？
緊扣業務發展戰略，培育和建設人才梯隊，否則這項工作就失去了基礎，非但變得毫無意義，而且會帶來人員臃腫，那麽，這項工程就不是投資，而是費用了。
2." 牛犢式培養 " 爲主，空降爲輔
企業在轉型期，空降部隊是一個戰略性的舉措，但從應屆生就開始的 " 牛犢式培養 " 對于企業未來具有極端的重要性。
如果僅僅依賴空降兵解決企業增長的人才問題，那麽這個組織就始終無法穩定。原因在于：空降部隊不是 " 賽 " 出來的，必然引起互不服氣，從而導緻這種等級的穩定性很差，流動率也會很高。
而應屆生形成的人才梯隊等級是依靠每年的業績 " 賽 " 出來的，不是 " 相 " 出來的，那麽這個等級就是穩定的。
此外，" 牛犢式培養 " 還有一個優勢是，人生第一份工作的應屆生，相較于跳槽的空降部隊而言，就如初戀般，對企業會帶有更多的夢想，會更容易産生事業認同感、忠誠感和榮譽感。
3. 漸進式生長、選擇性培養
人到用時才恨晚。如果一個企業想把一個 8 歲的組織一下子拉伸成 20 歲的組織會怎麽樣呢？扭曲和痛苦！因此，人才梯隊的建設，是一個與業務擴張同步漸進式生長的過程，也隻有如此，才能形成梯隊。比如講蘇甯的 "1200 工程 " 是通過 10 多年的時間，在潤物細無聲中形成了組織的人才梯隊。
另外，人才梯隊的形成不僅僅是一個培養工程，也是一個較長期的磨合、曆練和考察的過程。培養的過程事實上是一個優勝劣汰的選擇過程。隻有在競争中勝出、在戰鬥中成長起來的人才才能進入到企業的核心人才梯隊中去。
人才梯隊建設的三大要素：
等級、評價、競争
人才梯隊的關鍵在于評價，而不在于有多少等級，評價區分開了，梯隊就自然形成了！
剛才說了企業的人才梯隊是管理的 " 腰 "，是組織動力機制的主要實施對象。沒有梯隊，企業的考核機制、用人機制等就會失靈了。當然，有梯隊，沒有動力機制，人才梯隊也不可能發揮出作用來。
動力機制包括 " 等級——評估——競争（分配）"，本質上就是價值分配機制。人才梯隊隻有與組織動力機制有機結合起來，才能成爲企業價值創造的源動力。
因此，我把 " 人才梯隊——價值評價——競争流動 " 也叫做組織持續奮鬥機制，即企業即使某個人不奮鬥了，但組織可以持續奮鬥。當然，我們培育梯隊，根本目的不是爲了換人，而是爲了發展。
1. 等級：有層次、有落差才叫梯隊
等級是價值分配機制的價值區分。它包括職位等級、薪酬等級、人才梯隊。爲什麽要有等級體系呢？因爲我們首先需要有一個區分不同價值高度的 " 梯子 "，不然，我們就不能區分不同的價值，就無法激發動力。就像一個湖面，水面一直都是平的，水不能流動，也就沒有動能。如果我們掘開一個口子，有了落差，水就流動起來，自然就有動能了。
等級是梯隊建設的一個核心要素，一定要有落差。但是在實踐中，很多企業存在一個誤區，認爲多設置一些副職或者助理崗位，就形成了人才梯隊，就有了後備力量；或者是設置很多個級别，認爲這樣就形成了職業通道。
其實，梯隊建設的關鍵不在于此，而是另外兩個要素：
一是增長。梯隊是在增長的過程中形成的，增長帶動梯隊培養。
二是評價。梯隊的關鍵在于評價，而不在于有多少等級。績效優秀的及時承認，及時激勵，優先給予機會，績效差勁的，及時處理，這自然就是梯隊了。極端地說，一個企業哪怕隻有兩個等級，也可以形成上升通道，隻要是 " 能者上、庸者下 "，并不絕對需要有很多的級别來體現差别。
很多企業的員工沒有激情，感覺沒有前途，我們通常會認爲這是因爲企業缺乏職業發展通路，但更多的一個是企業的增長問題，這是一方面面。
另一方面的原因是企業裏沒有形成明确的優者上，庸者下的機制，讓員工感覺即使做得好，也可能沒有前途。這叫有通道但不通。其實評價區分開了，梯隊就自然形成了！
2. 評價：突破兩大評價難題
那麽，如何區分呢？就要靠評價了。
評價是個世界級的難題，我們在做評價的時候，經常會遇到兩個 " 世界級難題 "：
評價難題一：員工業績結果很卓越，組織業績進步不大。這個問題的關鍵在于：企業評價的不是企業所需要的。
解決之道：要做到評價的想要的，核心是要做目标管理，企業的經理人從上至下，要進行目标分解。評價不是坐在辦公室裏設計指标，而是經理人員們好好讨論企業目标實現的路徑是什麽？這些路徑中，現實是什麽？存在哪些問題和差距，應該做什麽。所有的直線經理去做目标管理，要切切實實地去做目标管理，這才是評價的關鍵所在。這一點沒有做好，必然出現考核的不是所需要的。
評價難題二：如何衡量貢獻？有人抱怨"做多錯多"，有人抱怨評價不公平。
解決之道：首先要确立一個觀念，我們不要追求評價的數量精确，而要追求評價的導向明确。
其次，衡量貢獻的關鍵在于 " 改進 "，隻有改進才是真正的貢獻，隻有衡量改進，我們才能知道，評價分數高，是在推動進步！
最後，改進的關鍵在于 " 對标 "。比如，你比過去進步，你比競争對手的進步。假設，我們的企業要做成行業内的中國第一，那麽就要對标行業裏的中國第一，那麽，我們的考核目标怎麽定？一定是要超越對表競争對手，考核目标實現了，就是 " 天下第一 " 了。" 天下第一 "，是考核出來的，不是自封出來的。
➤案例：
考核如何做到導向明确
2012 年，我輔導過一個成長型中小企業。這個企業招募了一批人才，由于企業較小，加上老闆不太善于溝通，企業養成了經理們總是與老闆讨價還價。他提出要解決一件事情，下面的負責人會給他提出很多不能做的理由。因此，這些事情就不了了之了，老闆也沒有辦法，但工作推動太慢，老闆又非常着急生氣。當他問我怎麽辦的時候，我告訴他，很簡單，隻要做到這樣幾條，這個問題就解決了：
一是明确股權激勵。
二是進行考核。考核也很簡單，除了業績和關鍵任務指标外，再加四個行爲指标（權重爲 40%）。四個行爲指标如下：
交代的任務馬上行動
能夠不斷發現問題
能夠提出問題的解決方案
能夠推動去解決問題
當年年底，這位老闆告訴我，現在下面的同事一個個變得行動迅速，能夠不斷地提出問題，提出解決方案，并能夠主動去解決問題。
如果真把上述四個行爲做到位，一定會産生業績，這就是導向明确。
對于評價，我曾總結：沒有評價，企業的管理機制會 " 死機 "。薪酬的問題往往是評價的問題；任用的問題往往是評價的問題；梯隊的問題往往是評價的問題。
要強調的是，一個企業評價真正要發揮作用，至少要提前 2-3 年做，因爲評價體系不僅僅爲了發獎金，更是培養管理能力、選拔人才。企業建設管理體系，評價要盡可能早做。
3. 競争：優者上，庸者下
競争。簡單直白的說，就是優者上，庸者下。現實中，很多企業由于擔心起沖突、影響和諧，因而對 " 優者上，庸者下 " 執行不堅決，或者流于形式。殊不知，競争這個環節不嚴格執行的話，等級、評價都變成假的了。所以，企業建設人才梯隊、實放動力機制一定要敢于落實"優者上，庸者下"的策略。
➤案例
大約在 2012 年的時候，我爲一個企業做文化綱領，綱領中确立了用人原則、分配原則等等。但要落地時，老闆不忍心了，或者不願面對這種沖突。後來他給我打電話，問我怎麽辦。
我說，文化綱領起作用，就是 " 用 "，如果要讓企業的文化綱領成爲一張廢紙，那麽可以不必處理，但是如果你真的想把企業做的更好，真的想讓文化綱領發揮作用，那就要按照文化綱領中明确的原則去處理問題。
然後，這位企業家跟我說，明白了。他馬上就把兩個早應撤職的人撤了。結果是什麽呢？處理沒有引起任何不良反應，因爲這些原則是共同讨論後的共識，是企業共同的承諾，另一方面，員工不但沒有異議，反而是看到了希望——原來是看不到希望，做的再好，這些位子總是被元老占着，但現在看起來不是了，在這個企業隻有做得好才能有前途，做得不好是沒有前途的。
沒有競争流動機制，一個組織會淤積。因此，對于競争策略，企業一定要認真、堅持、必達目标的态度來堅決執行，這也是企業管理真正發揮力量的關鍵所在。
