可口可樂不斷調整品牌形象，逐步成爲印度人日常生活的一部分。
可口可樂的印度故事始于 1950 年，當時這款美國碳酸飲料迅速在印度都市中流行，成爲時尚的象征。然而，随着印度政府在 1977 年實施更嚴格的外資限制政策，可口可樂選擇退出市場。在此空白中，本土品牌 Thums Up 崛起，填補了印度碳酸飲料的市場空缺。1993 年，可口可樂重返印度，通過收購 Thums Up 等本土品牌，迅速重奪市場半壁江山。令人意外的是，可口可樂并未急于推廣其經典産品，而是選擇保留 Thums Up 的本地定位，以迎合印度消費者的忠誠與偏好。
如今，可口可樂已深深融入印度社會，通過本地化的産品和營銷策略赢得消費者。從寶萊塢明星代言到滿足農村市場需求的低價 " 小可樂 "，可口可樂不斷調整品牌形象，以适應印度多元文化和地域特色，逐步成爲印度人日常生活的一部分。
說明：本文主要參考自 How Coca Cola Lost India ( And How They Won Her Back ) （2019 年 10 月 10 日，Medium）
初入印度：跨越文化鴻溝的品牌滲透（1950-1977 年）
1950 年，印度市場迎來了美國碳酸飲料巨頭可口可樂的入駐，可口可樂在新德裏建立了第一家工廠。當時的印度飲料市場以傳統飲品爲主，諸如本土的 Lassi（拉西，印度的傳統酸奶飲料）、椰子水以及果汁是人們餐桌上的常客。而可口可樂，這款帶有 " 西方 " 符号的飲品一經推出，就迅速赢得了城市消費者的青睐。其标志性的紅色瓶身和廣告中的歡樂形象，成爲新興中産階級和年輕群體的時尚象征。
然而，這并不是一段一帆風順的旅程。印度彼時處于尼赫魯時代的社會主義經濟模式，強調本土企業的扶持和外資的限制。可口可樂在初期成功立足印度，部分得益于印度政府對外資的相對寬松政策。然而，随着政府政策逐步向左轉，可口可樂開始面臨越來越大的壓力。
退出市場：1977 年與政府的博弈
印度的社會主義思潮讓政府對外資企業心存戒備。面對逐漸收緊的政策，可口可樂決定搶占市場，将自身品牌深植于印度文化中。在人們享受冷飲的同時，可口可樂公司也加速擴展銷售網絡，希望在政策打壓前先紮穩根基。在這期間，競争對手百事可樂因政策限制無法入局，而可口可樂卻成功立足，一時間風頭無兩。
當印度政府加大保護本土經濟的力度時，可口可樂成爲了眼中釘。1970 年代，印度國内的社會矛盾日益激化，貧富差距、飲用水短缺等問題成了政府面對的棘手難題。此時，在全國隻有 10% 的村莊能夠獲得安全飲用水的情況下，90% 的村莊卻能買到可口可樂。這一現實讓可口可樂成爲了政府批判的目标，甚至成爲外國資本主義入侵的象征。
1973 年，印度通過了《外彙管理法案》（FERA），要求外資公司在印度的股份必須超過 60% 歸屬本土企業，這一政策尤其針對外國跨國公司。更爲棘手的是，政府要求這些企業公開關鍵技術和商業秘密。對于可口可樂來說，這個要求無異于 " 觸動命脈 " ——其全球獨有的可口可樂秘密配方被視爲公司成功的根基。
在這樣的壓力下，可口可樂做出了一個震驚印度市場的決定：徹底撤出印度。1977 年，這家全球飲料巨頭關閉了在印度的所有業務。這一舉動在當時引發了巨大轟動，因爲可口可樂已經深入印度社會的各個角落，不僅是一種飲品，更是西方生活方式的象征。
本土品牌的崛起：Thums Up 的時代
Thums Up
可口可樂的退出爲本土飲料品牌提供了一個千載難逢的機會。尤其是在 1977 年，印度政府還推出了一款名爲 " 雙七 "（Double Seven）的國營飲料，以紀念 1977 年緊急狀态的結束。這款飲料一度成爲可口可樂的替代品，赢得了不少消費者的青睐。
印度 Parle 公司迅速抓住了市場空白，推出了碳酸飲料 Thums Up、Limca 和 Gold Spot，這些品牌迅速在印度飲料市場上占據了主導地位。尤其是 Thums Up，以其濃烈的口感和大膽的品牌形象成功吸引了年輕男性消費者。其獨特的廣告策略和 " 大膽、冒險 " 的形象讓 Thums Up 成爲印度市場上最具活力的品牌之一，到 1980 年代中期，Thums Up 幾乎壟斷了印度的碳酸飲料市場。
盡管這些品牌沒有可口可樂的全球知名度，但它們成功在本地文化中紮根，并且成爲印度人民生活的一部分。
重返印度：可口可樂的戰略并購（1993 年）
Limca
随着印度 1991 年經濟改革的推進，外資公司重新獲得了進入印度市場的機會。1993 年，可口可樂強勢回歸，但這次它選擇了更爲謹慎的方式。爲了迅速重建其在印度的市場地位，可口可樂選擇了并購本土品牌的策略。他們以 6000 萬美元收購了 Parle 旗下的飲料業務，包括了 Thums Up、Limca、Gold Spot 等品牌。這一舉動使得可口可樂在一夜之間占據了印度飲料市場 50% 以上的份額。
但令人意外的是，可口可樂并沒有立刻推廣其旗艦産品 "Coca-Cola"，而是繼續推崇 Thums Up 作爲主打品牌。原因在于，印度消費者已經對 Thums Up 産生了強烈的品牌忠誠度，其 " 強烈、男性化 " 的品牌定位也使其更具市場競争力。到 1990 年代末，Thums Up 在印度的碳酸飲料市場占有率高達 80%，遠超可口可樂和百事可樂。
如今，可口可樂在印度市場上依然占據主導地位，通過不斷适應本地市場需求，推出符合印度人口味的産品并深度植入印度文化，可口可樂成功将其品牌融入到印度人民的日常生活中。
品牌塑造與文化策略：深耕印度市場
可口可樂的成功不僅僅體現在市場份額的迅速回升，更體現在其對印度文化的深刻理解和營銷上的本地化策略。作爲一個跨國品牌，如何在異國文化中找到與本土消費者的共鳴是關鍵。可口可樂采用了極具本地化的文化品牌策略，将自身融入印度的文化語境中。
（一）文化品牌策略：從廣告到寶萊塢
阿米爾 · 汗代言可口可樂
可口可樂通過寶萊塢明星如阿米爾 · 汗、沙魯克 · 汗等明星代言，在印度消費者中建立了強大的品牌形象。尤其是 "Thanda Matlab Coca-Cola"（冷飲就是可口可樂）這句廣告語，完美捕捉了印度人的日常問候習慣。每當客人來到家中，印度人常常問道：" 你想喝冷的還是熱的？"（Thanda ya Garam）。可口可樂巧妙地将自己與 " 冷飲 " 的文化需求聯系起來，成爲印度家庭聚會和社交場合中不可或缺的元素。
（二）廣泛的産品線與差異化定位
可口可樂并不僅僅依賴其旗艦産品。在産品定位上，它細分了不同的消費群體，推出了包括健康導向的 "Minute Maid" 果汁和礦泉水 "Kinley" 在内的多元化産品線。同時，爲了應對年輕市場，它還特别加強了對 "Fanta" 和 "Sprite" 的推廣。這種差異化的産品策略使得可口可樂能夠覆蓋從傳統飲料愛好者到新興健康群體的廣泛市場。
滲透農村市場：戰略性價格與分銷體系
盡管可口可樂在城市市場取得了巨大成功，但真正讓其鞏固在印度市場霸主地位的是其農村滲透策略。20 世紀 90 年代末，印度農村市場仍是一個未被充分開發的巨大藍海。爲了解決農村地區的消費能力問題，可口可樂推出了價格低廉的 " 小可樂 "（Chota Coke），售價僅爲 5 盧比。通過這種策略，可口可樂不僅提升了品牌在農村的可接受度，還借助極具本地化的廣告宣傳和分銷網絡，将産品覆蓋到印度最偏遠的角落。
可口可樂通過 " 中心輻射 " 模式，将産品從工廠運至中心倉庫，再分發至偏遠地區的零售商。這種高效的物流體系使得可口可樂能夠克服印度農村基礎設施不足的問題，确保其産品無處不在。
品牌的延續與未來：全球化中的本地化成功
今天的可口可樂在印度已不僅僅是一個外國品牌，而是印度人日常生活的一部分。從城市到農村，從家庭聚會到大型慶典，随處可見可口可樂的身影。其通過并購本土品牌、實施文化品牌戰略、優化産品線和深耕農村市場，成功在這個擁有 13 億人口的巨大市場中站穩了腳跟。
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[ 1 ] How Coca Cola Lost India ( And How They Won Her Back ) （2019 年 10 月 10 日，Medium）
[ 2 ] Coca-Cola ’ s Twisted History In India（History Oasis）
[ 3 ] How Coca-Cola's Marketing led it to Dominate the Indian Beverage Market（2023 年 11 月 16 日，Marketing Monk）
[ 4 ] The Story of 77: When the Indian Government threw Coca-Cola out, and its Subsequent Revival | LinkedIn（2022 年 5 月 8 日，作者：Steve Saldanha）
[ 5 ] Coca-Cola India - Wikipedia
本文來自微信公衆号 "FBIF 食品飲料創新 "（ID：FoodInnovation），作者：FBIF，36 氪經授權發布。
