圖片來源 @視覺中國
文 | 矽谷藍圖，作者｜蔡老師，編輯 | Devin
吳昊老師 8 月 22 日的文章，" 用連接思維爲中國 SaaS 打開天花闆 "，核心觀點是中國 SaaS 隻需要更多的 " 創新 " 和 " 連接 "，就能夠走出泥潭。
我跟吳昊老師私交不錯，我們都在行業中幫助 SaaS 企業成長多年。他文章發心很正，其中很多觀點我也非常贊同。但是對于這篇文章中的核心觀點，我有不同想法，希望跟吳老師商榷：
1）中國 SaaS 和 B2B 初創企業目前的當務之急，是跑通賺錢模型。
2）" 創新 " 和 " 連接 " 隻在跑通這個模型過程中的早期階段有用，因爲需要向各個方向試錯。
3）跑通模型的中期和後期，對 " 創新 " 要非常小心，因爲 " 創新 " 是讓模型不穩定的最大因素之一。
4）隻有相對穩定的模型才能被複制，實現規模化。
5）目前大量的低效規模化和失敗規模化的案例，原因不是不重視 " 創新 "，而是太重視 " 創新 "。因爲 " 創新 "，讓模型經常變化，本身無法跑通，也就談不上後面的規模化。
6）" 創新 " 容易讓模型失去邊界。而跑通賺錢模型，我們需要清晰定義邊界：客戶的邊界，産品的邊界，交付的邊界。
7）" 創新 " 讓模型輕易改變路徑。而模型沒跑通，絕大多數情況下不是路徑出了問題，是每個環節的轉化率太低。
8）" 創新 " 和 " 連接 "，在企業尋找第二曲線時候也有用。但是，請先跑通第一曲線的賺錢模型。
9）互聯網思維也是以 " 賺錢 " 爲主，" 創新 " 爲輔。
10）我不是反對 " 創新 " 和 " 連接 "。我隻想說，講 " 創新 "，需要看上下文。
過去六年我們團隊就是在幫助初創企業跑通第一曲線的賺錢模型，幫助成熟企業跑通第二曲線的賺錢模型。
最近集中複盤了一些案例，感悟良多。
今天借吳老師文章觀點，先聊一下 " 創新 " 和 " 賺錢 "。
中國 SaaS 的當務之急，不是 " 創新 "，而是 " 賺錢 "
創新不是現階段 CEO 應該集中投入的事情。
今天 CEO 的第一要務是如何讓企業盡快賺錢和更加賺錢：搭建，走通和加固企業的 " 賺錢模型 "。
CEO 每天都應該問自己兩個問題：
1. 我的 " 賺錢模型 " 搭好了嗎？
即：我的客戶在哪裏，這些客戶的痛點我用什麽産品 / 解決方案來解決，這些客戶的需求怎麽轉化爲我的收入和利潤。這些都是需要固化下來的 " 賺錢模型 " 的關鍵要素。
2. 我的 " 賺錢模型 " 跑通了嗎？
即：我這幾十幾百上千号人的投入，人效夠高，可以賺錢，而且規模化之後可以更賺錢，也就是說模型放大之後不會掉人效。
如果 " 賺錢模型 " 還沒有，那麽 " 創新 " 對你有用，因爲你還在定義自己産品的賣點，或者隻有一個産品，連怎麽獲客，到底是靠渠道還是直銷來賣都不清楚。
換句話說，你的 " 賺錢模型 " 還在搭積木的過程中，關鍵要素還不能定，那麽 " 創新 " 和 " 連接 " 也許能幫你打開思路。
這個邏輯對正在尋找第二第三曲線的大企業來說也适用。新生意新方向，如何賺錢，全部都要重新跑一遍。
而對商業化打法的 " 創新 "，本質上不是對模型的修改，而是通過改變方法，提升轉化率，所以并不是 " 創新 "，而是 " 升級 "。
所以除了特定場景和行業，對大多數企業來說，" 創新 " 和 " 連接 " 應該隻發生在一個新的生意形成賺錢模型的早期階段。
但是一旦賺錢模型有了初步的形狀和結果，那麽你的唯一重點就是把這個模型的每一個關鍵要素跑通，盡快跑通，不要留卡點。然後實現規模化，規模化的賺錢。
切記：隻有穩定的模型才能被規模化，因爲不穩定的模型很難複制。
中國 SaaS 需要理性看待 " 創新 "
" 創新 " 讓企業不停的做加法，尋求更大的市場，更廣的客戶群體，同時通過 " 連接 "，搭建 " 平台 " 來承接這個宏大的，投入很大但很難賺錢的商業故事。
" 創新 " 讓我們忽視了做減法的好處，比如隻做更小範圍，更精準，更加容易賺錢的客戶群體。
" 創新 " 讓我們在跑通 PMF 或者規模化過程中随意改變 " 賺錢模型 " 的關鍵要素，大大增加了跑通的難度。
" 創新 " 讓我們的注意力隻是向外，忽視了 " 賺錢模型 " 中内部高效商業化組織的重要性。
" 創新 " 讓大量中國 SaaS 的 " 賺錢模型 " 在開始成型之後不停改變模型關鍵要素，由于不穩定而不能複制，最後的結果就是低效的規模化。這個可能就是 SaaS 模式看上去不難做，在美國也做的很好，但是在中國舉步維艱的根本原因之一。
多花時間搭建一個穩定的 " 賺錢模型 " 吧。堅持兩年，你就會像藍圖客戶一樣，也發現 SaaS 不難做。
在這個過程中，你必須對 " 創新 " 和 " 連接 " 非常小心，不要輕易的破壞模型。
穩定的模型才能讓企業規模化賺錢，穩定的模型必須擁有 " 邊界 "
今天跑出好結果的企業，對如何賺錢這件事，給出的答案無一例外是：" 邊界 "。客戶的邊界，産品和交付的邊界。
過去六年藍圖的實踐表明，穩定有 " 邊界 " 的模型，是企業規模化賺錢能力的基礎。
第一個是客戶的邊界
比如隻做某個垂直行業的邊界，隻做若幹行業的頭部客戶的邊界，隻做一份具體目标客戶名單的邊界。
藍圖的一家 SaaS 戰略咨詢客戶，兩年前一塊關鍵業務從大中小客戶都做，到選擇隻做幾個行業的頭部客戶，到今天擁有大量頭部客戶，和一個能夠接的住井噴需求的高人效商業化組織。
另外一家我的管理層工作坊客戶，也是做 SaaS 的中國企業，由于隻做全球頭部客戶，今年的銷售人效超過 400 萬。
有一家參加我們 8 月 25 日上海 CxO 閉門會的上市公司，也指出當初做的最正确的決定，就是選擇了一個對的行業，集中投入，才有了後來的成功。
聚焦高質量客戶直接帶來了高人效和高轉化。從結果來看，的确一切好事從一份好客戶名單開始。
第二個是産品的邊界
因爲有了清晰的客戶邊界和定義，我們可以隻做一套對切入這個目标客戶群體有幫助，是剛需的标準産品，而不是一套大而全的标準産品。這個是從大産品聚焦切入小産品。
對于之前主要商業模式是 GMV 流水的企業，通常做法是在 GMV 流水的關鍵節點新做一套标準産品。這個是大平台加上小産品。
産品有邊界，企業反而離賺錢更近。這些企業産研投入雖然還是巨大，但是相比原來大很多、全很多的投入，整體投入還是會降低幾個數量級。
第三個是交付的邊界
哪些交付企業自己做，哪些由生态做。
這個牽涉到如何把生态養起來和毛利問題，也牽涉到全員人效的提升。交付邊界比客戶和産品邊界的設定要更難，因爲交付團隊自己不會主動設定邊界。
毛利低于某個閥值的項目不做，交付有邊界，生态起來更加容易，商機轉介紹會更多，毛利會更高，人效也會更高，企業就離賺錢更近。
SaaS 這個商業模式怎麽賺錢其實很清楚。定義好客戶的邊界，産品的切入點，看好新簽漏鬥的體量和赢單率，新簽客戶的交付成功率，和老客戶的複購增購率以及金額 / 交付邊界，這個雪球一旦滾起來，就可以非常賺錢。
我們戰略咨詢客戶的經驗表明，定義好這些邊界，走通 " 賺錢模型 "，一個高人效的 SaaS 生意快速複制長起來并不難。
每一家 SaaS 企業都應該做成平台的宏大叙事應該結束了
" 連接 " 對于想要成爲生态核心的大平台和以 " 連接 " 爲主要産品賣點的細分行業來說當然重要。但是單從企業個數來看，這些平台和細分行業隻是極少數。絕大多數的 SaaS 企業，今天需要考慮的是，在我沒有成爲大平台的前提下，如何找到精準的好客戶，如何早日開始賺錢。
同時，每一家 SaaS 企業都應該做成平台的宏大叙事應該結束了。 搭建平台需要極大投入，忍受長周期的虧損。很多 GMV 的流水看似龐大，但跟國家法規變化，上遊互聯網大廠的政策變化息息相關，其實非常不穩定。以目前的融資環境，如果你還沒有做成行業頭部的大平台，或者還在圍城之外想要起步搞平台，我認爲你要三思而行。
互聯網大廠之所以成爲大廠大平台，首先也是因爲搭建 " 賺錢模型 " 的能力。" 創新 " 和 " 連接 " 是要花錢的。他們花得起這個錢，是因爲有一個超級賺錢的主營業務。他們嘗試跑通一個新的 " 賺錢模型 " 之後，也會要求短時間内實現規模化複制。
這個 " 賺錢模型 " 裏面一定有清晰的客戶，産品和交付的邊界。
CEO 的責任
任何環境下，初創企業 CEO 的責任就是，在跑通第一個方向的賺錢模型之後，壓強跑通一個規模化複制的商業化組織，産生利潤和現金流，實現規模化賺錢。然後再投入做第二個方向的嘗試。
這個事情你不能全部外包給銷售 VP 或者商業化負責人，因爲 CEO 最理解業務全貌，可以站在更高視角思考。
你需要多花時間在賺錢模型上面：我要做哪個客戶群體的生意才能賺錢？我産品和交付的邊界在哪裏？我的賺錢模型的基本款 – PMF 模型長什麽樣子，應該怎麽實現标準化獲客，銷售和複購增購？我現有的賺錢模型，即便已經規模化了，還有什麽可以升級優化，提效加速的點，或者還有什麽卡點沒解決？
" 創新 " 和 " 連接 " 隻是特定場景和特定階段的助推劑，同時也能讓賺錢模型失去邊界，不穩定，所以你要非常小心。
對成熟企業來說也是這樣。一個商業化組織最重要的能力，就是面對每一個新市場，新生意，新方向，都能夠快速跑通一個穩定的賺錢模型，進而實現規模化複制，規模化賺錢。
CEO 的責任，就是把企業打造成一台賺錢機器。其他都是扯淡。
