過去的蔚來高管Q&A溝通會有一個小傳統。
就是蔚來的同事們會設置一個機制，與會人士們可以提前把自己的問題輸入到網絡後台，問題在屏幕上滾動，如果有覺得同樣感興趣的或類似的問題，也可以點擊投票。這樣高點擊率的問題，也就是大家最希望高管團隊回答的問題就被置頂，到時候蔚來公司創始人李斌或者總裁秦力洪會按照這樣的順序進行回答。
這樣的傳統也自然受到不少媒體朋友們的好評。一是，對于蔚來這家公司，大家的感受是，沒有架子，什麽都可以問，大家都關心的問題自然就有回答。二是，團隊們不搞什麽篩選，充分尊重雙方的溝通意願，老闆們被問到哪就回答哪，不整那些假客套。
當然，這也正造就了過去的無數名場面——"爲什麽還有人買油車"、"聞汽油味兒嗎"等等。
真實接觸下來的蔚來很随和很務實，但"小視頻"裏的蔚來都很不食人間煙火很強硬。
今年收集到問題後，李斌跟團隊說要創新一下。
因爲今年的問題創紀錄地收到了140多個，狀态火熱。李斌笑稱，過去确實沒把很多話說太準确，給公司和個人都造成了困擾。但他還是決定，要把所有問題按照順序全部答一遍。
于是就有了"兩個小時140個問題，李斌回應一切"。
狀态火熱被認爲和蔚來今年屢登頭條的公司狀況正相關。自2019年後，蔚來在今年再次陷入了"倒閉風波"，"裁員、提效、暫緩、聚焦"成爲了最近蔚來公司的關鍵詞。
李斌則回複，2023年肯定比2019年好太多了。2019年真的不知道下月工資在哪，現在隻能說挑戰巨大，但不能叫難。
面對網絡輿論場上的口水戰及惡意，秦力洪這次的态度也強硬了不少，"我們從來不是一家亂揮霍投資人錢的公司。我們也沒有在内部鼓勵低效。"
"我們隻是想對外表現的優雅一點"，并拜托"請大家了解一下真實的蔚來。"
在這場長達兩個小時十五分鍾的溝通會中，李斌一口氣回答完140個問題，同時也一如既往地坦誠相告了很多幹貨，比如汽車公司裏手機的價值，換電站是不是包袱，之後新品牌和蔚來品牌之間的區隔，蔚來是不是一家逆邊際效應的公司，以及總結了過去很多說錯的話，和交過的學費。
由于這場活動Q&A幹貨挺多，我們精選整理了一些問題，希望大家可以在這份Q&A中，看到一個更真實的蔚來。
蔚來創始人、董事長、CEO 李斌，蔚來聯合創始人、總裁 秦力洪換電不是包袱，類比"雲服務"
提問：蔚來相繼和長安、吉利就換電業務開展合作協議。如此放開趨勢下，換電還是蔚來的護城河嗎？
李斌：我們在看很多業務的時候，我們要換一些視角。大家想一下，你們覺得亞馬遜的雲服務是亞馬遜的護城河嗎？它必須是，如果阿裏說，你用我的阿裏雲去賣東西，搶了淘寶天貓的生意，我就不做阿裏雲業務了，這個CEO肯定不合格。
所以今天講，換電就是蔚來在能源雲方面的布局，它的邏輯是很一緻的，它有三個特點，第一個特點是網絡效應都很強，搞一兩個都沒有用，搞到兩千個可能有那麽一點意思，在一個城市搞一個也沒有用，一個城市搞一百個它就可以了，網絡效應都很強。第二個是它一定有一個很長的建設周期，不管是從基礎設施，還是從整個互聯互通的各個方面，它有很長的建設周期，亞馬遜的雲服務到現在建設了20年，其實很多年後它才對外開放，大概到2012年左右真正的對外開放，而且它投資确實不小。我經常問大家一個問題，就是你們知道亞馬遜的固定資産是多少嗎？廠房與設備，2600億美金。你們知道谷歌就是很輕的公司，谷歌的廠房與設備投資是1400億美金，确實要很長的時間，很大的投入，好的地方在于，建10萬個換電站不需要花這麽多錢，不需要花10萬個加油站那麽多錢，花的錢比10萬個加油站少多了，可能隻有它的幾十分之一，所以這是第二個特點，投資大，投資周期長。第三個特點很重要，都是自己先用，再開放給别人，我們今天去看雲服務公司，美國是亞馬遜、微軟和谷歌；中國是騰訊、阿裏，現在還有字節。
就這麽簡單，爲什麽？因爲你自己如果不是最大的用量，你是很難去證明給别人看的，也很難去把這個接口做得這麽好，内部首先要開放，比如說我的NIO，第二品牌第三品牌自己就要搞清楚，我的75度電，100度電，還有可能的下一步的150度電，你自己都要搞清楚它的這些東西，你才可能對外開放，自己沒有把内部搞清楚，你對外開放是不行的。所以在雲服務領域是沒有所謂完全獨立的第三方公司的。自己用一半的量，另外一半量開放給别人。所以大家如果想換電想不通的時候，你們就去想一想全世界最領先的科技公司，中國最領先的科技公司，去做雲服務，它經曆了什麽樣的過程，賠了多少年的錢，可能今天都還沒有賺大錢，但是如果他們不做這一塊的業務，那他們整個公司不管是業務的想象力，還是整個盈利的護城河，都少多了。
講的意思就是說，換電當然是蔚來的護城河，而且這個護城河随着網絡的擴大，随着加入換電網絡的同行的增加，随着他們的車逐步上市，随着他們的車越賣越多，我們這個護城河隻會越來越深，大家不要狹義地去看這件事，我們蔚來做換電，終局就是對外開放，從第一天就是這麽想的，如果大家不相信，你就從充電就知道了，第一天充電就是對外開放的，充電爲什麽對外開放容易呢，因爲充電的接口已經統一了。換電這個事情在之前沒有人成功過，難理解，那可能需要一個過程，那現在我們把各個方面都跑通了，現在大家用電池包都變成了實際上的标準，其實很像特斯拉在北美幹的事情，别人都用它的，它的标準原來也是其他公司的标準，它的充電樁建得多，别人要麽從頭開始幹，要麽加入它。大家都加入它了，這個事就沒有那麽難理解，因爲我畢竟也是從互聯網這個背景出發的，所以這個事情其實容易理解的，換電，其實我不想簡單隻說換電，是可充可換可升級的能源服務體系，是蔚來的護城河，沒有任何的問題。
提問：蔚來汽車的換電業務（NIO Power）或會獨立融資，目前有什麽可以披露的嗎？
李斌：我們NIO Power原來在2021年之前，它其實就是一個獨立的公司，我們是有外部股東的，2021年的時候買回來了，變成全資的公司，現在當然有一些投資人對NIO Power感興趣，我們也不排斥（獨立融資），但是現在沒有什麽可以披露的。現在方向上正好跟大家說一下，換電最大的好處，是一個分布式的網絡。現在一個換電站相當于買了幾台訓練的服務器。換電站沒有那麽貴，還好。所以它是一個分布式的邏輯，分布式的邏輯好處就是，我雖然是一個大網絡，但是我可以非常靈活地運營，雲有"專有雲"、"私有雲"、"共有雲"和"混合雲"，比如說十萬個站，有些站給這個品牌用的，有些站是共用的，這個很好處理的。
APP上車機上一看就可以了，比如說，蔚來品牌的用戶有些換電站，就是它專有的，相當于私有雲；有些是共享的，那就是共有雲，那其實對蔚來這個品牌的用戶來講，使用的是混合雲，專有的隻有蔚來品牌的用戶可以用，那共有的其他品牌也可以去換。這裏面當然對于運營很多細節要求就很高，對于車和站的匹配，對于電池的BMS很多東西，都需要有很多的技術方面的突破，所以這是一個技術活。全世界我最佩服的一家公司，叫VMware，我覺得它挺有想象力的，其實很有意思的，要是沒有它的話，我們今天說的cloud是根本不成立的，所以我覺得很多時候我們要通過技術突破去實現。
提問：最近蔚來在換電領域和長安、吉利的合作備受關注。看好者認爲蔚來換電模式走通，迎來落地時刻。看衰者認爲蔚來财務吃緊，被迫開放降本。爲什麽現在推進？
李斌：不是因爲财務吃緊，是因爲我們到了這個時間點了，爲什麽呢？因爲我們的共享換電網絡，是基于我們下一代的800V的超充快換平台，趕緊去開發車，越早開始，我們爲它的用戶提供服務的開始的時間也就越早，所以其實就是這麽簡單的，沒有多複雜，現在你想别人要按照這個去開發，怎麽也要一年多，最好要早一點納入它的技術的路線裏面去，它越早納入，将來要返工的越少，其實我們是先行了一點。但是跟我們自己的财務狀況沒有關系。
提問：不同車型擁有不同的底盤結構，電池尺寸也不同，這點一直制約着換電的發展。蔚來現在與長安、吉利簽署了換電合作協議，在推動換電電池标準統一上有哪些動作? 換電戰略合作協議，其中提到合作研發适配雙方換電體系的換電乘用車，這種車型的開發是在私家車領域還是在運營車領域？
李斌：這個很對，我們其實現在是這樣的大家知道蔚來的電池包發展到現在，目前都是400V的一種标準的電池包，下一代的電池包，我們可以理解成爲就有兩種電池包，一種就是給高端市場用的我們也願意分享，但是用的起的品牌确實就少一些了。還有一個就是針對大衆市場的，就是我們第二品牌的電池包，就是800V的超充快換電池包，經過了兩年反複的打磨驗證，立項是在2021年初的時候，今年年初最終定下來了。就是用了兩年的時間，這個電池包長寬高，尺寸應該是怎麽樣，接口應該怎麽樣，怎麽保證10到20年這個電池包都是可以是更大的兼容性，這個要去反複的讨論。
這個電池包是以後我們共享的主要的電池包的标準，因爲它涵蓋的車的面比較大一些，那我們還有一個入門級的，就是第三品牌，所以可以理解成爲蔚來有三種電池包共享給行業，适合大衆市場，适合入門級，适合高端市場，不同的尺寸，可以理解成爲電池5号7号，還有1号。原來大家标準統一都是在電芯層面，我們是做的叫做電池包層面把它統一掉。這個很重要，每一種包都有标準續航、長續航、超長續航，分别滿足90%的場景需求，8-9%的場景需求，還有1%的場景需求，用不同的包去做這個事情。
提問：明年是否會有新的企業加入換電聯盟，如何實現後繼的商業化？
李斌：肯定會有。技術标準完全開放，百分之百開放的，想用就用，歡迎用。這個很好的問題，其實最近還是發生了很多的事情，我們最近和專門做換電站的資産投資的公司已經完成了一些協議，他們來建換電站，加入我們網絡，收它固定的租金，利益分享，這個歡迎的，其實在IDC行業也是這樣的，騰訊和阿裏雲很多不是自己的，不一定服務器都是自己的，數據中心也不定是自己的。你有地方就可以，有電的容量，又相信蔚來你就建，我們是很歡迎的。
高端是技術，大衆市場交給第二品牌
提問：從友商的表現，有人提煉了一種觀點，"沒有豪華的品牌，隻有豪華的車型"，我理解這句話的意思是，當下不要執着于構築品牌，在汽車的産品定義上拉滿，更實際。你怎麽看？
李斌：沒有豪華的品牌，隻有豪華的車型。我覺得是這樣的，我一直說蔚來是一個高端品牌，我們把自己定位成一個高端品牌，我們從來沒有去說自己是豪華品牌，其實汽車行業對于豪華品牌和高端品牌，專業定義大家都是清楚的，肯定夠不上豪華的品牌，我必須這麽說，高端品牌我還是要技術領先，技術如果不領先的話，不好意思說自己是一個高端的品牌，如果不做原創，不好意思說自己是高端品牌，我們還在成爲高端品牌的路上。那當然品牌到最後，其實是來自于用戶的認可，用戶覺得你怎麽樣，這個要用腳投票，完全同意，汽車的産品定義要做好，這個完全同意，這個也要實際一點，但是還是那句話，用時間去看這些東西。
提問：爲什麽在這個階段推出一款面向高端的旗艦車型？
李斌：因爲面向家庭的大衆市場的車型有第二品牌去幹了。蔚來這個品牌，我們就堅決地在技術上去做突破和創新，更多說技術領先，才可以創造高端品牌，所有的高端品牌旗艦車型都是，油車時代也是這樣的，從技術領先開始的，我們還是會持續地在蔚來這個品牌上面，去通過技術的領先，打造我們的品牌，所以量肯定不會有大家期待的那麽高，但是沒有關系，我們有别的車在後面。
提問：蔚來爲什麽要在當下虧損嚴重，且受外界質疑的時候？
李斌：其實是這樣的，我們和特斯拉走的是兩條路，特斯拉最高的時候差不多賣12萬一年，但是現在Model S加上X，一個季度隻賣12000台，但是他們的價差差的非常多，中間這個比如說從30萬到60萬的這個市場，完全沒有産品，所以你看正好蔚來的車都在這個區間，特斯拉它說它的使命要去加快電動車的普及，它用Model S加上X做了一個開始，然後用3和Y服務更多的用戶。我們選擇的道路不太一樣，我們選擇了用一個新的品牌去做這件事，我們認爲這樣更符合消費的心理，我前段時間好好讀了《福特傳》和斯榮的《我的通用汽車歲月》，其實今天想的很多東西，一百多年前他們已經把這個事琢磨明白了，今天其實也是不同的路，我們認爲我們現在用三個品牌去覆蓋不同的消費需求的用戶，這個方法更符合消費者消費的這種常識的。
汽車行業有很多證明的例子，如果我們從特斯拉裏面去看，我們希望我們的NIO可以在高端市場有很高的份額，有很好的毛利，可以支持公司的發展，我們希望我們第二品牌能夠去服務更多的用戶，那這個背後的原因是什麽呢，爲什麽可以共享呢，以前也可以共享，但是不像今天共享這麽多，最重要的是在意義這個方面，可以有非常多的共享，能力的共享，比如說軟件，不管很貴的三星手機，還是相對便宜的小米，都用的是安卓，不用開發那麽多，其實智能化相關這種軟件的附用帶來這種成本的節約和規模的優勢是巨大的，我肯定不會爲了第二品牌再去招跟NIO一樣多的智能化的人，智能駕駛團隊就是一個，座艙的團隊就是一個，我們數字系統的團隊就是一個，電池的團隊都是一個，底層開發的人都是一樣的。
那隻不過是在車的工程那一塊，我們還有很多的都是共享的，我們叫做原子能力都是共享的，之所以做這件事，不需要增加太多的人，我們可以推第二品牌第三品牌，這個在以前反而是不行的，整車開發裏面，發動機共用起來，這個太難了，今天軟件代碼附用，現在容易多了。我們現在推新品牌的原因，不是因爲我們虧損嚴重，反而是因爲我們的投入都要變現，我們智能化的投入所有的都要變現，就是這麽簡單。
提問：蔚來下一代的旗艦有哪些突出的點？
李斌：9月21号，我們創新科技日講了一些概念，因爲時間的關系，講12個全棧真的隻能講框架，下一代的旗艦車型，就是我們真正地給大家看我們的技術創新到一輛車上是怎麽樣的，智能化方面的，和汽車科技本身的，這是我們的技術投入的一個結晶，我可以這麽說，絕對是全球技術最領先的一款車。這個話可以放在這裏，不能說遙遙領先，肯定是綜合最領先的一款車，你可以想象到的一些汽車的科技，在這個車上面，都會變成現實。
提問：如何看接下來整個新能源非常激烈的20-30萬級的純電市場？
李斌：20到30萬會非常慘烈，确實會非常慘烈，所以NIO這個品牌不要到這個市場裏面去了，很麻煩。我們後發制人吧，先慢慢轉一轉，然後再讓我們第二品牌入市。
提問：第二品牌的車型定位和渠道建設策略與主品牌将會有哪些不同？目前主品牌蔚來在長三角等區域表現較好，第二品牌是否将更側重二三線城市，面對更激烈的大衆市場，作爲一個全新品牌有哪些優勢？
李斌： 我們第二品牌的入市時間，雖然VB車（開發驗證試制樣車）早就下線了，但是我們不着急，按照以前VB車下線以後到發布，會比較快的，我們現在決定先等一等，讓大家先轉一轉，我們最後再做這個。肯定是這樣的方法好，等大家都精疲力盡了，我們再進去，否則現在降價，都沒有什麽水花的。
車型定位，家庭市場，品牌定位，家庭市場，這個就簡單了，什麽車好賣，一定是有道理的。家庭市場的車，相對來說好定位一些，好定義一些，基本上按照家庭的人數去定義。安全、舒适和大空間，該要的都給你，續航長一些，使用成本低相對好定義，不能說那麽好做，但是相對好定義。所以這個市場和NIO所在的高端市場會不太一樣的，高端市場除了講這些功能的體驗，很多時候要有很多的感性的體驗。高端市場确實更有挑戰性一點，但是家庭市場我們認爲是相對來說是要清晰一些的，所以針對家庭市場我們也不會推太多款車，生命周期隻有三款車，把三款車都做好。
目前主品牌确實是在長三角比較好，那大衆市場渠道是非常重要的，二三線城市都不足夠，二三線城市還要再下沉。四五線城市，而且都要跟得上，你的基礎設施怎麽跟上，你的銷售服務網絡怎麽跟上，這個很重要。比亞迪現在有五千家經銷商吧，網絡加在一起。中國一個縣城也有好幾萬人，很多大的縣城可能有十幾萬人，一個縣幾十萬人，大的縣上百萬人，不能忽略了這些市場。
提問：蔚來現如今産品層面的核心競争力是什麽？蔚來，未來在電動汽車市場上的定位是否會做調整？
李斌：從蔚來來說，我們定位一直是非常清晰的，隻做純電高端市場，不打價格戰，這是我們非常清楚的，保證産品領先，技術領先，服務符合用戶的期待。當然我們也希望在社區方面，買一輛車，還可以給到用戶一些情感的體驗，其實這就是我們一直的一個定位，沒有什麽變化。隻不過今天這個傳播環境，對蔚來這樣比較綜合能力比較強的公司，會吃一點虧。我們是二元對立論最大的受害者之一吧，我們的2萬多根充電樁，服務了80%多都是别的品牌的用戶，人迹罕至的地方都是我們的充電站在服務，因爲換電做得好，大家把充電就給忘記了，（大家以爲）蔚來的車隻能換電，不能充電，這就很麻煩。應該是可充可換可升級的能源服務體系，用戶需要什麽，就滿足他的需求。
我們的服務還可以，我不覺得我們的服務做的那麽好，大家給我們開始貼标簽，好像說蔚來服務好，産品一定不行，蔚來的技術好像就落後，這個是哪裏來的？我們累計400多億的投資，不可能就是什麽都沒有幹，如果大家去看我們在全球被行業所認可的這樣一些獎項。所以大家看蔚來的時候，不能因爲數學考得好，語文一定不行，或者說語文數學考得都好，英語一定很差，不能這樣。蔚來其實就是在今天這樣一個傳播環境裏面，稍微吃一點虧，我們是二元對立論的受害者。
建設銷能，以兩萬爲基準線
提問：今年蔚來曾經月銷量上過2萬，我們還以爲是新階段的開始，結果後來又下來了。今後，蔚來計劃如何賣好主品牌？
李斌： 這個月銷上兩萬，那是因爲有累（積）的單子，因爲我們有很多預訂制的，所以前面會有一點誤導大家，我隻能跟大家這麽說，這幾個月，我們其實鎖單數量都是持續增長的。
提問：蔚來目前月銷量大概在1.6-1.8萬左右，很多人還是覺得蔚來賣不動，但是我看30萬以上純電其實蔚來市占率是非常高的，接下來随着銷售團隊到位、效能提升，蔚來在銷量方面有什麽目标嗎？
李斌： 銷量目标我們還是希望随着銷能建設，以兩萬做一個基線。以現在産品的競争力各個方面來講，我們認爲兩萬應該是一個合理的目标。早一點先回到兩萬這條基線，再往上走，當然保持40%以上的份額，那将來有很多的新的進入者進來，也會搶掉一些份額的，我們希望份額可以穩住。
提問：對明年的市場如何判斷？蔚來将如何出牌去應對？
李斌：明年後年我一直說是資格賽的後期階段，特别是現在很多同行都是純電的，現在基本上都是負毛利或者很低很低的毛利，大家都很煎熬，我們先活下去，把後面的産品準備好，技術保證優勢，我們一直說我們三個高優先級，第一個要保證我們這個技術和産品領先，第二是銷售服務網絡，第三個就是三個品牌九款車型的研發。
提問：你曾說，要在蔚來銷售體系加強銷售能力，達到月鎖單3萬輛的水平。目前來看，收效如何？
李斌：收效大家可以這麽想，在今年明降暗降過去幾個月這麽慘的情況下，蔚來可以保持價格穩定，量還可以穩定住，而且我們鎖單量是逐月在上升的，如果沒有這個銷能的建設，那大家想一想，我們數字就會往下掉了，我們今年内部複盤，最大最大的一個教訓，就是上銷能上晚了，應該在今年的2月份開始上銷能。大概6，7月份能夠産生銷量，我們那個時候有很多的意向，真的因爲跟進不夠充分，不夠及時，流失掉了客戶。我們其實6，7月份才開始意識到這個問題，我們确實上晚了，這是今年一個很大的教訓，要不然今年我覺得多賣一到兩萬台應該沒有問題的，從2月份開始上銷能的話，5，6月份新車發布的時候，正好可以跟得上，會好很多。這确實是一個很大的教訓。
提問：今年以來，不少車企都高調宣布出海計劃，蔚來目前出口情況如何？企業判斷出口闆塊對銷量提升的幫助大不大？
李斌：我們兩年前就開始在挪威（進行布局）。我們第一年隻拿一款車去，而且我們都是全直營的。應該這麽講，目前包括将來的很長一段時間，我們都還是在學習階段。怎麽可能像我們這樣一個高端的品牌，到歐洲到海外這麽一個市場，就可以立刻打開局面，這個想得太天真了，我們得做足夠的市場準備，當然我們也學到了很多的東西。短期（歐洲市場）對我們銷量的幫助，确實可能還不如中國的一個中等的城市。
但是我覺得我們學到了很多的東西，這些學習誰都繞不過去，當然因爲現在的車定位在高端市場，我們去别的地方賣，确實意義也沒有那麽大，當然了，我們在澳門賣得很好，澳門是屬于中國的，但也是我們海關意義上的境外，蔚來在澳門賣得很好，在澳門的高端品牌市場裏已經是第一名了，兩個換電站已經把整個澳門變成了全部百分之百的"電區房"，這個确實特别好。（所以說海外布局還）會有很長的路要走。
"收縮"是研發加強，"制造"暫緩
提問：電話會議上提到，蔚來将對三年不盈利、或對毛利提升沒貢獻的項目進行調整，比如電池自制。這是否是一個短期行爲還是長期行爲，比如調整電池自制是否就是完全叫停？另外，目前所有的業務都偏向于提升盈利能力，蔚來現在有沒有利潤回正的時間預期？
李斌：這是一個很好的問題，我們确實三年内不能改善财務表現，我們拿電池來舉例子，把電池大體上分成兩個環節，一個是研發，一個是制造，研發提升毛利表現肯定有機會的，研發完了，讓别人去産，這個有機會，但是制造，它短期三年内提升不了毛利表現，因爲電池制造有很長的投入期，這個投入期不光占着資金，還要爬坡，提升良率，要做到這個達到一個财務上算毛利比你去外采要便宜的這麽一個時間是很長的，那我們今天肯定不具備這樣的一個資源去支持這件事，這件事舉那個例子，三年内哪怕做的特别好，做的再好，也改善不了毛利，還要增加很多固定資産的投資，這個就會采取别的方式，總的來說研發換毛利是高優先級。固定資産換毛利，固定資産投入換毛利，這件事能推就推，能往後搞就往後搞，當然規模換毛利，那很自然的它是一個該做的事情，就是車賣多了，毛利自然會好，管理效率上找毛利，這都是必須的事情。
提問：降本增效和内部人員與業務的精簡，目前進展到什麽程度了？哪些業務部門受影響比較大？哪些業務部門在逆勢擴招？
李斌：像是智能駕駛肯定是逆勢擴招，也不是逆勢擴招，比如說DS的部門，操作系統，智能化相關的部門，總的來說都沒有受什麽影響。哪些部門受影響比較大，前面講到了一些，像是确實我們的電池制造這些部門，還有一些就是我們其實是在内部做了很多部門的合并，這個也省出來了一些人，11月份我發的内部信裏面說的事情，基本上都已經做完了。
前段時間也有人帶節奏，說我們要啓動新一輪，這是沒有的事情，但是持續的去優化組織和效率，這個是每個公司都該做的事情，大家可以理解，我們經過了過去幾年的發展，組織裏面肯定有一些效率不高的項目，調整必須要做的，我們之所以選擇在11月份調節，考慮了很多的因素，花了兩個多月的時間，一個一個部門去過兩年的經營計劃，把兩年的事情想清楚再看這些組織該怎麽調。
提問：小鵬、理想都在今年成本控制上作出了表率，尤其是小鵬，顯然戰鬥力和節奏提升了，您怎麽看這一局勢？蔚來會有什麽動作嗎？
李斌：恭喜小鵬，蔚來會有什麽動作，就是學習，學習同行。
提問：行業一直比較關注蔚來的盈利情況，今年蔚來已然果斷采取了一些舉措，如裁員，與其他車企洽談換電合作等，對于明年财務情況有什麽樣的目标和期待？
李斌：明年我們希望毛利能夠提升，虧損和今年相比，我們肯定希望可以縮窄，運營效率肯定是希望能夠改善的，持續的做，這個裏面沒有什麽大招，不會去做的就是那種大開大合，我們不會做這個事情，我們還會做優化持續的降本，持續的提效。
提問：你提到過蔚來今年上半年組織不夠敏捷，所以對組織進行了一系列調整，具體舉措包括什麽？現在達到預期了嗎？
李斌：現在組織敏捷肯定好了一些，因爲每個公司都會有自己的一些慣性，就像我前面講到的，我們銷能的事情，去年确實四季度一直都是等着交車，去年四季度有很多訂單在那裏等着交，我們發現好像情況有點變化了，我們采取行動了，不夠果決，所以一個企業組織的這種慣性是非常可怕的，我們最好的時候可能是三個月，今年我們在年終的時候，評估慣性是九個月，現在我認爲我們現在基本上差不多回到了三四個月左右，我覺得還沒有到曆史最好的時候，當然我希望這種組織慣性，就跟刹車一樣的，我們蔚來的刹車表現一直很好的，35米，這麽大的車，35米可以刹住，其實這個技術含量還是很高的。那組織管理其實也是一樣的，要收放自如，我們現在還是有點距離。
提問：内部信之後，是否有切實的行動和變化？
李斌：我們研發的預算管理，還是比較緊的，沒有像大家想的那樣。大家可以這樣看蔚來的效率，大家想一下今年4個月可以推5款車，你們覺得我們的效率是高還是低，今年确實正在做的事情，就像9月21日說的，12個全棧我們做的事情比别人确實要多一些，但是我覺得這些也是保證我們技術領先的一個基礎，我們選擇自研多了一些，選擇底層做的事情多一些，但是長期來說，我們認爲這個是有意義的。
我們希望每個項目都要去看它的投資回報率，在建一套體系，這個不管是在研發方面，包括我們的營銷方面，包括我們的日常各種管理方面，我們希望每個項目立項的時候，都要去非常細緻的算清楚這個投資回報率，大家要有一個投資回報的概念，當然這個過程，很痛苦，要求我們的同事又要做很多的底層邏輯的思考，不是每個人都可以做到的。
蔚來不是一家亂花錢的公司
提問：今年下半年以來，關于蔚來的負面言論持續發酵，久久揮之不去。在2019年斌哥對于起步期遇阻曾比喻爲"新出生的孩子，大家于情于理應祝長命百歲而不是其他"。如今，蔚來作爲新勢力已然不新，對于現在面對的關于銷量、現金流、運營模式等困境，如果還以人的發育成長階段作比，斌哥怎麽看？
李斌：我們作爲新勢力确實已經不新了，我們其實跟2019年比，不一樣在于，今年跟去年到目前爲止銷量還是增長的，增長了33.1%。跟整個大盤整個行業比是差不多的，全行業是33.9%。我們有很多的同行做的非常好，比如說比亞迪，确實做的很好，還有很多做的都非常好，我們和他們比，确實進步空間還是巨大的，我們就繼續努力吧。
其實汽車行業最大的戰略就是産品戰，如果可以重來的話，現在一些産品規劃包括一些産品的定位一些産品的細節，應該做的更好。我是覺得我們因爲産品定義不精準，因爲産品的規劃做的确實不夠細緻，肯定是讓我們少賣了車的，我覺得少賣幾千台肯定有的，那這個就是我們交的學費。我們就是下一代的産品，我們就更清楚的知道是賣給誰的，它爲什麽會買，這個我們會更清楚的定義這件事。
提問：當前蔚來經受着一些外部困擾，因此做了不少變革也放棄了部分曾經堅持的東西。這是否意味着蔚來的初心和長期主義會慢慢改變、消失，變成一個大家不認識的公司？又有什麽是蔚來一定會堅守始終忠于自己的東西？
李斌：不會變的，我們的初心不會變的，長期主義也不會變的，長期主義不是不做好短期執行的借口，老講長期主義，容易在公司裏面衍生出一種文化，就是不看短期的執行，這個肯定不行。短期的話是一個月一天，每天要交東西的，當然有的時候不太願意聊，所以以後大家不要說蔚來是一家長期主義的公司，會麻痹我們的同事，就說蔚來是一個追求短期執行的公司，這樣挺好的，說我們目光短一點沒有問題的，我們同事就會被鼓勵，我們是一家講執行效率的公司，你們老給我們貼長期主義的這個标簽，那我們自己很多同事就真的信了。這也是二元對立，這樣肯定不行，要把短期執行做好，所以最近我希望大家說我們是一個有執行力的公司，四個月發五款車有執行力，對不對，蔚來這麽點錢，幹這麽多事，挺有執行力的。
提問：從蔚來降價開始，包括最近的蔚來取得整車制造資質準備獨立造車，很多報道都會把你過去立過的flag翻出來，你擔心這種"打臉"會影響公司形象嗎？
李斌：很多把我列的flag翻出來，打臉就打吧，不能保證自己說的每句話都是對的，那就不要說話了，當時我确實是這麽想的，此一時彼一時，現在我也是這樣想的，我可以跟大家說的就是我一直對自己的一個要求就是在這個時間點，我說的話是我的想法，是真實的想法。我說一句話頂一萬年，我又不是神，做不到。所以沒有什麽，我不覺得這是一個問題。
提問：有人認爲蔚來的2023年比2019年還更難，您認可這個判斷嗎？爲什麽？2024年，蔚來品牌不會有新車交付，這一年怎麽過？
李斌：2023年比2019年更難？這個肯定沒有的，2019年真的不知道下個月的工資在哪裏。我們現在也有很大的用戶的基數，現在肯定有很大的挑戰的，現在是挑戰巨大，但是不能叫難，這個肯定壓力山大，但是和2019年比還是要好一些的。
提問：一段時間以前，斌哥說"現在沒必要買燃油車"，我相信斌哥肯定看到了很多超前的行業動态，雖然當時很多人不理解，但是到了現在我相信大多數人都不願意選擇燃油車，而去選擇了純電和増程器車型，増程器作爲一種過渡産品，那麽斌哥覺得純電替代増程器車型大概需要多久之後？
李斌：我這兩年最後悔的一件事情，不知道當年是誰錄的，本來是ET5發布會之後很小的一個場合，大概也就二三十個人，都是我們的車主媒體，大家聊開心了說了這麽一句話，現在變成了我的一個标簽，感覺成了一個狂妄無知的不食人間煙火的一個人。首先我要承認我說錯話了，因爲那麽多油車用戶，買油車肯定有很多的原因。有的人家裏沒有辦法裝充電樁，還有自己想買家裏人不讓他買，有很多的原因……有很多人從來沒有試過電車，還有很多人對電車有很多的擔心顧慮，我覺得我那個話說的肯定太早了，可能再過五年會合适一些。因爲我在說那個話的時候，應該是2021年12月份，那時新能源車的滲透率不高，現在已經40%了，現在新能源車在一線城市已經超過了50%。如果考慮油車的用戶，新能源車在保有用戶的比例太低了，兩千多萬輛在三億多輛裏面僅占個位數的比例，我說的那句話肯定要檢讨，就是說錯話了，是錯了。
增程現在賣的挺好的，那肯定是有原因的。對于家裏可以裝充電樁的用戶，經常要出遠門的用戶，有它的意義。理想做的也很好，我就不去評價了，特斯拉賣的非常好，比亞迪的純電車賣的也很好，各有各的選擇。現在賣的最好的還是油車，60%的份額還是油車。前一段時間有幾個朋友都勸我說做增程，我算了一下覺得不劃算。
提問：一些人認爲蔚來是一家逆邊際效應的公司，怎麽看這種說法？
李斌：不可能賣一輛賠一輛，我們有毛利，不可能是逆邊際效應，隻要有毛利，就是正邊際效應。去年到今年上半年，我們确實受到了外部因素影響。這個事情沒有什麽可抱怨的，繼續往前走，逐步毛利恢複，逐步銷量企穩，産品逐步交付，保持定力，把目标一個一個實現。加強風險意識，管理資源邊界，是需要去做的事情。
提問：今年的争論比較多一些，前幾天，蔚來跟理想之間也有一些不一樣的讨論。你們怎麽樣去看待這種争論對于整個行業的一些影響，或者是對于新能源汽車普及有些什麽幫助？
李斌：我跟理想沒有什麽口水戰。
秦力洪：首先，我們在一個受到大家高度關注的行業裏面，不是一個壞事。這個行業不管是技術路線，競争格局，發展前景都還沒有塵埃落定，還是在一個高速發展，并且存在多種可能性的階段，一切讨論都是對的，但是有些動作、手法，有跨界的或者是超過邊界的行爲，不提倡，我覺得正常的讨論，認真的讨論，哪怕錯了都沒有關系，每個行業都在讨論中成長的。但是沒有任何一個行業是讨論而成長，還是要幹出來。我們也在密切關注讨論，蔚來經常在各種被讨論的漩渦裏面，我們本着有則改之無則加勉的态度在看。有很多話是胡說八道，沒有任何事實依據，捏造事實搏流量長久不了，是我們的基本态度。
李斌：最近一直說一個詞叫"真我出圈"，少被别人誤解，争取讓大家多了解我們，讓更多人認識我們知道我們，而不是被貼各種标簽。
秦力洪：有人試圖把蔚來推到一個劇情裏面，覺得老闆很昏庸，我們不是這樣的，我們是一個超級務實的公司，九年的時間7700項全球專利，不是忽悠來的，你把它即便當成一個苦勞，也夠别人幹十幾年的。像是今年我們用四個月的時間，全新發布和交付了五款新車，不管怎麽樣，可以把這些車如期的交付出來，是高度效率的表現，有人覺得我們搞換電站是不務正業，但是一個中國品牌在世界上立足高端有一定的差異化，你總得有一些所依靠的東西，不是簡單的口水戰加價格戰可以換來的。我們也在做嘗試，我們不敢保證我們的每個嘗試都一定是對的，但是我們一定很認真地在嘗試，如果做錯了，該交的學費我們要認，但是絕對不是在揮霍投資人的錢，我們沒有在内部鼓勵低效。有人說蔚來的員工都不加班，誰過來試試看，我們歡迎他們來體驗一個月，但是我們也不能夠公然地去鼓勵一個加班的文化，因爲違反了勞動法，這個平衡要掌握好。我們的每個員工至少是絕大部分同事都非常努力，因爲我們珍惜這個年代，珍惜這個重大行業的黃金發展期，我們的同事們也珍惜他們職業生涯最好的時光，我們有的時候選擇少說，人家就會說你看他默認了，有點難。所以今天（也是年底）在這跟大家溝通一下，可能各位老師們跟我們溝通比較多，大家更能夠看到我們是怎麽樣的，像李斌站在這裏跟大家溝通兩個小時，一直站着說話，回答140個問題，誰有他這麽謙遜和接地氣，回答問題質量放在一邊，至少是一個苦勞。
李斌：潛台詞就是質量一般（笑）。
秦力洪：請大家要理解一個真正的蔚來，我們希望對外表現的優雅一點，并不是說我們不會吃苦，我覺得大家要跟我和李斌來卷，誰的辦公室面積是更小的，誰的個人收入是在創業公司老闆裏面最低的，我們兩個人非常卷，共用一個12平米的辦公室，沒有一個獨立的辦公室。我們兩個出差，跟我們公司最一線的員工出差标準一模一樣，我們也坐公務艙，自己掏錢的，我們經常住酒店自己貼錢的。我們公司不論級别，就是一個标準，卷點這個吧。我們在用戶面前展示出來，我們要做一家有追求的公司，這個行業值得你去追求。
李斌：不能因爲我們的服務還可以，就想當然的覺得我們公司是亂花錢的，這個不客觀，也不真實。
