作者：彼得 · 聖吉
來源：《第五項修煉：學習型組織的藝術與實踐》，中信出版集團 , 領教工坊（ID:ClecChina）
編者按 :
大多數人遇到增長極限情況時，往往試圖使勁兒推動增長：假如是員工不滿意，你就不斷提拔年輕員工，以便使他們高興；假如是新産品開發速度降低了，你就啓動新的産品開發計劃，來彌補那些已經陷入困境的開發計劃，或者更使勁兒地推動變革計劃。
這種反應是可以理解的。不幸的是，你越使勁兒推動你所熟悉的杠杆，負反饋作用的阻力就越大，你的努力就越是徒勞無功。
一個正反饋（放大）過程開始啓動，産生一個期望的結果。它創造一個成功增長螺旋，但也在無意之中産生副作用（在負反饋過程中顯現的），從而使增長逐漸放緩，這一模式就是增長極限。
采用的管理原則：不要強行推動增長，要消除限制增長的因素。
結構
每個增長極限的案例中都有一個正反饋（放大）過程，在一段時間裏它自己就會産生增長或改進作用。然後它會碰到一個負反饋（穩定）環路，後者開始發揮限制增長的作用，改進速度會因此放緩，甚至完全停止。
增長極限的模式在各個層次的組織結構中都發揮着作用。
比如高科技公司，它可能由于自身開發新産品的能力而快速成長。随着新産品的增加，收入就會增加，研發經費也會增加，工程技術和研發團隊也都在擴大。但後來，這支蓬勃發展的技術團隊變得越來越複雜和難以管理。而管理這支團隊的負擔落到了團隊中的高級工程師身上，結果他們就沒有那麽多時間去做工程技術工作了。這樣，由于最有技術經驗的工程師的精力被分散到管理工作上了，因此導緻産品研發的時間延遲，以及新産品推出的速度下降。
要理解增長極限模式圖，首先應當看懂正反饋增長環路，它是最初提供增長勢頭的結構模式。我們現在就來沿着環路走：記住，增加新産品會産生利潤，利潤增加會再投入到更多的新産品開發中。
然而，到了一定階段，影響作用會發生變化——比如這裏，研發經費增加到一定程度，會逐漸導緻研發工作複雜程度太高。結果是，如果不把高級工程師的寶貴時間從産品研發分散到管理上，就無法保證對研發工作實施足夠的管理。經過一段時間的延遲（延遲的時間長短依賴于增長率、産品複雜程度和工程師的管理技能），新産品推出的速度就會放緩，從而降低整個企業的增長速度。
另一個增長極限的例子是專業組織，如律師事務所或咨詢公司。一開始規模較小的時候它們增長非常快，職業晉升機會也非常多，公司士氣高漲，年輕有爲的員工激情迸發，并期待在 10 年内成爲合夥人。但是随着公司發展壯大，它的增長速度也放緩了。也許它的利基市場已經開始飽和；也許到了一定規模以後，創始合夥人對保持快速增長再也沒什麽興趣了。不管出于什麽原因，随着增長放緩，職業升遷的機會就會變少，年輕的專業人員之間的競争就會更加激烈，從而使整體的士氣受到影響。這種增長極限的結構可以用下圖表示：
在這裏的每個結構模式中，限制作用都逐漸變得越來越強大。開始階段的快速增長，後來卻神秘地消失了。高科技公司也許再也不能恢複自己開發突破性新産品的能力，因而也無法再現快速的增長了。
增長率可能逐漸下降到很低的水平，甚至其正反饋環路可能掉頭逆轉，變成負增長。比如律師事務所或者咨詢公司，由于喪失了利基市場的主導地位，公司的士氣很快進入實際的下降環路，也就是正反饋作用環路的逆轉。
增長極限模式常常讓組織變革受阻：開始似乎進展順利，後來就失去了動力。比如，許多變革措施，盡管開始很成功，但後來卻失敗了。随着計劃好的變革措施的實施，解決問題的成效開始得到提升，對變革的承諾投入也得到加強。但是，變革越是成功，就越可能對有些人産生威脅，于是他們就會開始拆台，去阻止變革的實施。
負反饋作用的結果之一，就是讓希望發生的變革措施的實施在一段時間裏很順利，但随後就進展緩慢，并且往往最終衰落、敗北。而變革推動者對結果的失望和反應，又往往讓事情變得更糟。他們越是極力試圖推進變革，别人越是感到威脅，結果是阻力越來越大。
實施 " 準時化 "（just-in-time）存貨管理和其他 " 精益 " 或 " 柔性 " 生産系統時，也會遇到類似的互動作用，因爲這些系統都依賴供貨商和制造商之間的信任關系。
最初的生産過程的柔性和成本績效後來無法持續改善了。這些生産系統的供應商，後來往往會要求成爲獨家貨源，以降低突擊供貨帶來的風險。這對于制造商來說就是個威脅，因爲他們習慣于向不同的供貨商多頭訂貨，或者通過競标戰讓供貨商之間相互殺價。這時，制造商對新供貨系統的承諾和信心，也會随之動搖。供貨商也一樣。于是，他們都更有可能通過繼續使用過去的多頭訂貨和多家供貨的方法，來避免風險，也因此而破壞了準時化系統所要求的相互信任的關系。
大多數人遇到增長極限情況時，往往試圖使勁兒推動增長：假如你無法打破壞習慣，你就傾向于更勤奮地監督自己的行爲；假如你的人際關系出現問題，你就會花更多時間或更努力地嘗試改善關系；假如是員工不滿意，你就不斷提拔年輕員工，以便使他們高興；假如是新産品開發速度降低了，你就啓動新的産品開發計劃，來彌補那些已經陷入困境的開發計劃，或者更使勁兒地推動變革計劃。
這種反應是可以理解的。開始階段，你看到改進，就想繼續做下去，因爲不管怎樣，眼下工作畢竟頗具成效。當改進的速度下降時，你還想再加把勁兒來使之恢複。
不幸的是，你越使勁兒推動你所熟悉的杠杆，負反饋作用的阻力就越大，你的努力就越是徒勞無功。有時人們幹脆放棄原來的目标，比如，不再試圖控制自己責怪别人的傾向，不再追求變革的目标，不再要求精益制造的改進（或者，很可能表面上沒有撤銷正式計劃，但實際上不再繼續追求變革計劃的成功，因而遠遠不能把成功變革的潛力挖掘出來）。
但是，處理增長極限的情況還有另一個方法。每個增長極限情況的杠杆作用都在負反饋環路上，而不在正反饋環路。要改變系統的現狀，就必須辨别并改變負反饋限制因素的影響。這可能要求你采取自己未曾想到的措施，做出自己未曾考慮過的選擇，并完成對獎勵和行爲規範系統的困難的變革。僅靠減肥食譜也許不可能實現你的減肥目标——你需要加快新陳代謝，這可能要求你做有氧運動。保持愛情與伴侶關系，要求你放棄 " 完美伴侶 " 的理想——這種隐性的理想目标妨礙着你們持續改善關系。
随着專業服務公司的成熟，繼續保持士氣和工作效率，就要求一套與以往不同的行爲規範和獎勵機制：尊重優秀的工作成績，而不是在等級體制中的地位。這可能還要求平等地分配具有挑戰性的工作，而不是偏向 " 隻有合夥人 " 的資曆。
企業成長了，要繼續保持有效的産品開發，就必須分配好由于越來越複雜的研發組織工作而帶來的管理工作負擔。爲解決這個問題，有些企業采用分散式管理，有些雇用外部專業人員來管理充滿創新活力的工程師隊伍（不是件容易的事），還有的企業則開發組織内部願意做管理工作的工程師的管理技能。
如果能成功實現諸如精益制造等領域的變革計劃，那麽這些計劃肯定是屬于更大範圍的管理變革實踐的一部分，而後者一定包括改進員工内部的互動關系，以及與供應商這類的重要外部業務夥伴的關系。成功案例通常特别要求有真正的變革措施，包括重新分配控制權力，以及處理由于放棄單邊控制而帶來的風險。這往往是改善與關鍵供應商關系的長期努力的一部分，這也同時能幫助那些供應商提升能力。維持傳統單邊控制的意圖必然帶來不信任感，而要克服這種不信任感就必須實施這些變革措施——如果單邊控制的意圖不改變，即便全世界的精明管理方案加在一起，也不可能克服維持現狀的負反饋作用的強大阻力。這就是爲什麽成功領導了精益制造的老手們總是強調，精益制造是 " 文化變革 "，而不隻是技術變革。
增長極限模式還有另一個啓示：限制作用總會存在的。一種限制因素被排除或削弱了，增長就又回來了，但新的限制因素還會出現。
老練的領導者總是關注着下一組限制因素，努力去理解其性質，思考如何去對付它。對有些情況，比如生物數量的增長，根本的經驗教訓是：增長自然會逐漸停止。試圖排除限制因素以延長增長，實際上可能會适得其反。考慮到正反饋作用可能産生的變化速度，假如想阻止極限的到來，那它到來的時間就可能比我們想象的要快得多。
如何寫出你自己的 " 增長極限 " 故事
了解某個系統基本模式的最好方法就是結合你自己的情況将它畫出來。越是主動地分析并思索這些基本模式，你就越容易認清它們，并找到杠杆作用點。
大多數人的生活中都有許多增長極限的模式結構，要識别這些結構，最簡單的方法就是考察行爲模式。事情會不會在一開始越變越好，但之後就神秘地停滞不前？如果遇到這種情況，你可以嘗試去分辨構成其正負反饋回路的因素。
首先，辨認出正反饋——什麽變得更好了，又是什麽行動環節帶來了改進？（也許正反饋中還有其他組成因素，但通常這裏至少有一種狀況在改進，而且肯定有一個行動環節帶來了這種改進。）比如，這也許是個組織整體進步的故事：好比就業機會均等的招聘工作。這種招聘工作的次數不斷增長，這是行動。這種行動導緻狀況的改進，即女性與弱勢群體在員工中所占的百分比的增加。當管理層中女性所占百分比增長的時候，對這個招聘活動的信心和投入就會增加，這将給管理層中的女性數量帶來更進一步的增長。
然而無論怎樣，總有一個限制因素存在，它往往是一個隐性目标、一個規範标準，或是一種有限資源。
第二步是去認清這個限制性因素和它所帶來的負反饋。是哪種 " 減緩行動 " 或者阻力開始介入，使情況不再繼續改善了呢？在這個例子裏，主管中到底有多少女性和弱勢群體就算 " 太多了 "？有些經理可能對此有想法，他們心裏的那個數字就是限制因素。一旦接近那個門檻，減緩行爲，也就是經理們的抵制，就開始了。那些經理不僅會抵制更多機會均等的招聘，他們也很可能會爲難那些已經上任的新主管。
一旦你看清了自己的處境，就要開始尋找杠杆作用點。你不能過于用力，因爲那樣反而會加強阻力。可能更需要的是減弱或者消除限制條件。爲了取得最好的效果，可以在現實生活中測試你的增長極限故事。向其他人說說你的看法。先在現實生活中，實驗你有關小規模事件杠杆作用的想法。比如，先找到一個你能夠接近的人，你覺得他的頭腦中有一個隐性的限額，認爲某個數字的女性主管就是 " 足夠多的 "。你可以向他發問。（本文完）
作者介紹：彼得 · 聖吉，美國麻省理工學院 ( MIT ) 斯隆管理學院教授，國際組織學習協會 ( SoL ) 和索奧中國的創始主席。
