以下文章來源于行動教育 ，作者陳軍
作者 | 陳軍 順豐速運集團原營銷副總裁
來源 | 行動教育，管理智慧
咨詢合作 | 13699120588
文章僅代表作者本人觀點，圖片來源于網絡
大客戶，驅動業績增長最大的杠杆點
我在企業營銷一線幹了 18 年，如果你要問我：驅動業績增長最大的杠杆點是什麽？我的答案一定是大客戶。因爲大客戶能帶來大業績、大利潤和大品牌。企業增長越是困難的時候，越應該在大客戶這個杠杆點上發力，想盡一切辦法撬動大客戶的規模化增長。
2008 年，我親身經曆了大客戶這個杠杆點是如何發揮威力的。
那一年，我受順豐集團王衛總裁的邀請，出任順豐集團總部營銷負責人。然而，當我進入公司以後，發現當時正值金融危機肆虐，公司主戰場珠三角許多中小企業紛紛倒閉破産，需求萎縮導緻公司業務下滑。國際物流巨頭紛紛趁機進入國内市場，開始對國内大客戶的争奪。
面對這種局面，我該如何破局呢？在分析了公司的客戶結構以後，我毅然選擇大客戶作爲這場營銷戰役的切入點和破局點。
2008 年，電視購物、網絡購物、郵購等新型購物方式方興未艾，這讓我看到了一個絕佳的大客戶群體。打開全國地圖，我們鎖定了 100 家電購、網購和郵購平台企業，并針對這一大客戶群體的需求，主推代收貨款業務。
這個想法得到了王衛總裁的積極響應和大力支持，他親自将代收貨款業務定義爲順豐的一級業務。緊接着，我們在全國各分公司抽調了 15 名銷售精英，組建了一支銷售特種兵隊伍，這支隊伍也理所當然地成爲了順豐代收貨款項目組的攻堅團隊。經過兩周的集訓通關以後，大家各自奔赴目的地，開發自己鎖定的大客戶。爲了更好地與這群人一起戰鬥，我也鎖定了幾位大客戶親自開發。
一年後，這場銷售戰役結束了。我們成功拿下了地圖上的大部分代收貨款客戶，再加上全國其他中小代收貨款客戶的開發，一舉創造了年代收貨款數百億元的交易紀錄，極大地緩解了公司現金流緊張的局面，并且爲後續公司擴張打下了基礎。随着 2009 年順豐順利拿下了民航執照，開始買了第一架飛機，逐漸鞏固自己在快遞高端市場的領先地位。
在營銷管理一線的 18 年間，我親身參與并帶領團隊開發了數以千計的大客戶。正是無數次類似的經曆，才讓我深刻地理解大客戶才是業績增長最大的杠杆點。與行動教育合作的 10 年裏，我服務了數萬家銷售服務型企業的老闆和管理者，調研了數千家公司，也親自輔導了數百家企業，發現許多企業雖然想做大客戶，但是一直不得其法，找不到其中的竅門。
這也倒逼我一直在思考，開發和管理大客戶的底層邏輯是什麽？如何才能保證企業源源不斷地流入大客戶？如何才能保證企業現有的大客戶越做越大呢？
大客戶開發管理的 3 大困境
德國古典哲學創始人康德說："世界之所以是這樣的構成，取決于你的認知。" 隻有改變了對大客戶開發管理的認知，企業才能洞察大客戶背後的本質規律，進而在戰略層面設計一套大客戶開發管理體系。
企業要開出一副好的藥方，首先要找到病症的源頭。中小企業在大客戶開發管理上遇到了哪些困境呢？三大困境：進不來，做不大，留不住。
困境一：進不來
爲什麽很多企業的大客戶開發成效不佳？連續數年調研下來，我總結出以下四個原因。
① 無戰略：首要原因是企業根本沒有制定大客戶戰略，更沒有站在更高的層面進行系統的頂層設計。
一個典型的現狀是，許多中小企業的大客戶都是老闆自己一手開發出來的，而幾個 " 英雄級 " 銷售員僅憑借各自的悟性和運氣開發大客戶。這種單槍匹馬式的大客戶開發模式根本無法保證大客戶的持續增長。
② 無組織：透過許多中小企業的組織架構圖，我可以清晰地看到：很多企業根本沒有建立起開發以及管理大客戶的組織架構。
領導喜歡自己下場抓業績的企業往往做不大，因爲重視組織建設的企業家發揮的不是個人能力，而是通過設計組織構架和調兵遣将，将合适的人放在合适的位置上，以最大程度激發營銷團隊的整體戰鬥力。
因此，當企業過了創業生存期時，老闆就應該重新定位自己的角色：自己不再是銷售特種兵，而是銷售特種兵教練，而教練的職責是培養團隊、發展組織。
③ 無畫像：由于工作的關系，我訪談過不少銷售人員。當我問他們：公司的大客戶畫像是什麽？針對大客戶的産品畫像清晰嗎？很多銷售人員都說不清楚。
試想一下，如果這些銷售人員不能準确地判斷誰可能成爲自己的大客戶，那麽開發大客戶無異于大海撈針，最後的做法就是眉毛胡子一把抓。
因此，企業必須要确立清晰的客戶标準，精準鎖定大客戶畫像。分類标準越清晰，大客戶的畫像就越精準。
④ 不專業：銷售人員不專業也會導緻大客戶進不來。與一般客戶的銷售相比，大客戶的銷售難度可以說是指數級的，其最大的特點是銷售金額大、決策鏈條長、專業性強。
如果把這個過程比喻爲挖井，普通銷售人員可能挖到地下 5 米就能看到水了，而大客戶銷售人員要挖到地下 50 米才能看到水。
在挖井的過程中，随時還可能出現意外，如果銷售人員中途放棄，那麽一切都将前功盡棄。企業的銷售人員如果沒有挖深井的專業能力，那麽是難以搞定大客戶的。
困境二：做不大
我觀察到的第二個典型困境是 " 客戶進來了，但是做不大 "。
我在咨詢過程中觀察過一些做招投标的企業，發現它們大多都有一個共同的 " 毛病 "：銷售團隊費了九牛二虎之力将一個大客戶成功開發出來了，但是大客戶提供的生意卻隻能帶來蠅頭小利。
也就是說，企業在大客戶身上投入了大量的資源，但最終得到的回報卻與之不成正比。
爲什麽很多大客戶做不大呢？仔細分析下來，我發現背後至少有三個原因值得深思。
① 無管理：爲什麽大客戶給企業的份額會很小？一種可能是企業沒有設計針對大客戶的維護體系，導緻客戶開發做不深、做不透，這是很緻命的；
另一種可能是企業市場部研發産品的能力沒有跟上，無法 匹配大客戶不斷升級的需求。
② 無機制：很多企業無法做大客戶還有一個核心的原因：機制的問題沒有得到解決。
這裏所說的機制指的是科學的對内、對外機制：企業對内激勵銷售人員的機制應該如何設定？企業對外激勵大客戶的機制應該如何設定？如何吸引客戶與公司開展深度合作？
要做好大客戶開發管理，企業的一、二把手一定要成爲機制設計高手，而他們還沒有徹底領悟到這一點。
③ 無策略：" 做不大 " 的第三個原因是無策略。傳統企業拿下大客戶大多靠的是喝酒拉關系。
但是，一家企業可以喝酒拉關系，它的競争對手也可以，甚至可以比它做得更好。因此，這種做法是沒有差異的，也很難幫助企業長期經營好大客戶。
未來企業面臨的競争會越來越激烈，但是客戶根本不關心誰占上風，他們關心的隻是自己的利益。
客戶在選擇産品的時候，邏輯隻有一個：選擇最好的産品。當然，客戶真正想要的也不是企業的産品，而是産品背後的價值。
因此，在開發大客戶的過程中，企業需要價值策略和關系策略雙管齊下，隻有憑借專業能力加關系，才能與大客戶保持長期的良性互動。
困境三：留不住
在我所服務的企業中，很多企業還面臨一種非常典型的困境：企業的客戶池子就像一個漏鬥，銷售人員在前端拼命地開發大客戶，而後端卻疏于管理，從而導緻大客戶前腳剛進來，後腳就流失了。
事實上，一個健康的大客戶模型應該像一個蓄水池，企業源源不斷地向蓄水池輸送新的大客戶。
在這些新客戶進來以後，企業要想方設法地将這些客戶發展成長期客戶，讓這些大客戶能夠長期留存、複購，甚至成爲企業的終身客戶。
唯有如此，企業才能形成正向循環，讓越來越多的大客戶沉澱在大客戶池子裏。
遺憾的是，現實中有太多企業是漏鬥模型，而非蓄水池模型。其根源在于，今天很多企業沒有成立客服部，也沒有建立真正的客服體系，無法對客戶進行項目制管理。
一個健康的營銷體系應該 包括三個部門：市場部、銷售部和客服部。這三個部門分工各不相同，市場部的職責是鎖城（鎖定大客戶），銷售部的職責是攻城（進攻大客戶），客服部的職責是守城（留住并做大大客戶）。
隻有這三個部門形成一個完整的大營銷體系，才能使整個業務體系高效地匹配客戶需求。
10 大對策，
護航大客戶全生命周期管理
既然已經找到了以上十大原因，那麽接下來就要從頂層開始重新布局，設計出十大模塊，形成一套從售前、售中到售後的大客戶價值傳導體系。
爲此，企業必須要設計領先其競争對手的大客戶全生命周期管理體系，從開發前、開發中、開發後三個維度，系統化地建構一套科學的大客戶開發管理系統。
維度一：前期開發
1. 定戰略
戰略要以終爲始，站在未來看現在，因此戰略的首要任務是設定戰略目标，解決企業到哪裏去的問題。
因此，企業隻有設定了清晰的大客戶戰略目标，并将戰略目标分解到各個部門、各個員工身上，才有可能真正地将大客戶戰略落地。
企業家不妨問一問自己：我有沒有把大客戶開發管理上升到戰略高度？我有沒有設定未來 5 年甚至 10 年的大客戶戰略目标？在公司年度目标裏，我是否設定了大客戶收入在總收入中的占比？……
2. 建組織
戰略決定組織，組織是戰略實施的載體。在大客戶戰略目标定下來以後，什麽支撐大客戶戰略目标的實現呢？這就要靠組織來承接。
本質上，組織架構是一個權力系統，其核心是專業化分工。在創業初期，企業資源極度有限，所有與客戶有關的事情，從前期調研到中期成交，再到後期維護，可能都由同一個人來幹。
然而，術業有專攻。在企業發展到一定規模以後，營銷部門就需要進行更專業的分工，讓擁有不同優勢的人進行協作。專業化分工越細緻，組織的效率就越高。
3. 配資源
在組織架構調整好後，企業就要開始爲大客戶配置資源了。
一家企業經營水平的高低取決于其資源配置能力，而企業最核心的三類資源無外乎客戶、産品和員工。企業要想提高投資回報率，就必須把最好的産品資源和員工資源投給最有價值的客戶。
鎖定客戶畫像是企業的核心任務，企業要鎖定那些能夠帶來高回報的客戶；
鎖定産品畫像是爲了更好地匹配大客戶的需求，從而造出打赢戰争的武器；
鎖定員工畫像則是爲了将最好的人才資源向大客戶傾斜，也就是爲戰場輸送最優秀的特種兵。
針對這三類核心資源，企業一定要本着 " 高挑選 " 的原則，認準畫像，精準鎖定。
4. 強專業
鎖定客戶畫像、産品畫像和員工畫像後，企業就要爲銷售人員上戰場做準備了。
衆所周知，與普通客戶的銷售相比，大客戶的銷售難度大、決策鏈條長、決策結構複雜、競争格局撲朔迷離。銷售人員如果沒有經過專業化訓練，那麽很可能一上戰場就淪爲炮灰。
因此，在開發大客戶前，企業要對銷售人員做專業培訓并匹配相應的深度通關，還要打通通關和培訓的閉環，不斷地提升員工能級，以提高大客戶開發成功率。
綜上所述，定戰略、優架構、高挑選和深通關，是企業開發大客戶前必須要做到位的四件事。
維度二：中期開發
做好開發前的準備後，企業在開發中需要做好哪些事情呢？
5. 畫地圖
根據我的觀察，營銷部門最大的通病是重業績、輕管理，一切以業績爲導向。
這是因爲企業忽略了業績産生的因果邏輯：業績是果，管理是因。比如，公司今年的大客戶銷售業績目标是 5 億元，那麽如何達成這 5 億元的目标呢？
管理者首先要将達成目标的戰略地圖繪制出來：誰來賣？賣給誰？賣什麽？怎麽賣？銷售動作如何量化？考核機制是什麽？有了這張戰略地圖，企業也就有了戰略目标落地的導航地圖。
6. 抓過程
沒有好的過程管理，就不可能有好的業績結果。如果企業沒有對大客戶開發的每個關鍵節點進行科學的管理，那麽即便産生了業績，也不過是運氣而已。
什麽是有效的過程管理呢？很多企業将過程管理等同于過程監控，我認爲這種做法太簡單直接了。過程管理，是管理者對整個戰略地圖的執行過程進行有效的監控和輔導。隻有執行做到位了，業績成果才能有保障。
7. 精機制
企業在明确了 " 做什麽 " 和 " 怎麽做 " 以後，接下來就要解決 " 爲什麽做 " 的問題。
很多企業設計好了過程管理動作，但是員工卻沒有動力去執行。這就意味着企業要通過機制設計來激活員工和客戶的動力。
因此，要想做好大客戶開發管理，企業還必須匹配一套好機制。從我對多家企業的調研來看，缺少一套好機制是企業普遍面臨的挑戰之一。
8. 塑文化
當企業設計出了好機制，員工的意願就被調動起來了。緊接着，企業還需要明确大客戶的開發策略。
因爲開發大客戶需要關系加專業能力，所以企業必須要有一套标準化、可複制的關系策略和價值策略。
維度三．後期維護
9. 深綁定
開發成功并不是銷售産品的終點，而是服務大客戶的起點。這是因爲任何企業開發出一個大客戶，都會耗費大量的資源，如果在大客戶開發完以後，沒有繼續深度綁定，那麽，這是對資源的巨大浪費。
10. 高價值
大客戶有着一般客戶無法比拟的價值潛力。企業既然已經投入了巨大的資源，就必須讓這個投資活動持續産生巨大的回報。因此，在大客戶開發完以後，企業還要通過對大客戶的持續管理，繼續将客戶價值做大、做深、做透。
以上十個模塊是一套組合拳，切不可偏廢。它們可以算是大客戶開發管理過程中的導航地圖，希望能夠借此幫助企業建立一套系統框架，少走彎路。
END
