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如果我在采訪其他公司 CEO 的過程中不問有關他們公司的問題，會怎麽樣？
之前的很多年裏，作爲一名記者，我采訪過很多 CEO，采訪内容都是常規的——包括公司的發展規劃、面臨的競争、推動行業發展的經濟力量等等。但是，做這類采訪的時間越長，我越想在采訪中與 CEO 交流一些更廣泛的話題，撇開企業轉型、規模化擴張或向雲端遷移，而是談論他們是如何領導員工的、他們是如何招聘的，以及他們想給其他人或者希望曾經有人能告訴他們的一些人生建議。
從與不同 CEO 的訪談中，我學到了打造企業文化的不同方式，有的提倡在公司内部将職位頭銜放在一邊，有的公司爲所有員工提供一個月兩次的家政保潔服務，用來留住員工。
很多公司 CEO 在面試應聘者時所采取的創新方法讓我大開眼界，包括将他們的車鑰匙給應聘者，讓應聘者開車帶他們去吃午餐，或者讓應聘者評價他們有多古怪（從 1-10 分，分越高越古怪）。
當然，并非所有的 CEO 都是智慧的人。正如媒體經常報道的那樣，有些 CEO 其實是不稱職的，因此經常會受到外界質疑。
即便如此，CEO 們在識别管理、領導和人類行爲中存在的規律模式上是具有罕見的優勢的，這是毫無疑問的。
在寫了将近 10 年的 Corner Office 專欄後，我學到了一些非常寶貴的管理和領導力經驗，也聽到了很多精彩的故事。下面是其中的一些精華，和大家分享。
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你想成爲一名 CEO 嗎？
很多人都試圖破解代碼，從而找到成爲 CEO 的最佳途徑。要想成爲 CEO，金融行業從業者是否比營銷人員更具優勢？你應該擔任過多少國際性職位？具有豐富的經驗當然很好，但是經常換工作到什麽程度會表明你是缺乏專注的？
在大數據時代，爲什麽不從中尋找一些規律呢？問題在于，世界并不是這樣簡單的運行。其中有太多的變量，有太多你無法控制的因素，包括運氣、時機和人際關系。
我采訪過的 500 多位 CEO 的職業發展軌迹是各不相同的，這就讓找到其中的趨勢變得非常困難。很多 CEO 在學校的時候并不是優等生或班長，而很多人認爲隻有優等生或班長未來才有領導一家大公司的潛力。在我采訪過的所有 CEO 中，有的之前從事的是戲劇、音樂和教師行業的工作。還有一些 CEO 在學校的時候是那種典型的差等生。
這一切該如何解釋呢？如何解釋爲什麽有些人會成爲 CEO 呢？除了勤奮和不屈不撓這種顯而易見的特質外，要想成爲 CEO 還需要哪些其它的特質呢？
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CEO 的三個常見的特質
我發現了三個常見的特質：
第一，CEO 們都有一種相同的思維習慣，我将這種思維習慣稱爲 " 應用型好奇心 "。
他們傾向于質疑所有東西——他們想知道事情是如何運轉的，也想知道如何才能讓事情變得更完善。他們對人以及人背後的故事都非常好奇。
無論選擇了哪條道路，他們都不會懷疑自己是否選擇了正确的職業發展道路，而是會充分利用他們選擇的道路，并從他們的經曆中吸取經驗。
" 我對很多不同的東西都會感興趣，并試着将這些興趣以一種積極的方式融合到工作中去，把不同的點串聯起來，考慮如何将這些碎片完美地組合在一起。" Gregory Maffei 這樣說道。Maffiei 大學時學的專業是宗教學，她現在是 Liberty Media 的 CEO，這家公司涉及的領域很廣，從 SiriusXM 到一級方程式賽車等都有。
第二，CEO 們似乎非常喜歡挑戰。不舒服就是他們的舒适區。
" 通常情況下，我喜歡面對一切問題，我喜歡近距離迎接挑戰。我發現，有些人喜歡挑戰，有些人人不喜歡挑戰。我自己會本能地被挑戰所吸引。所以，我認爲這是一個先天的特質，它存在在你的 DNA 裏面。" 資深銀行行長 Arkadi Kuhlmann 這樣說道。
第三，CEO 們能夠在通往自己職業生涯巅峰的過程中的每一站都做好自己的工作。他們專注于做好當前的工作，從而獲得晉升。
這聽起來好像是顯而易見的事情。但是很多人似乎更關心他們想要得到的工作，而不是他們正在從事的工作。
但是這并不意味着你要遏制自己的雄心。無論如何，你都要有自己的職業目标，并你的老闆分享你的職業目标，向他們學習所有有關宏觀商業運作的一切知識。此外，你還需要了解各種辦公室政治（要特别注意那些試圖将所有功勞都歸功于自己的虛有其表的人）。
但是，專注于不斷刷新你自己的成功記錄，這樣其他人自然會器重你、看好你。" 你不應該隻想着升職晉升，而是要随時準備好迎接着能夠讓你升職晉升的所有機會。" 大型便利店運營商 CST Brands 的前任 CEO Kim Lubel 這樣說道。
Lubel 職業生涯的波折很好地體現了這種思維模式。她給我講了一個不同尋常的故事，她曾經申請加入過中央情報局，後來她認爲自己可能無法得到中央情報局的工作，于是她又去讀研究生了。後來，Lubel 得知中央情報局确實有意錄用她，但是這份工作最後卻落到了另一個與其同名的人身上。
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關于領導力的第一部分内容
練就領導力是非常困難的一件事，所以才會有人經常過來告訴你說：" 要想練就領導力，你必須知道這件事。" 很多商業網站會用這樣的标題來引誘讀者點擊文章。
如果問題真有這麽簡單就好了。一件事情也并不一定比另一件事情更重要。人性是非常複雜的。你最好将領導力理解爲一系列的悖論。
例如，領導者需要有謙卑的精神才能夠學到他們不知道的東西，但與此同時，領導者需要非常自信才能在一團迷霧中做出決策。一點點的混亂可以促進創造力和創新，但是太多的混亂會讓人感覺像太過無序。領導者需要有同情心并關心别人，但是如果有人拖了團隊的後腿，領導者也需要能夠果斷将其開除。領導者必須創造出一種緊迫感，但同時也要有耐心去帶領團隊中的每一個人成長。
Jacqueline Novogratz 是專注于世界窮人的風險慈善組織 Acumen Fund 的 CEO，她曾這樣說過：" 我們會成對地思考我們的價值觀。我們會談論‘傾聽和領導力’、‘問責和慷慨’、‘謙遜和大膽無畏’。你隻有有謙虛的态度才能看清世界本來的面目。在我們這個世界中，和貧困社區合作并非易事，但是我們要有大膽無畏的精神去了解爲什麽要幫助他們進行改變，并想象改變之後的樣子。"
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關于領導力的第二部分重要内容
我在上面說了這麽多，如果你要我選出高效領導力最重要的一個特質，那麽這個特質就是信譽。
根據我們的觀察和經驗，我們對老闆都會有一種直覺：我們是否相信他們會做正确的事？他們對我們會坦誠相待而不會隐瞞真相嗎？他們是否會承認自己犯的錯誤？他們能做到誰值得表揚就表揚誰嗎？他們會真正關心員工嗎，還是隻是将員工視爲自己的資産？他們向下管理與向上管理能做到一緻嗎？
" 如果你想領導别人，你必須想辦法獲得他們的信任，如果你沒有信譽，你是無法得到他們的信任的。" 福特汽車公司的 CEO James Hackett 這樣說道。當我采訪他時，他正在運營 Steelcase。
與信譽同樣重要的是你有多尊重那些爲你工作的人。你很難反駁好萊塢高管 Jeffrey Katzenberg 關于這個話題的觀點和邏輯：" 根據定義，如果有領導，就意味着肯定有追随領導的下屬，有什麽樣的領導就有什麽樣的下屬。我相信，下屬的品質與你尊重他們的程度是呈正相關的。最重要的并不是下屬有多尊重領導，而是領導有多尊重下屬。"
關于領導力不同方面的讨論有時會讓我想起俄羅斯的套娃，因爲許多品質讓人感覺是彼此包含、彼此關聯的。但是我還是回到了讓人類之所以成爲人類的首要原則：我們能從某種程度上感覺到我們是否可以信任某個人。
公共事業控股公司愛迪生國際公司的 CEO Pedro J. Pizarro 表示：" 人類是有強大的洞察力的，他們在看待地位高于自己的人時比看待地位低于自己的人時更有洞察力。"
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企業文化
在公司發展過程中的某個時候，領導團隊需要定義一系列價值觀來塑造公司文化。各式各樣的價值觀都有，有的很長，有的很簡短，有的很常見，有的非常奇怪。
但是定義公司價值觀的過程中會出現一個顯而易見的問題：有沒有一些定義公司價值觀的最好方法？在定義公司價值觀方面，我确實發現了一些規律。
簡短的價值觀通常會比長篇大論的價值觀更好。事實上，在采訪 CEO 的過程中，如果我問他們公司的價值觀是什麽，如果有 5 點以上的價值觀，那麽他們通常很難說全。如果連公司老闆都記不住公司價值觀是什麽，那麽還有誰能記住呢？
在這一點上，肯定有人不同意我的觀點，其中就包括著名的對沖基金 Bridgewater Associates 的創始人 Ray Dalio，他爲自己的公司制定了數百條原則。但是我們可以做一個試驗：如果讓那些已經确定了明确價值觀的公司對公司員工做一個測試，看員工是否記全公司所有的價值觀，這時會發生什麽呢？
公司價值觀除了不斷重複外，還需要通過其它方式對其不斷強化。例如，很多公司将自己的價值觀作爲招聘和解雇流程的一部分，并獎勵那些努力踐行公司價值觀的員工。
Michel Feaster 是一個客戶互動軟件公司 Usermind 的 CEO，他分享了自己在制定公司價值觀方面的見解：" 最好的企業文化列表是那些你想要在公司内培養的行爲。像尊重和勇氣這類價值觀的最大問題在于，每個人對它們都有不同的解讀。這類價值觀太過含糊，每個人對它的理解都不一樣。這類價值觀隻會在公司員工間制造摩擦，而無法将大家凝聚起來。"
考慮到所有情況之後，制定公司價值觀真的有用嗎？很多公司的 CEO 并不相信價值觀。風險投資公司 Storm Ventures 的總經理 Tae Hea Nahm 認爲，相比價值觀而言，其它的信号指标更有意義。
" 不管人們怎麽評價企業文化，所有這一切都與誰獲得了晉升、誰獲得了加薪、誰被解雇了有關系。你可以擁有自己明确的文化，但真正的文化是由薪酬、晉升和解聘決定的。基本而言，是公司裏那些能決定誰成功、誰失敗的人定義了公司文化。那些成功的人成爲公司所重視的價值的榜樣，而這又定義了公司文化。"
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男性 CEO vs. 女性 CEO
男性和女性的領導方式是否存在不同？我已經無數遍被問到這個問題了。一開始的時候，我很難找到他們之間的不同。但是任何歸納概括的觀點都無法成立。
當然，不同人的領導方式是各不相同的。但是從我過去 10 年裏采訪衆多 CEO 的經曆中，我發現，在領導方式上，領導者更容易受其它因素所影響，比如他們是内向的人還是外向的人，是善于分析的人還是更具創造力的人，是在大家庭中長大的人還是在小家庭中長大的人等等。
話雖如此，但毫無疑問的是，要想成爲 CEO，女性面臨的阻力要比男性大得多。即使在女性當上了 CEO 之後，這些阻力中的很多依然會繼續存在。
領導者的實際工作内容呢？不管是男性 CEO 還是女性 CEO，實際的工作内容是一樣的。CEO 必須要制定一個願景，确定公司文化、培養團隊合作意識、做出艱難的決定。所有這些工作都需要平衡好無數的領導力悖論，而且要能夠以一種能夠激發信任的方式去完成這些工作。
一個建議：我認爲是時候将 " 男性 CEO 的領導方式和女性 CEO 的領導方式是否存在差異 " 這個話題放在一邊了。我們需要更多地探讨爲什麽走上頂尖領導崗位的女性這麽少。這種關于男性和女性不同領導風格的讨論現在似乎已經過時了。在我們這麽做的過程中，大家是否同意我們不要再問女性 CEO 關于如何平衡家庭和工作這種老掉牙的問題了？而是去問她們那些與你問男性 CEO 的問題一樣的問題？
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一個最重要的面試問題
一個讓我非常吃驚的事情是，每個 CEO 對于我問的這同一個問題都有不同的回答，這個問題就是：你是如何招聘的？甚至在最近的幾周時間裏，我依然會聽到一些我從未聽說過的面試問題。
例如，漢堡王母公司的 CEO Daniel Schwartz 告訴我說他喜歡問應聘者這個問題：" 你是屬于勤奮的人還是聰明的人？（是的，在 Schwartz 看來，這個問題是有一個正确的答案的，他表示：" 你需要的是勤奮的人。你會驚訝地發現，很多人對于這個問題的回答是：‘我不需要勤奮工作，因爲我很聰明。’ 确實是這樣嗎？謙遜是非常重要的。"）
這些 CEO 之所以會想出這樣的面試問題也是出于實際需要。現在的應聘者都經過了各種訓練，他們能預測到一些常見的面試問題并爲此提前精心準備好答案，比如 " 你最大的優勢和劣勢分别是什麽？"，所以 CEO 們必須想出一些特别的面試問題，才能避開應聘者已經精心準備好了答案的面試問題。
這激發我想出了一個和很多 CEO 玩過的一個遊戲：" 如果你隻能問應聘者一個問題，而且你必須根據應聘者對這個問題的回答來決定是否錄用他，這個問題會是什麽 ?"
我之前采訪過軟件公司 CA Technologies 的高管 Bob Brennan，他和我分享了他在面試中問的問題。當我采訪 Brennan 時，他還是檔案管理公司 Iron Mountain 的高管。
" 我想知道人們有多願意非常坦誠地談論他們自己。所以如果隻能問應聘者一個問題的話，我會問這樣一個問題：‘你最喜歡你父母身上的哪些特質，最不喜歡他們身上的哪些特質？’應聘者可能會對這個問題感到憤怒，或者會好奇我爲什麽會問這個問題，或者會願意向我敞開心扉。很顯然，如果應聘者對我問的這個問題感到憤怒的話，說明應聘者太過脆弱了，不适合我們公司的環境。"
我會讓人力資源專業人士讨論這個面試問題是否太過分了。
但是，除了通過這個面試問題來考察應聘者之外，我很難想出一個更好的方法來預測我錄用的一個應聘者在加入公司後的幾周、幾個月甚至幾年裏會有怎樣的表現。畢竟，人們往往都會從他們的父母身上學習他們喜歡的特質，而努力去摒棄他們不喜歡的特質。
這個觀點在我的所有面試中得到了一遍又一遍的驗證。當我問高管們他們的父母如何影響他們的領導風格時，我經常會聽到一些力量強大的特質，這些特質貫穿于他們的生活和事業中。
廣告公司 Partners & Napier 的 CEO Sharon Napier 曾這樣說道：" 我成長于一個很大的意大利家庭，在我們家，在餐桌上争吵和大聲喧嘩是非常正常的事。我沒有意識到，當你去别人家的時候，他們家裏的人竟然沒有在争論什麽東西。所以我喜歡廣告公司裏存在的創造性緊張張力氛圍。我喜歡高水平的辯論。起初，人們會認爲我有好鬥的特點。我真的很想知道你是否有不同的意見。要想在團隊中做到這一點，必須要有足夠的信任。"
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我最喜歡的一個故事
我是從 Bill Green 那裏聽到這個故事的。在我采訪他的時候，他是咨詢公司 Accenture 的 CEO。我在采訪中問他采用的招聘方法，在交流最後，他分享了下面這個故事：
" 這個故事發生在 1991 年，我當時正在巴布森學院進行招聘。在當天招聘快要結束的時候，我拿到了一份應聘者的簡曆。我将一張藍色表格附在上面，這張表格應該是由我來填寫的，這份簡曆放在上面。這份簡曆内容很單薄：沒有參加過社團、沒有參加過任何體育比賽，什麽都沒有。就讀于巴布森學院，成績績點 3.2，金融專業。工作經驗：Sam ’ s Diner 餐廳，如需要可以提供證明人。"
" 這位應聘者是當天的最後一位應聘者，其他所有應聘者都在簡曆上鼓吹炫耀自己在學校期間的各種輝煌履曆，突然來了一位這樣的應聘者。他坐下了，他的名字叫 Sam，我說：‘ Sam，我問問你啊，你在校期間還做了哪些事情？’ 他回答說：‘還在 Sam ’ s Diner 餐廳工作過，這個餐廳是我自己家開的。每周五下課後，我就會去餐廳工作，直到餐廳打烊。我周六一天也都在餐廳工作，直到餐廳打烊。我周日一天也都在餐廳工作，直到餐廳打烊。然後我再開車回學校。’ 我在藍色表格中寫道：‘錄用他’。他非常有個性。他面臨着多重挑戰。他想出了同時兼顧學業和工作的方法。"
Green 詳細闡述了他剛才描述的特質：" 這與職業道德有關。你會發現，這個應聘者已經找到了一種方法來應對他面臨的處境。他沒有向外界尋求任何幫助，他也沒有受到他面臨的處境的影響。他隻是說：‘那是我父親的餐廳，我就在餐廳裏工作。’ 他對此對此自信，也非常自豪。"
Green 補充道：" 做出了犧牲，你就是受害者。或者，因爲那是正确的事，所以你做出了犧牲，你對此感到驕傲和自豪。這兩者之間是有很大的區别的。"
這個故事體現了我非常欣賞的一種特質：不管他們做的工作是什麽，他們都會專心緻志地做好并引以爲豪。
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我聽到的最好的職業建議和生活建議
我聽到的一條最好的職業建議是支付處理公司 First Data 的副總裁、 Willis Group Holdings 的前任 CEO Joseph Plumeri 分享的一條建議。他告訴我說，他最大的職業轉折點來自偶然的遇見，所以他的建議是：" 多出去和不同的人交流。也就是說，你要讓自己更多地走出去，多遇見不同的人、做不同的事、更多地參與其中，這時總會發生一些事情。我生命中參加的最重要的兩個場合都是偶然間發生的，僅僅是因爲我恰巧出現在了這個場合中了。"
當年，還在就讀于法學院的 Plumeri 正在尋找工作，他是在找工作的過程中學到這個寶貴的經驗的。爲了找工作，他挨個敲門拜訪了很多不同的公司，其中包括 Cogan、Berlind、Weill & Levitt 這家公司。他成功勾搭上了公司的一名合夥人 Sandy Weill，Weill 告訴年輕的 Plumeri 說，他們公司是一家經紀公司，而不是一家律師事務所。
這雖然有點尴尬，但是卻讓 Plumeri 獲得了意外的機會，因爲 Weill 爲他提供了一份兼職工作。随着這家公司後來慢慢發展成後來的花旗集團，Plumeri 在公司裏也得到了不斷地晉升，并在公司工作了 32 年，其中擔任過多個高管職位。
" 我經常建議大家說，多多露面，多參加活動，這時一些意想不到的好事将會随之發生。但是你首先需要更多地走出去。" Plumeri 說道。
我最喜歡的一條生活建議是普雷裏維尤農工大學的校長 Ruth Simmons 分享的一條建議。他給學生提的建議是：" 他們永遠都不應該認爲他們可以預測什麽樣的經曆能教會他們最有價值的東西，或者教會他們生活應該是什麽樣子。你必須在每一個轉折點上都能夠對機會保持足夠的開放和警覺，這樣你才有可能學到人生中最重要的一課。" Simmons 說道。（本文完）
你的領導力的高低
決定了成員對你的信服程度
本質上取決于個人的品行
