本文來自微信公衆号：商隐社 （ID：shangyinshecj），作者：阿空，編輯：浩然，題圖來自：視覺中國
今天，阿裏發布公告稱，阿裏與另一名少數股東同意将銀泰 100% 的股權向由雅戈爾集團和銀泰管理團隊成員組成的購買方财團出售。
公告顯示，阿裏目前持有銀泰約 99% 的股權。阿裏就銀泰出售的所得款項總額約爲 74 億元（10 億美元），預計因出售銀泰而錄得的虧損約爲人民币 93 億元（13 億美元）。
這樣看來，阿裏對銀泰長達 10 年的投資與運營成了一筆虧本的買賣。
銀泰曾是阿裏新零售戰略最大賭注之一。2016 年末馬雲首次提出新零售概念，掀起了一股新的商業浪潮，随後由張勇主導投資了蘇甯、銀泰，三江購物、百聯、高鑫零售等線下商業體，并打造了盒馬。
如今出售銀泰也意味着，新零售正在逐漸被阿裏抛棄。事實上，自 2020 年以後，阿裏便鮮少提及新零售。
阿裏敗退新零售，抛售銀泰隻是冰山一角。除此之外，淘寶清空了蘇甯易購股權、三江早已剝離盒馬，與百聯的戰略合作始終沒有涉及股權，高鑫旗下大潤發持續關店，也在考慮出售。
電商巨頭阿裏爲什麽做不好新零售？
一、阿裏爲何提出新零售？
" 新零售 " 如果有生日的話，應該是在 2016 年 10 月 13 日。
這天下午，阿裏雲栖大會開幕，馬雲提到了 " 新零售、新制造、新金融、新技術、新能源 " 的 " 五新 " 概念。
同一天上午，雷軍在中國電子商務發展峰會上也提到了新零售，希望用互聯網思維，做線上、線下融合的零售新業态。
盡管時間上雷軍早了幾個小時，但在多數人的認知裏，還是馬雲首先提出的新零售。
劉強東也迅速跟進，提出了 " 第四次零售革命 "。他認爲，零售業公認的革命有三次：百貨商場、連鎖商店和超級市場。現在經曆的是第四次零售革命，它是建立在電商的基礎上，又超越互聯網的一次革命，将人類帶入智能商業時代。
三位互聯網大佬不約而同提出了新零售，使這一概念迅速風靡電商圈和傳統零售圈。
爲什麽 " 新零售 " 不是由零售業的人提出來的，而是由互聯網人提出來的？這就不得不提電商當時的處境了。
當時，互聯網人一向扮演的是 " 解放者 " 的角色。此前 20 年，互聯網人先後改變了人和信息、人和商品的關系，推出了各種新聞門戶、社交通訊、電商、O2O 軟件。
在他們看來，線下管理落後、物流缺失、消費體驗差，可改造的空間極大。此外，到了 2015 年，一路高歌猛進的互聯網電商漸漸遇到一個嚴重的問題：流量成本和獲客成本都持續上升，用戶增速放緩。
2003 年淘寶剛創立時，網上獲取一個購買用戶的成本在 6~8 元，但這個平均成本幾乎以每年兩位數的速度持續上漲，2017 年行業平均獲客成本暴漲到 200~300 元。
電商迫切需要開拓新鮮、便宜的流量入口，這時依舊被傳統零售占據着八九成市場的線下，自然成爲電商進軍的目标。
零售業擁抱互聯網屬實是被逼無奈。
1789 年 7 月的一個清晨，法蘭西王國國王路易十六于日記上寫下 " 今日無事 "，随後便接到了大臣的告急。" 造反了嗎？" 路易十六問道。" 不，是革命，陛下！" 于是，法國大革命開始了。
類似的情境傳統零售業也經曆過。電商萌芽時，傳統零售行業對此不屑一顧，人們不相信一個網絡普及率隻有 5% 的國家，電商能有什麽威脅。
進入 2012 年，電商的攻擊性變得更強了，傳統零售才開始慌亂，但已有心無力。
關店潮席卷整個傳統零售行業。盡管傳統零售業巨頭如百聯、高鑫也在積極謀求轉型，但卻陷入船大難掉頭的窘境，成效甚微。
此時，新零售橫空出現，傳統零售也不管電商遞過來的究竟是橄榄枝，還是燙手山芋，總歸要試一試。
二、新零售的擴張
新零售戰略由馬雲提出，但将其發揚光大的是張勇。作爲天貓和 " 雙 11" 的開創者，張勇爲高速發展期的阿裏立下過汗馬功勞，由他開啓阿裏下一個戰略周期再合适不過。
阿裏的新零售布局主要通過三種方式：自營、入股、戰略合作。自營的主力軍是盒馬，先後入股了蘇甯雲商、銀泰商業、高鑫零售、三江購物、新華都等零售百貨及線下商超，并與百聯達成了戰略合作。
阿裏曾經一度傾其所有資源進軍線下零售業，幾乎每家規模達到一定體量的線下零售商都收到了阿裏的投資邀約。阿裏主要從用戶營銷、商品運營和商場三個方面，幫助線下百貨擁抱數字經濟。
2015 年 8 月，阿裏與蘇甯雲商（蘇甯易購前身）簽署合作協議，阿裏以約 283 億人民币戰略投資蘇甯雲商，持有後者 19.99% 的股權，成爲其第二大股東。
2021 年 7 月，蘇甯易購新一屆董事會産生，由阿裏提名的前大潤發董事長黃明端任蘇甯易購新董事長。這意味着蘇甯易購被阿裏正式接管。
成立于 1998 年的銀泰商業，目前在全國擁有 100 多家商店和購物中心。2004 年，銀泰百貨銷售額超過 25 億元，跻身國内零售巨頭行列。2007 年，銀泰百貨順利在港交所挂牌，成爲首家赴港上市的中國内地傳統百貨。
2014 年，阿裏正式入股銀泰百貨，以 53.7 億元港币對其進行戰略投資，成爲僅次于銀泰百貨創始人沈國軍的第二大股東。
兩年後，銀泰接受阿裏的換股通知，阿裏對銀泰總持股達到 27.9%，成爲最大股東。
次年 1 月，阿裏聯合沈國軍以 177 億元私有化銀泰商業，彼時阿裏對銀泰商業的持股提高到 74%，沈國軍則爲 16%，銀泰商業從港交所退市，成了阿裏的新零售闆塊。此後阿裏對銀泰的持股比例進一步提升。
在阿裏的構想中，銀泰需要一場由内到外的數字化革新，成爲線上線下融合的互聯網百貨公司。入股銀泰後，阿裏落地了支付寶線下支付，推出了線下導購 " 喵街 "，并推動淘品牌入駐銀泰線下商場。
2016 年 11 月阿裏投資 21 億元，獲得三江購物 35% 的股權，幫助其試點地方超市全新的購物模式，改善購物保鮮食物的體驗。
2020 年，阿裏斥資 280 億港元成爲高鑫零售（旗下擁有大潤發、大潤發 Super、M 會員商店三個主力業态品牌）控股股東，将持股比例提升至 72%，前後總投入超 500 億港元。
阿裏充分掌握了主動權，對大潤發超市進行了全面的新零售改造，比如門店數字化、數據化管理采購、供應鏈升級、大數據營銷驅動等。
總而言之，張勇在消費升級的底層邏輯上，大力推舉新零售的線上線下融合。對新零售的大規模投資，在一段時間裏确實爲阿裏提供了巨大的增長推動力。阿裏年銷售額突破萬億美元，一度成爲中國市值最高的公司，帶給股東巨大回報。
不過，2020 年開始，這一戰略按下了 " 倒車鍵 "。
2020 年 12 月 14 日，國家市場監督管理總局通告稱，根據《反壟斷法》規定，市場監管總局對阿裏巴巴投資有限公司收購銀泰商業（集團）有限公司股權未依法申報違法實施經營者集中案進行了調查，對阿裏巴巴投資有限公司處以 50 萬元罰款的行政處罰。
市場波瀾下，一陣寒意正在逼近。中國連鎖經營協會數據顯示，2020 年連鎖百強銷售規模 2.4 萬億元，比 2019 年下降了 7.2%；連鎖超市企業同店可比銷售增長整體放緩，平均增長率僅 4.1%。
疊加消費趨勢的扭轉，阿裏核心電商收入放緩，腹背受敵，中概股也集體陷入低迷。在這種背景下，阿裏此後幾乎不再重點提及新零售，也無力提及。
三、新零售走向終結
如今零售業的盛況不複存在，銀泰、高鑫零售的轉型并不順遂，蘇甯、聯華超市、三江購物、新華都等均經曆過不同程度的虧損或業績下滑，曾經衆望所歸的盒馬也在 " 自降身價 "。
銀泰百貨在阿裏助力下從 2015 年開始進行數字化改造，做了很多努力，如門店改造、集市零售、社群零售等，每年投入上億元，但并未解決根本問題。
阿裏最拿手的線上渠道，對銀泰的助力也十分有限。銀泰與阿裏之間的線上、線下導流效果并不顯著，在淘寶 " 銀泰百貨旗艦店 " 上，單品最多隻有 500 人付款。
高鑫零售過得也不太好。進入 2024 年，高鑫零售旗下大潤發持續關店，德陽、黃岡、株洲等地門店相繼退場。據不完全統計，2023 年 1 月至今，至少有 13 家大潤發閉店或宣布閉店，今年時不時被爆賣身傳聞。
2024 财年半年報顯示，高鑫零售業績再度由盈轉虧，與去年同期業績相比，虧損幅度也在擴大。且 2020 年至今，高鑫零售股價跌幅極大，幾乎 " 腳踝斬 "。
蘇甯易購更是長期虧損，2023 年淨虧損爲 40.9 億元，直到今年上半年才開始扭虧爲盈，實現淨利潤 0.15 億元。
而阿裏的 " 親兒子 " 盒馬在遭遇危機後正在進行轉型。
2021 年，阿裏經過 36 輪競價，以 2.83 億元将吳山廣場地下空間拿下，并計劃建設 " 阿裏新零售示範區 "，形成集新型商業、文化景觀、交通樞紐于一體的超大型商業綜合體。
這項目招商本來打算委托給銀泰商業集團，原定 2023 年 2 月動工，但随着阿裏新零售業務的折戟，迄今沒有動工迹象。
《杭州日報》2 月 22 日消息稱，該項目迎來新的操盤手華潤集團，将與阿裏共同推進商業開發，華潤和阿裏通過設立合營企業，各自持有的股權比例分配爲 64% 和 36%，共同控制新的項目公司。
新零售業務顯然給阿裏帶來了一定的負累。根據最新财報，2024 财年三季度，包括高鑫零售、盒馬、銀泰等在内的所有其他業務營收爲 470.23 億元，同比下滑 7%；該部分淨虧損爲 31.72 億元，同比擴大 87%。
如今阿裏已将注意力轉向了核心電商業務，正在逐漸剝離虧損的非核心業務。
除了銀泰商業，今年 2 月，蘇甯易購發布公告稱，該公司股東淘寶（中國）軟件有限公司拟将其持有的公司 18.61 億股股份（占公司總股本的 19.99%），全部轉讓給杭州灏月企業管理有限公司，每股轉讓價格爲 1.53 元，轉讓價款總額爲 28.47 億元。
9 月，高鑫零售傳出被收購合并的消息。更早在 3 月份，有消息稱阿裏或将把大潤發和盒馬出售給中糧，大潤發約預估 100 億元，盒馬約預估 200 億元，雙方框架協議已經拟定。但是沒過多久，盒馬和大潤發方面都對這則消息予以否認。
四、爲什麽做不好新零售？
其實所謂的新零售，并不能稱之爲零售業的第四次變革，僅僅是阿裏現有平台經濟模式的一種變形。
縱觀零售業的發展，行業重大變革都伴随着提升商品流通、商品制造效率，減少資源浪費，高度提升用戶體驗。脫離這些，都不是真正的新零售。
用 " 新 " 來冠名零售其實不新鮮，在過去的三十年裏，幾乎每隔 8~10 年就會被提起一次。
第一次是民營零售對國營零售的沖擊。
20 世紀 80 年代初，我國的零售基本上屬于國營形态，再早些時候還是供給制，購物需要憑票才行。
改革開放以後開始出現民營的零售，這種 " 新 " 的零售模式對比之前的國營零售是個不小的沖擊，主要來自于購物、服務上的便利。
計劃經濟年代，零售行業需要憑購物券才有購買資格，即便市場開放了，也都是貨櫃式的，由服務人員幫你取下物品，顧客覺得滿意了，開張小票，到款台付款後憑支付憑證取物。
民營零售店登台亮相後，這個流程被大大簡化，顧客的選擇也更加多樣，當時這種模式也被看作 " 新零售 "。
第二次是連鎖零售對單體零售的沖擊。
現今我們非常熟悉的連鎖店其實是舶來品，主要是從以歐美爲代表的西方管理體系引進而來，比如沃爾瑪、家樂福。這些有影響力的國際連鎖零售企業，在上世紀 90 年代紛紛搶灘中國市場。
那時中國還沒有開放式購物的場景，手推車、一站式購物、整齊有序的收銀台，全都是新鮮事，其在購物便利、物美價廉以及觸達更多顧客等方面都給當時的單點經營模式帶來不小的沖擊，引領了一個零售時代的變革。
今天很多國内大型零售企業，例如物美、華潤、華聯等，基本都是那一輪新零售風潮中脫穎而出的佼佼者。
第三次是電商零售對線下零售的沖擊。
21 世紀剛開始的十年，中國零售界的新風，則是由以阿裏、京東爲代表的電商吹起來的，對線下零售的沖擊大家都有目共睹。
電商突破了時空與地理位置的限制，并實現了更大範圍的比價效應。用戶可以随時随地選購自己所需要的商品，并以比傳統商超更低的價格購買。
" 民營零售 "" 連鎖經營 "" 電商零售 " 都是當時的 " 新零售 "，年代不同，對 " 新零售 " 的理解以及對 " 新 " 字的解釋也不同。但其核心都是一樣的，因爲零售本質上是一個面向個人的促成商品 / 服務的流通和交易的行業，每一次零售業的變革都會伴随着效率的顯著提升。
此次的新零售着力帶給顧客 " 随時随地多場景的新消費體驗 "。在這裏，顧客價值的核心是 " 體驗 "，是一種軟性心理價值訴求而非實物功能訴求，是個性化的、變動的而非标準化的、固定的。
" 随時随地 " 意味着線上、線下要相互打通，物流倉儲要更加便捷高效。而 " 多場景 " 則既要包括線上、線下購物場景，也要包括線上、線下的體驗交流場景。
通過分析阿裏現有平台經濟模型可以發現，阿裏的核心商業模式是以零售爲依托，以支付爲入口打造基于雙邊市場的平台經濟，從而通過管理商家和顧客這兩類雙邊用戶來獲得規模收益并打造購物社區。
而與線下零售商的合作，可以大大增加其支付平台的商戶接入，完善其購物社區場景，從而又可以帶來更多的顧客流量，進一步提升其平台經濟規模，構建起規模壁壘。
因此從這一點來看，此次新零售的本質仍然是換了馬甲的平台經濟模式，并非一場真正的零售革命。所謂的線上線下結合、無人超市、無人貨架等僅僅是零售形式的改變，并未顯著提升商品交易效率。
電商和傳統零售雖然都是賣貨，但邏輯迥然不同。電商擅長品牌運作、用戶經營和流量變現，但它們對于物理環境下人、貨、場的管理能力相對薄弱，這是所有電商的軟肋。
例如，怎麽利用有限的貨架實現關聯陳列，以提高商品的售出率。這是實體零售多年苦心琢磨的問題，而線上的情景不大相同。淘寶和天貓是不用關心售出率的，一來那是商家的事，二來也不占有存儲空間。
實體零售則不同，幾萬平方米購物中心能容納 20 萬件貨品，1 萬平方米的大賣場在售商品數最多幾萬件，這都屬于品類管理的範疇。如果這個環節出了問題，帶來的可能是銷售下滑、庫存積壓和用戶抱怨等嚴重後果。
還有怎麽面對面地介紹和推薦商品這類現場銷售技巧，也是電商的短闆。電商行業的從業人員，盡管精于做圖，長于文字抒情，卻短于當面溝通。要是讓電商運營人員到線下賣東西，相信大多數人都張不開口。
從經營風格上，電商人員注重創新，而實體零售強調執行。電商收購實體零售以後，日常管理中相互之間的沖突與摩擦不可避免。
此外，新零售在過去幾年幾乎等同于 " 貴 "，做的是消費升級的事情，跟消費降級的大背景相悖，始終難以盈利。盒馬鮮生除了标準化、效率高，價格并不占優勢。
如果有一個既滿足标準化、效率高的要求，又相對實惠的選擇，那盒馬很有可能會被取代。如果農貿市場實現了标準化，同時搭上合适的配送的模式，也有可能會飛起來；如果超市價格更優惠、品質更優良，也有可能主導市場。
科技進步不斷推動着零售行業的發展與升級，但技術永遠不是零售的核心。零售是圍繞顧客服務的行業，其成敗的關鍵在于對消費者消費行爲的預判和消費服務的提供能力，其核心始終圍繞着了解和服務用戶、優化成本和提升效率。
站在當下的節點回看當年的傳統零售業，其面臨的危機并非全然來自電商，也有自身的問題。
電商對傳統零售業，本質上是一次科技創新對傳統的沖擊。但是科技的發明并不意味着傳統就一定會被淘汰，就像飛機的發明沒能淘汰輪船和汽車，刑偵技術的進步也沒能淘汰警犬，線下的體驗感是線上永遠也無法實現的。
傳統零售業也禁锢住了自己，業态、渠道、管理模式和營銷模式陳舊，産品和服務難以滿足消費者，忽視了消費者觀念和喜好的變化。這才是其缺乏競争力的根本所在。
不管是電商還是線下，都是零售商，其永恒的追求應當是提升服務水平、提高商品品質、降低商品價格，做好任意一點都會有消費者買單，單單卷概念沒有任何意義。
參考資料：
1、黃若《零售的變革》
2、劉曠《新零售實戰：商業模式、技術驅動、應用案例》
3、中國企業家雜志《除了銀泰，阿裏還想賣掉誰》
4、财經 · 天下周刊《阿裏 CEO 張勇解密，" 新零售 " 和盒馬鮮生們原來是這麽來的》
5、九派财經《阿裏被傳出售銀泰？" 新零售 " 十年風雲變幻，實體零售敗給性價比時代》
6、李建良私塾《阿裏 " 新零售 " 難以掀起零售業變革，它隻是一個馬甲》
