以下文章來源于華夏基石管理評論 ，作者夏驚鳴
作者| 夏驚鳴 産業領袖塾導師，華夏基石首席戰略與組織變革專家，華夏基石高級合夥人、副總裁
來源 | 華夏基石管理評論，管理智慧
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選自《華夏基石管理評論》第 57 期，文章僅代表作者本人觀點，圖片來源于 pixabay
編者按：
組織能力是什麽？解讀其四個核心 " 構件 "，首先要有人，尤其是要有人才梯隊；人來了以後願意幹活，是管理機制；在高效的平台上幹活，是組織體系；所有工作背後的導向和原則，就是企業文化。
不管是模型、理論還是方法，我最關心的還是企業怎麽用，怎麽行之有效。我的核心觀點在這裏再做一個簡單闡述。
競争力是 " 汽車的性能 "，
組織能力是 " 造車的能力 "
一個企業的組織能力既包含了競争力，也包含了組織能力。過去我們分析一個企業有三個維度：戰略、組織、人。
那從組織能力的視角，我對組織能力的定義就是戰略與組織，競争力對應的是戰略，組織能力對應的是組織。我把人放進 " 組織 " 裏了，因爲在現實中很難把二者分開，肉連着筋，筋連着肉。
企業的競争力主要是對外的，主要體現在技術和品牌上，競争力的背後是系統效率。技術和品牌是效率的一種結果體現，而不是資源的直接體現，資源是更基礎的東西。這是我所理解的競争力。
如果把企業的競争力比喻成一輛汽車的卓越性能，那麽組織能力就是制造這輛汽車的能力，二者互爲因果——汽車的卓越性能（競争力）來源于造車的能力，隻有擁有造車的能力才能造出有卓越性能的車。
那組織能力是什麽呢？解讀其四個核心 " 構件 "，首先要有人，尤其是要有人才梯隊；人來了以後願意幹活，是管理機制；在高效的平台上幹活，是組織體系；所有工作背後的導向和原則，就是企業文化。
人才梯隊、管理機制、組織體系、企業文化這四個 " 構件 " 又是如何相互作用形成組織能力的呢？在人才梯隊中，包含了員工素質和能力；人怎麽做事，要靠管理機制，包括決策機制、分權機制、分配機制、用人機制這四大機制；組織體系是結構、流程、方法論和知識管理，組織首先要有結構，流程覆蓋在結構上，方法論支撐流程，在流程運營中會形成知識。
知識需要積澱和管理。企業文化一方面是組織能力建設的導向和向心力，另一方面是企業經營管理行動背後的觀念體系，它與經營管理行動是一體兩面的關系。
也可以把建組織能力歸到建體系（或者叫建系統）上來。所謂體系，在實踐中就是一種做事情的套路。
爲什麽有的千億級企業組織能力還是沒有打造出來，都是圍着老闆轉，都需要老闆來拍闆，就是因爲沒有在各個方面形成一套做事情的套路，沒有方法、規程。如果企業形成一個穩定的套路，很多問題就解決了。
比如做戰略，每年 10 月開始做下一年度戰略規劃，定目标、定績效，每個月要述職，要進行經營分析，到年終要評估，要由人來盤點，有利益分配機制，等等。一旦形成了套路，時間、流程、資源、機制就全統一到這裏面了，組織就不會亂。
組織能力建設的
關鍵期是二次創業階段
當企業形成了一定的行業地位和盈利能力後，創始人團隊也開始尋找自我突破和跨越，從做生意轉到做事業，就是我們經常講的進行二次創業期，這時候是建設組織能力的關鍵期。
爲什麽？這時組織快速擴張、業務開始形成事業集群時，組織運行變複雜了，人員也複雜了，不得不開始進行組織變革，尋求建立體系了。
當然，這項工作并不是完全被迫進行的，這一階段，解決發展焦點矛盾的需求和主動進行組織變革的願望，往往交織在一起推動企業邁入組織能力建設的進程。
1. 建體系的四項任務
我們在很多企業進行的組織變革咨詢項目，都有這麽一個變革過程：一是想清楚，主要是戰略和頂層設計，落實到文化綱領和戰略解碼，等等；二是搭班子；三是責權利；四是建軌道。這其中有兩個貫穿始終的核心任務：
一是業務運作體系。所謂運作體系，一般來說，一開始是産品能力、銷售能力，後來是慢慢完善的交付能力。
管理學裏面把運作體系看作是生産管理，我所說的運作體系是與業務緊密相關、直接服務于業績的運作體系，是企業在創業時期就已經初步形成的，在二次創業階段，需要把它進一步地鞏固、完善，提升運作效益。
二是團隊建設，搭班子。團隊建設是企業成立之初就要開始進行的，當然也是企業成長發展中自始至終的一項任務。
組織變革的這幾項任務，并沒有嚴格的時間次序，而是根據戰略的需要，結合企業發展階段性的焦點矛盾，先集中精力做哪個都可以。
總的來說，還是要把想清楚放在第一位。想清楚之後才是讓誰去幹，人定好之後怎麽樣讓他有動力去幹，再把責權利劃分好，把這些事情解決之後，開始建軌道，慢慢完善。這裏的 " 軌道 " 是指企業内部的秩序管控，自始至終的業務運作體系。
2. 管理失效的背後是系統性缺失
在組織能力建設過程中，尤其在二次創業期，企業内部存在一些幾乎是共性的現象：比如員工會感到企業變來變去，老闆今天一個主意、明天一個主意，甚至出去聽什麽課回來就又有新想法；比如還會感到 " 缺管理 "，效率變低，出現各種 " 山頭 " 或者各種想法，内部協同不暢，職業經理人難存活，等等。
爲什麽在企業進入二次創業階段會出現這些現象、其本質是什麽？如果不想明白這些事情，隻是提組織能力建設有可能會害了企業。
我們一個個來分析。老闆變來變去，以及山頭林立、思想林立，内部協同不暢的問題，其實是兩種狀态轉換期的一個必經過程，雖然比較痛苦。兩種什麽狀态？我經常用小船和大船來做比喻，比較好理解一點兒。
創業期的企業相當于是一隻小船，誇張一點說是一個快艇，動力系統是人劃槳，轉向系統也是人劃槳，制動系統還是人劃槳；而在一次創業成功後進入二次創業期時，相當于正在建設一隻大船，動力系統是發動機，還有傳動軸、制動系統、電機系統、液壓系統、通信系統等。注意！這兩種狀态的轉換，并不是直接從小船換到大船上，而是一邊開着船一邊建船的過程。
但是，開小船和開大船又是兩個完全不同的邏輯和場景，所以會出現各種所謂的 " 亂象 "。其背後的原因就是：小船的承重能力、動力已經快到極限了，但大船的系統還沒有完全建立起來，還不能完全按大船的邏輯行事，所以各種 " 亂象 " 的背後實際是系統性缺失，系統性缺失使得很多管理政策都失效。
有一些企業沒有看到這個本質問題，而是在治表上下功夫，如加強管理、大量招進 " 空降兵 " 等，孰不知任何一個管理措施都是需要系統配合的，系統性缺失才是問題的根本。
職業經理人存活難是二次創業階段尤爲突出的問題，其背後的原因也是由于兩種狀态轉換時的系統性缺失。招來的職業經理人往往來自一個成熟的大公司，相當于他過去是在一個大船裏面工作，他的工作場景是看儀器儀表，依靠系統；但他來到小船之後，工作場景完全變了，哪有儀表儀器可看？
就得靠腿勤、口喊加親自動手，一邊開船一邊建各種系統。工作場景的轉換使得空降的職業經理人很不适應，老闆也委屈——請你來就是幫忙建船的，你卻天天說這船太亂太破……隻有當空降的職業經理人和老闆都認識到這背後的本質問題，才能把力量統一到轉型上，進行組織體系建設。
一次成功和持續成功的區别
一個企業做大了之後，或者說進入二次創業期後，相比較于創業期，某些方面确實會慢一些。但我覺得慢是正常的，要容忍某種慢，比如體系建設、人才梯隊建設等，它也急不來，它就是一個需要時間的活兒。
如果不厘清這個概念，當出現慢的現象時，包括老闆在内，往往會出現急躁冒進的 " 症狀 "，瞎折騰，忙着下藥卻不對症。
爲什麽會慢？我們打個比喻：快艇和大噸位的輪船哪個慢？肯定是輪船慢；大貨車和小轎車哪個慢？大貨車慢。所以，慢的背後是什麽？是規模，是更爲複雜卻更爲安全的體系。企業一次成功和持續成功的區别也類似。
一次成功可能就是老闆一個人掌握了技術，或者有一個關系客戶，就把生意做起來了，我們稱其爲機會驅動的成功。但是一次成功并不意味着企業就能夠持續成功，不可能總有那麽好的機會，老業務也會有飽和的時候。
這個時候就開始研發新的産品，賣一代、研發一代、儲備一代；開始要建技術能力，建技術隊伍，要爲未來做準備。以前企業裏的人是 " 一個蘿蔔一個坑 "，現在必須養一批人，要做人才儲備。如此種種，相比較原來，運營變複雜了、" 噸位 " 變大了，企業速度自然就會慢下來一些。
此前我們也曾诟病一些企業，還沒做大就有 " 大企業病 "：官僚主義、" 流程筒 "，響應市場速度慢，耽誤業務，等等。但矛盾的是，這一時期它又需要幹這些事兒，建機構、建流程、建規範。
這後面其實有一個發展規律，即企業從一次成功到持續成功，規模變化及複雜度提升帶來的 " 慢 " 和 " 亂 "，是企業成長發展的一個必經過程。
對于二次創業階段的種種問題背後的本質原因，對于組織能力建設的這個必經過程，企業從上到下要統一認知，克服不适，容忍 " 慢 " 和 " 亂 "，用三到五年的時間，老老實實把體系建設出來，把組織能力打造出來。
企業最底層的能力是組織能力
一個企業牛不牛，能不能實現持續成功，歸根結底還是在組織能力的建設上，在組織能力建設上能不能認真、堅持、做透。
創業家群體也是由組織能力産生的，組織有活力才能夠激發有創造力的人出來。我看到很多人批評中國企業的創新力不強，所以全球競争力差，雲雲。
我有不同看法，我認爲中國企業家的創新能力其實不差，但爲什麽沒有體現到全球産業競争力的提升上？原因在于中國企業的創新力、創造力主要體現在第一代創業家（也有的是創業團隊）身上，很難傳承下去，企業創造力的天花闆似乎就是創業家的年齡。第一代創業家退休了，企業就沒有創造力了。
更深一層的原因是什麽呢？企業沒有完成組織化，沒有建設起組織能力。過去機會太多、機會太好，又受限于胸懷與眼界，很多企業家并沒有把組織能力建設作爲追求，而耽于收獲一個技術帶來的成功紅利。當機會變了，環境變了，才發現組織能力跟不上了，而競争力早已悄悄減弱……
回顧我前面所說的競争力與組織能力的關系，我們假設一個企業的技術很強，靠技術實現了一次成功，但要思考的是：
如果沒有技術人才梯隊，怎麽保障技術持續強下去？
沒有管理機制去激活技術人才，怎麽保障技術持續強下去？
沒有形成一個組織體系，如技術結構、流程、方法論、知識管理，怎麽保障技術持續強下去？
沒有正确的文化價值導向，怎麽保障技術持續強下去？
因此我說，企業的競争力是車的卓越性能，組織能力是造車的能力。所以歸根結底，一個企業要從一次成功邁向持續成功，最底層的能力就是組織能力！
