Costco 的經營焦慮越演愈烈。
今年上半年 Costco 官宣了兩件大事兒：
一是，在美國全面推行會員掃描儀，購物者在結賬時，需在工作人員核對卡片照片與本人相符後刷卡結賬。
二是，上調美國和加拿大的會員費，漲幅分别爲 8% 和 8.3%，這是自 2017 年以來的首次會員費調整。然而，這距離首席财務官明确表示近期不會漲價僅過去半年。這在一定程度上顯示出公司對收入增長的迫切需求。
無論是爲了打擊會員卡共享推行會員掃描儀，還是上調會員費，Costco 的核心舉措都圍繞 " 會員 " 展開。
作爲會員制倉儲超市，Costco 的利潤來源中将近七成依靠會員費，會員數量直接關系到收入與利潤，但從側面也能折射出 Costco 的 " 經營焦慮 "。
反觀國内市場，Costco 的 " 過山車 " 式發展充滿戲劇性。
今年初，深圳店開業引發了熱潮，超過 14 萬人開卡，創下全球門店開卡數量最高紀錄。隻是，開業不久後，因産品質量控制和管理缺位問題，消費者的退卡潮随之而來。
社交媒體上，許多消費者開始吐槽，認爲 Costco 的商品與山姆高度重合，有些火腿和培根甚至出現臨期現象。此外，繁瑣的退卡流程更是飽受诟病。雖然線上開卡便捷，但退卡卻需到現場且隻能現金退費，導緻大量排隊現象，嚴重影響了用戶體驗，網上甚至出現了 " 退卡攻略 "。
在深圳這樣的高消費市場，盡管兩家山姆和一家 Costco 尚能共存，但作爲後進入者，Costco 依然面臨缺乏差異化和管理不足的挑戰。一位業内人士告訴《靈獸》，如果不在商品選擇、價格定位和服務體驗上實現突破，僅靠擴張門店數量難以形成長久吸引力。
衆所周知，Costco 依賴會員收入作爲核心盈利來源，通過低毛利、規模化的 " 薄利多銷 " 模式實現穩定收益。
然而，最新财報顯示，其增長并不如預期：2024 财年第四季度營收爲 796.97 億美元，同比僅增 0.96%，全年營收爲 2544.53 億美元，同比增長 5%。盡管總營收略有增長，但季度數據的表現未達市場預期，增長放緩的趨勢明顯。
Costco 将此歸因于 " 消費者對非必需品的需求疲軟 " 以及 " 通貨膨脹抑制了剛需品需求 "，表明外部環境對其傳統模式的挑戰不斷加劇。
這種壓力在中國市場尤其明顯。開業時，憑借熱門商品茅台，Costco 吸引了大量關注，但新鮮感消退後，消費者逐漸回歸理性，退卡潮出現，續卡率也在降低。Costco 亞洲區總裁張嗣漢曾表示，" 目前開市客（Costco）全球續卡率是 90%，中國是 60%"。
或許是爲了優化會員質量，近期也有傳聞，Costco 計劃在中國門店推出會員掃描儀系統，這樣不僅杜絕卡片共享，也可以篩選出忠實會員，增強用戶粘性，從而擴大會員群體，實現國内市場的會員增長。
Costco 似乎一步步在中國會員眼裏祛魅，就連最強勁的标簽——高性價比，也屢屢踩中消費者的雷點。
Costco 的性價比策略源自兩方面：一是，選品策略，自有品牌 Kirkland 加爆品引流；二是，精簡 SKU，通過規模化采購降低成本，在價格上更有優勢。可這一套在其他市場行之有效的模式在中國卻遇到了一些阻力。
首先，從選品看。爲了更貼近中國大陸的消費文化，Costco 中國區的經營由台灣團隊主導。在上海闵行店開業時，至少有 60~70 名員工都是來自 Costco 在中國台灣的門店，涉及崗位采購、供應鏈和倉庫管理等。
所謂，福兮禍所依，禍兮福所伏。
由于台灣團隊主導 Costco 中國門店的經營，門店内陳列了大量由台灣 Costco 開發的自有商品，或通過上海 Costco 貿易公司進口的海外自有品牌商品，盡管這些商品在台灣市場取得了不錯的成績，但在内地，缺乏足夠的本土化和市場競争力。
具體在細分品類上，肉類産品作爲 Costco 最核心的品類，其市場已被山姆會員店占據領先地位，生鮮和小包裝商品則被盒馬和叮咚買菜等本土電商平台壟斷，其他品類中，Costco 的自有品牌 Kirkland 的存在感微乎其微。
對于消費者而言，Costco 的選品雖更爲國際化，但在差異化上并不突出。部分台灣品牌的加工肉類等商品，甚至可以通過電商渠道購買，奈何還要付出會員費的同時驅車數十公裏前往 Costco 門店。
此外，商品供應的不穩定也引起消費者不滿。在一些非稀缺商品上，像雞蛋這樣的日常必需品在 Costco 也經常缺貨。
再來看價格因素。Costco 營收放緩的原因，宏觀層面與通脹壓力密切相關，尤其是中産階層在經濟不确定性增加的背景下，變得更加謹慎消費，捂緊錢包，對價格更爲敏感。
這種消費變化直接逼得山姆跟盒馬大打價格戰。雖然 " 移山價 " 的營銷的成分比較大，有 " 碰瓷兒 " 的嫌疑，但它确實把山姆一些熱銷品類的價格打下來了，并且是永久性降價；盒馬也沒有 " 傷敵一千，自損八百 "，打出了硬折扣的轉型口号，以及擠壓得即時零售發力自有供應鏈，強調品質的同時，也爲了赢得更多的利潤空間。
反觀 Costco 似乎在這場價格戰中沒有明顯反應。
Costco 亞洲區總裁承認，Costco 還需要在中國大陸開設更多的門店，加強本土供應鏈能力，繼續降低運輸和庫存成本，才能夠實現收支平衡。
潛台詞是，Costco 當前在中國面臨盈利困境，需要進行更多的本土化調整和擴張，才能實現可持續的盈利。
另外，Costco 還有一張牌是自有品牌，這是其低價倉儲模式的重要支柱。
通過推出自有品牌 Kirkland，Costco 能夠繞開供應商的價格波動，确保産品的穩定性與價格優勢。當某個品牌的價格不再具備競争力時，Costco 會與供應商合作，通過大規模生産相似商品，再将其歸入自有品牌，并在定價上保持低于同類品牌 15% 至 20%。
可 Costco 的自有品牌在中國市場内憂和外患并存。與 Costco 相比，山姆會員店的本地化布局更加成熟，近 50 家門店讓山姆在采購上能形成大的規模效應，獲取更低成本。自有品牌也已占到其總商品的 30%。
而 Costco 則在中國市場缺乏類似的本土供應鏈優勢，讓其在自有品牌的開發和市場推廣上處于劣勢。此外，Kirkland 在中國的知名度較低，消費者對其興趣不大，導緻其在 Costco 中國門店的占比僅爲 10%，未能形成足夠的吸引力和影響力。
其實，無論是商品還是價格，Costco 在中國市場面臨的困境統稱 " 本土化 "，這并非是一朝一夕能追趕，并不是複制全球的成功模式就可以的。
當然，在中國内地市場，Costco 無論在影響力還是在規模上，都無法與山姆相比。其中一個重要因素是，Costco 入華時間相對較晚。
Costco 想要改變當前在中國市場的經營壓力，就需要門店規模化擴張和會員數的持續增長。然而，這兩條路都遇到阻力。
首先，從規模化擴張來看。前一段時間，有一些關于 Costco 要進北方城市的傳聞，選址在青島或者北京，但很快就被其否認，Costco 負責宣傳的相關工作人員回應稱，" 暫未收到要在北方開店的通知。"
而 Costco 的以先拿地再開發建設的重資産運營模式，需要 " 遠郊區 " 的位置，綜合考量交通、消費者力等因素，要承擔更大的成本，從确定要在某個城市開店再到門店正式營業，一般要經過兩年半到三年的籌備期。
張嗣漢曾說，Costco 理想的地皮面積在 5 萬平米左右，其中，有 2 萬平米是用作賣場經營，其餘 3 萬平米面積，要作爲露天地面停車場滿足 1500 個車位的需求。
這些都抑制了其發展速度和擴張難度。
此外，Costco 線上業務的推進更是滞後。據了解，Costco 的線上購物僅支持 8 公裏範圍内配送，并且需滿 299 元才免配送費。相比之下，山姆會員提供 99 元包郵和最快 1 小時全城極速達，顯然在配送服務上更具競争力。
值得一提的是，Costco 門店位置偏遠，距離主要消費人群較遠，會員前往購物的時間和交通成本較高。再加上線上化體驗不好以及，非現制商品常常缺貨，這些都在加劇會員的不滿情緒，影響購物體驗。
也就是說，短時間内 Costco 還無法通過門店擴張和優異的線上化體驗帶動會員數上漲。
截至目前，Costco 已經在内地完成 7 家門店的布局，分布在上海、蘇州、甯波、杭州、深圳和南京 6 個城市均在南方城市。這些主要集中在南方的城市中，山姆早已紮根，吸引了大量目标消費群體，獲得了先發優勢。
再結合國内中産消費群體的有限，大多數消費者在 Costco 與山姆之間更傾向于二選一，而不是兩家都入會。更值得關注的是，國際市場的消費需求低迷，也可能影響到國内會員的忠誠度，對百元級别的會員費需要斟酌。
從宏觀和自身因素，Costco 在會員增長上面臨不小的挑戰。
擴張放緩導緻會員數的增長放緩，也就意味着，供應鏈建設從而也會緩慢，無法快速降低供應鏈成本和終端價格，再次導緻面臨會員流失的風險，這是一個 " 惡性循環 "。
如前所述，Costco 的 7 家門店中大多數商品依賴于全球供應鏈，僅鮮食和生鮮等品類采用本土供應鏈。而其核心銷售的各類大規格包裝商品标品，則主要依賴進口，最近的供應鏈倉也設在中國台灣。
從中國台灣及其他海外市場運輸至大陸的物流高成本，導緻産品定價不會低。這或許也是 Costco 目前暫緩進入北方城市，隻在長江下遊城市布局的原因之一，當前的物流壓力無法實現高性價比的定位。
面對供應鏈的不足，Costco 盲目擴張也不是一個好的選擇。尤其是蘇州、深圳等城市的退卡潮，比起擴張門店數量而言，Costco 更應該做好的是本土化，以及更多地了解大陸消費者的真正需求。
本文來自微信公衆号 " 靈獸 "（ID：lingshouke），作者：十裏，36 氪經授權發布。
