"設計行業市場需求很大，年平均增速在30%以上。但是，行業超億級的企業鳳毛麟角。"
"因為種種原因，企業進入了增長停滞狀态，業務很難實現突破。我非常焦慮，團隊的一些夥伴也因為看不到希望選擇了離開。"
身在企業創意服務行業，這是混沌同學包一達切身遭遇的至暗時刻。2010年，他成立了品牌設計與創意服務公司，穩健發展後，遭遇了嚴重的危機。
行業受限、公司陷入增長瓶頸、甚至進入衰退期、業務無法展開……這些問題是很多公司創始人永恒的夢魇。
非标創意行業的痛點到底是什麼？
如何破開困局？甚至絕地反擊，在一個非标的創意行業，持續打造出爆款産品、品牌呢？
前不久，混沌創商院2期校友包一達做客混沌直播間"創商，為改變發聲"，用自己的親身經曆，講述如何通過一思維，提出真問題，且找到本質解。
2019年，在學習混沌創商院課程後，他成立了"盒立方"，切入包裝研發和定制生産賽道。2020年，創立白茶品牌"白大師"，解決了傳統茶與年輕人新需求的矛盾點，在内卷嚴重的茶行業迅速刮起了跟風浪潮，被"瘋狂緻敬"。這些都是在混沌學習之後比較完整的案例再現。
混沌創商院于2019年成立，已經服務了4000多位企業創始人和核心高管同學，遍布各行各業。在賦能過程中，很多同學成長起來，發生了實質性的改變。我們把在創商院發生改變的同學邀請到直播間，讓他們分享在創業路上對行業的認知，對業務模式的理解，以及創業的體悟。希望通過他們的分享，對各行各業的同學們有一些啟發。
以下内容，根據直播内容整理：
直播嘉賓 | 包一達 廈門美銳文創/盒立方包裝創始人 混沌廈門創商院2期校友
案例教練 | 賴智斌 混沌廈門執行社長 混沌創新領教
"為什麼創意設計行業做不大"
1. 美銳的至暗時刻
我的第一個企業美銳，主要是做企業服務闆塊的，基本服務了從品牌策劃設計到執行運營的整個生命周期。團隊大約有60人，大部分是技術型的人員，比如設計師、策劃文案等。
從創立美銳到2018年，每一年發展都呈穩健和快速态勢。但2018年之後，因為種種原因，陷入增長停滞狀态，業務很難實現突破。
我非常焦慮，團隊的一些夥伴也因為看不到希望選擇了離開，這時候朋友推薦我到混沌進行了學習。
正好2019年混沌推出了日本遊學活動，大家都在做思維鍛煉，進行PK答辯，我覺得這是非常好的場域。這次遊學對我的幫助非常大，因為我也上過其他商學院，大多是講述管理或者系統化理論，解決不了我的問題。
在學習過程中，我知道了要先去定義一個核心問題，即企業增長停滞、面臨失速點的底層邏輯是什麼。
什麼是失速點？布萊恩·阿瑟說，在技術發展的過程當中，總會遇到極限出現的那一刻。技術在遭遇極限點之後隻能就此停步，極限點就等于失速點。
著名報告《失速點》中有這樣一個結論：企業一旦到達失速點，隻有4%的企業能夠重啟增長引擎。對任何一個公司來說，這是最大的麻煩。
善友教授說，關鍵要素發生十倍速變壞，就是企業失速點來臨的信号。
根據混沌的第二曲線模型。公司第一條曲線會遭遇極限點，然後會出現非連續性，你需要一條新的第二曲線，才能打破這個極限點。而第二曲線一開始的時候，有一個關鍵點，叫破局點。
如果你想讓企業長壽，有兩條方法論：
第一，盡量延長第一曲線的生命。
第二，在第一曲線到達頂點之前，就要開啟獨立的第二曲線探索。
為了破局，我當時定義的一個底層核心問題是"為什麼創意設計行業做不大"，我自己所處的行業叫創意設計行業，它其實是比較典型的非标行業。
2. 為什麼創意設計行業做不大
馬斯克說，第一性原理的思維方式是一種看待世界的方式，一層一層剝開世界的表象，然後看到事物的本質，再從本質出發去尋找根本性的解決方案。所以一思維是一種追問的方式。
通過混沌課程的學習，我學會了用一思維向下深挖，逐級抽絲剝繭。
我發現其實設計行業整體的市場需求是很大的，而且它每一年的增長是跟随整體經濟和商業需求發展的，增速是很快的，年平均增速在30%以上。但是，這個行業超億級的企業鳳毛麟角。
為什麼我們感覺行業增長如此受限？我發現行業裡，标準化缺失帶來了嚴重的高成本和低效率問題。
對此，我歸納了幾個痛點，可能很多同學所處的非标行業也存在類似痛點，比如咨詢服務行業、法律行業、代運營行業、茶行業、禮品行業和創意設計行業。
第一個痛點，人員素質不穩定
深挖下來，這是第一個痛點。首先新進的員工成長特别慢，短期上崗試錯的數量特别多，成本也非常高。
其次員工狀态好壞起伏非常大，更多是靠個人行為來影響整個交付成果。今天狀态好就能做一個85分的産品，明天狀态不好，連40分都達不到。
第二個痛點，時間成本高
設計行業存在一個比較大的問題。大部分人都喜歡做高端大氣、收入高、頻次低的項目，成本跟時間都投入在粉飾案例和粉飾團隊的一些背書上。舉個例子，完成一個PPT，大家花在做特效和技巧方面的時間，要比研究PPT本身内容的時間更多。投入的成本與最終成果沒有直接關系。忙碌一整年，實際有效的成果也并不多。
第三個痛點，客戶需求頻次不高
客戶的需求頻次不高，時間跨度特别大，導緻内部作業團隊的成本和産能特别不理想，有時候一個單子都沒有，有時候一下子來了好幾個單子需要完成。
第四個痛點，供需信息不同頻
需求方對自己想要的成果、路徑和内容不清晰，他們不清楚自己要什麼；供給方希望客戶的要求不要過于清晰，太清晰就會導緻整體價值感和内容變淺。雙方對于成果把控不能進行很好的溝通，這也是行業中存在的一個潛在問題。
用一思維打造"盒立方"
既然認識到了行業中掣肘我們的問題，如何破局呢？
2019年，在學習混沌創商院課程後，我用一思維打造了"盒立方"，切入包裝研發和定制生産賽道。
我們先來回答一思維三問：第一問：什麼是一。你關注的事物的本質是什麼？
1. 創意者和創意行業的"一"
每個從業者都有一個自己的盲點，甚至是維度的盲區。這是我在混沌接受的比較震撼的一個觀點。
舉個例子，一個喜歡美食的人開餐廳，想做出頂級美味，如果經營的好就成為了米其林餐廳。但100個米其林大師加在一起，也成為不了麥當勞。米其林追求儀式感和個性化，麥當勞追求的是高效精準快速，兩者之間有天壤之别。
那創意從業者的思維局限是什麼？匠人思維、藝術家思維。大量從業者的視角仍舊是供應端視角，極度缺乏以用戶為中心的視角。
他們事業、或者個人的"一"會是什麼？我想更多的，是對文化、對美的一種追求。他們愛自由、愛不同、愛藝術，就是不愛标準。
所以一些設計師們會更加強調自己的稀缺性，不想做大，出手一次收費就特别高。
這也是供需失衡的一個誘因，一些需求方找設計公司，心裡又愛又恨，不知道具體費用是多少，導緻不敢進門。還有一些客戶喜歡選擇剛畢業的設計師，因為費用和預算比較低，讓一些比較有經驗的設計師無法得到合理匹配。
我們再接着深挖，創意的底層邏輯是什麼？你能夠憑空創造出一樣東西嗎？
其實所有新的事物都是在舊的基礎上演化而來的。
快速持續生産創意的核心，其要訣就是：永遠不瞎創意。不要搞出一個所有人都不認識、看不懂的僞創意。
更直接一點地說，世界上沒有什麼原創，所謂的創意創新，其最大的奧秘就是：舊元素的新組合。舊舊得新，是我們進行品牌創意時的核心方法。
2. 擊穿标準化
探究之後，在2020年那個春天，我陷入了兩難。原有的企業是重創意化、個性化的，我的夥伴都是設計、策略、文案高手。要是推進标準化，他們每個人身上的才華就會成為标準化的絆腳石，那要不要推進标準化？
"找到一個你感興趣的，也是天賦所在的，又是社會所需要的那個點，然後用你一生去擊穿它。"這句話帶給我很深的思考。根據一思維，我們必須把有限的資源用在一個點上，擊穿才有可能。
所以在找方向的時候，我套用"一思維"去尋找可以擊穿它的點。
我熱愛的是設計和創意，擅長的是交互跟工藝執行，隻要找到當下周邊環境有怎樣的商業需求，把自己擅長和熱愛的這個點找出來，就找到了一個比較正确的答案。
第一步, 尋找十倍速紅利
丘吉爾說，"不要浪費一場好危機"。
我們發現受大環境影響，客戶支付能力下降，但需求量反而增加。伴随網紅直播崛起，碎片化、高效、高頻、高性價比的個性化包裝需求量增大。包裝設計需要匹配直播帶貨，要有自傳播性。
需求方的特别需求就是差異化，産品完成後還需要宣發，然後進行高效的SKU叠代。
而此時，包裝供給方的特點是，工廠缺乏商業研發基因，生産價格開始内卷下降，很多工廠的費用比以前更低，優秀的供應鍊産能出現了空缺。
所以2020年，我們在尋找十倍速紅利時，明确了一個破局點是必須要抓住的——如何能提供高效精準的差異化包裝産品。
第二步，用錯位競争選擇合适自己的賽道
大方向沒有問題，但設計行業太大，我們要在細分領域做到極緻，就要用錯位競争來選擇一個合适自己的賽道。
我們用一思維的方式，尋找最小本質解。
先給設計行業橫向切一刀，可以重點做包裝設計；再縱向切一刀，重點做禮品包裝設計；然後再慢慢切割，做高效設計、做生态化快設計等等。隻要賽道切的夠細，那我們的整個精力、資金和能量就可以在這個最小的"一"裡面去尋求突破。
要注意的是，每一刀都不是憑空切的，是要靠驗證選出最合适的。
我們以生産結果為導向，可以避開線上設計創意公司的競争。我們身處廈門，自帶區域優勢。廈門是全國的茶葉、燕窩等滋補品的禮品集散中心。此外，我們還有多年的積累優勢，有很好的工藝師、結構師、打樣師、建模師，通過這些經驗，我們層層下探，才切出了"一"賽道。
所以我成立了盒立方，定位是包裝領域的細分賽道。
第三步，擊穿标準化，提升效率
接下來的問題就是如何去執行，去提升效率。解決這一點，我們就能吃到這一波紅利帶來的大量需求。
任何一個非标行業都不是100%的非标。利用"第一性原理"，我們找到了非标行業裡可以标準化的部分。
尋找最小标準單元：人們總是追求新品，總想弄出點别人沒見過的、看不懂的，這樣就覺得有創意了。但在混沌學習的過程中，有一點發現觸動了我。
在元素周期表完善後的十幾年時間裡，新物質、新材料層出不窮。我想，設計行業有沒有可能也存在一些類似元素周期表的最小基礎單元？
一旦我們認為确實存在這些最小單元，就可以把它定義成MVP。這些單元就像一塊塊樂高積木，最終被搭建成一個完整的美好的作品。例如，某品牌的爆品包裝打造，可以先用爆品策略确定盒型、版面；再繼續根據消費者痛點，選擇國潮風、輕奢風等等風格。
通過這種聚焦，我們拎出了36個設計基礎單元方法體系加産品體系，演變出了無數不同設計。可以滿足小至包裝、大至品牌創意的設計，讓創意簡單、高效、豐富。
我認為标準化是為了更好的創意。正是統一的标準件，組成了創意設計的基石，讓設計師、創意者們能更快、更精準地構建出多彩紛繁、風格迥異的作品。
标準化的關鍵環節點：标準化創意不是扼殺創意。把大量時間省下來，聚焦投入到關鍵的那一個點，才有可能擊穿，産生更好的創意。
所以創意标準化的關鍵是确定比例。我們慢慢把它拉到了一個比較理想的比例，80%的底層标準化、體系化+20%表層非标、個性化。
這樣雖然有可能扼殺了極其少數的天才作品，但是能大大增強對成果的把控。當創意内容被标準化，産出的品質就會非常穩定，品牌獲得好創意就不再像"抽盲盒"一樣。需求越明确，成品就會越符合預期。
創意的标準化，也能解決品牌的商業問題，降低品牌傳播成本和顧客記憶成本，最大程度上打造品牌的熟悉感，讓消費者更容易接受品牌，影響其選擇偏好。
3. 如何在執行中對人、貨、場重構
最終我們深挖一步，用戶的需求真的是包裝設計嗎？其實，用戶要的是更精準能賣貨的包裝。
在開始執行标準化的過程中，對人、貨、場進行重構，這個過程特别難，但是很重要。
人：團隊人才梯隊的重構，帶來了不少陣痛與問題。
傳統的創意型公司，人才都是大師化、非标化的。重新定位後，這些人需要變成相對偏标準化、服務型的人才，要提供管家式的服務和标準化服務，這确實是一個比較大的轉變。
那原來的創意型人才應該在什麼位置？現在主要做研發和形象，這些人有思路、有經驗、有商業邏輯，他們一方面是在開發最小單元組件，另一方面是在開發整個産品的使用說明書，可以這麼理解。
貨：貨是圍繞客戶精準需求的。
比如說我們做包裝設計，橫向有36款基礎包，縱向有多種不同材質的材料，不同的設計風格。
同一款産品就可以在一定基礎上千變萬化，比如調節一下尺寸，就可以裝食品、禮品、茶葉、文具等等，這僅僅是一個案例。
場：更加的模塊化、系統化、矩陣化的展示，現場快速進行選擇和定制。
我們正在開發的數字化平台，可以讓客戶通過數字化系統定制産品的包裝，這是借鑒遊戲中的捏臉系統和NIKE的id快速定制來實現的。
4. 增長飛輪
總之，經過一思維戰略調整之後，效果和之前形成了鮮明的對比。
原有的模式收費高、耗時長，接洽人員不是老闆就是設計總監，合作内容不清晰，服務頻次低，提交成果是設計圖；調整後，高效的精準設計收費低、耗時短，接洽人員是銷售經理和服務管家，合作内容是标準套餐，服務頻次高，提交成果是成品樣包裝。
效率越高，成本越低，性價比越高，用戶滿意度越高，用戶越多，收入就越多，這就屬于正向的增長飛輪。
我們在做事業的時候，不單是在賺流水的錢，更多的是累積了：
一是标準模具體系；
二是設計産品專利；
三是标準化流程手冊；
四是數字化定制平台；
五是戰略供應鍊資源；
六是一站式流程展廳；
七是精準私域客戶池；
八是高效精準生産線。
第二曲線的産生，反向帶動了原有第一曲線的業務爬坡。原有品牌設計的業務作為新包裝模闆研發，第二曲線作為流量口，把有品牌設計需求的高端客戶反哺給第一曲線。
我們總結了非标行業持續輸出爆品的邏輯：
一是找到最小單元的一，屬于你的"一"；
二是通過"一"的延展，完成行業相關基礎拼圖（元素周期表）；
三是通過10倍速洞察、錯位競争、用戶核心痛點來确定方向；
四是基于元素拼圖通過組合創新，完成1-10、10-N渠道戰略，該邏輯同樣适用于傳播戰略；
五是試錯叠代，優化打磨基礎拼圖。
用一思維打造爆款茶"白大師"
既然掌握了以上的爆品包裝打造邏輯，我們能不能把經驗遷移到另外的領域。甚至不隻服務品牌，而是打造品牌呢？
2020年，我們的茶葉品牌，"白大師"橫空出世。用爆品包裝帶動内容營銷，再帶動品牌的全域的打法，擊穿了另外一個非标行業——"茶"。
"白大師"解決了傳統茶與年輕人新需求的矛盾點，在内卷嚴重的茶行業迅速刮起了便攜白茶同類産品的跟風浪潮。截止2022年5月，白大師自營、經銷店數量遍布全國；在抖音、淘寶、天貓等電銷平台，銷量占據領先地位。
1. 内卷嚴重的茶行業如何找到破局的"一"？
内容媒體時代，當下新的四大渠道變成了直播、短視頻、種草裂變和私域流量。我們認為掌握年輕人對茶的社交需求，就掌握了茶的未來。
茶商業的痛點都有什麼呢？
一是傳統茶行業有品類，無品牌，大家都在打品類價格戰；二是市場大環境變化，随着直播以及内容電商崛起，同質化更加快速，内卷降價過程變得更快更短，沒有爆品幾乎很難增長；三是傳統茶包裝主要解決容器和美觀兩項需求，在當下競争力遠遠不夠。
年輕喝茶客最大的煩惱是什麼呢？傳統白茶喝着麻煩，新茶飲又沒有底蘊。傳統白茶為什麼麻煩，因為泡茶需要按次撬，難以控制用量，且容易産生大量茶碎。傳統茶餅體積大，不易攜帶，場景過于局限，消費頻次低。
解決這個問題，就需要讓喝茶既方便又不失儀式感。
所以我們總結，一款爆品一定要迎合當下商業競争的兩大要素，即精準和快速。精準是用減法來确定賽道，快速用加法來制定營銷。
2. 白大師的一戰略
第一，賽道舍百取一
最後我們的定位是，隻做三年以上福鼎白茶，便攜精品白茶差異化細分賽道。我們做出的定量茶餅，一次一泡非常簡單方便。茶餅非常輕薄，一次可輕松攜帶6泡茶。
在産品定位的過程中，我們堅持的原則就是舍百取一、錯位競争。先做減法，确定哪些賽道我們不做，甯可舍掉一百個不做的，重點隻做一個最合适最精準的，然後将精力、資金以及優秀的團隊全部聚焦到這個點上去尋求突圍。
第二，找到最本質的意義
我們為白大師的營銷找到了一個本質意義，叫"小方片，很方便"。
包裝的創新在這個本質上展開，每一塊包裝的顔色有什麼意義，年份信息怎麼體現，都能影響到轉化率。并且可以跨界組合創新，把定量茶餅裝在男士雪茄盒或者女士眼影盒裡。
第三，正确的事情重複做
在打造爆品的過程中，一定要遵循一個邏輯：正确的事情反複做。
之前做創意的時候，很多人比較忌諱反複出現的東西，認為這樣非常低級。但在整個抖音的生态下，越是反複觸達，它的效果越好，所以，我們讓"小方片"成為基礎單元，不斷重複出現在展廳之中。
重複才是品牌。
通過最小單元的爆品來降低獲客成本，增強了消費者的粘性，推動消費者回購和互購，使銷售額明顯提升。
怎麼才能驗證效果呢？我們想追求的是"右邊的銷售GMV與左邊的品牌勢能"平衡，即品效的同頻合一。
第四，單點破局帶來全域增長
通過爆品包裝帶動内容營銷，再帶動品牌的全域。這個打法其實也是"一思維"的打法，即通過單點破局來帶動全域的增長。
比如我們聚焦在抖音，是出于對抖音的十倍速紅利的判斷，它的流量紅利、展示紅利、品牌宣傳紅利……我們幾乎舍棄一切隻做抖音這個渠道，将抖音的閉環徹底打通，形成了發動機效應。像馬未都、羅永浩這些優秀的達人都願意為你分發，形成了一個比較好的變現口。
在線下，我們在兩年時間裡形成了800—900個經銷商渠道。因為白茶本身有增值跟收藏的屬性，品牌的價值越高，整個産品的價值越高，所以并沒有花太多營銷成本。
3. 白大師的破圈成功，可以總結為四力四值
四力：
一是産品力，品類戰略，做到細分賽道的第一。最好做到人無我有，産品基礎品質好，供應鍊有門檻，産量能規模化匹配；
二是生命力，長期主義，爆品的生命力不僅要旺盛，更要持久。前期以單品模式起盤，後續有很強的延展性，可與上下遊産品産生緊密鍊接，能轉變成為品牌的經典持續産品；
三是消費力，消費主義，反複消耗頻次要高，産品最好具有合法成瘾性；
四是傳播力，産品要有自傳播屬性以降低傳播成本，令消費者也是傳播者。
四值：
一是信任值；
二是高顔值，一看就愛，超高辨識度，好曬圖，迎合新媒體、新渠道；
三是體驗值，特色造型，打開和使用有儀式感，給足使用者尖叫的理由。陳列道具化，可融入場景化營銷；
四是附加值，賦予物質之上的精神價值，比如文化價值，或IP化，有賣點，有稀缺性，有明顯産品溢價。附加值可以驅動多種渠道。
最後，總結一下，爆品破局實際上是基于"一思維"的立體化延展。在行業競争日益激烈的今天，爆品是一點破局後的立體化的優勢集合。
同學感想
問：包總可以和大家分享下在混沌創商院的學習感受和具體收獲麼？
包一達：有兩個比較大的收獲。
第一，我在企業經營方面找到了第二曲線，讓我能夠以坦然的心态去解決遇到的問題，我知道自己可以找到問題的本質，并且通過拆解組合去擊破問題。越是遇到問題，我越想試一下學到的這些模型跟方法好不好用。
第二，因為我自身從事服務型行業，涉及很多行業知識，可以通過跨界視角、跨界需求和痛點來反複修正自身的一些認知，也給了很多客戶底層邏輯支持。
問：包總覺得什麼樣的人更适合來混沌創商院？
包一達：有兩類人特别适合。第一類，身處傳統行業但想轉型的創業者們。一直找不到轉型的突破口，想找到第二曲線的傳統企業是很适合來創商的。
第二類，在新的内容平台獲取了第一桶金的年輕創業者們。創商能夠教給他們更多的反脆弱跟抗風險性知識。他們這類人在目前興起的行業裡起得快、去的也快，如果找不到自身比較關鍵的基礎單元和"一思維"框架，就不會清楚自己眼前的收益跟利潤是怎麼來的，它的持續價值在哪裡。
