内容來源：由編者整理彙總自網絡公開資料。
輪值主編 | 智勇 責編 &值班編輯 | 青羊
第 7248 篇深度好文：5241 字 | 14 分鐘閱讀
商業思維
筆記君說：
2020 年，正值美團十周年，王慧文選擇退休，這讓很多人感到意外。究其原因，我們大概能從王慧文最後一封内部信中找到答案。
" 一直以來我都不能很好的處理工作與家庭、健康的關系；也處理不好業務經營所需要的專注精進與個人散亂不穩定的興趣之間的關系 ...... 我也一直擔心人生被慣性主導，怠于熟悉的環境而錯過了不同的精彩。"
王慧文不想怠于熟悉的環境，而錯過不同的精彩，因此離開美團。3 年過去了，王慧文帶着一則 "AI 英雄帖 "，又回到了大衆眼前。
（本期音頻由倒映有聲 AI 主播播報）
前言
昨天（2 月 13 日）上午，王慧文在社交平台 " 即刻 "，發布了一則 "AI 英雄榜 "，為自己的 AI 科技公司招聘頂級研發人才。同時也向外界傳遞一個信息：王慧文要再度出山，目光鎖定 ChatGPT，打造中國版 OpenAI。
目前他已經成立了一家 AI 科技公司，自己出資 5000 萬美金，資金占股 25%，其餘 75% 的股份用于招聘頂級研發人員。公司估值已經 2 億美金，後續仍有 2.3 億美金的頂級 VC 跟投。
消息一出，就像在深水中扔下一顆重磅炸彈，創投圈和科技圈瞬間炸開了鍋，朋友圈大面積傳播，各種聲音接踵而來。一些投資人表示，從王慧文身上看到了希望，踴躍支持；一些技術人員稱，王慧文把開發人工智能想的太簡單了，這點錢根本不夠；還有一些開發者質疑王慧文是投機。
不管有多少種聲音，從大家的反應，不難看出王慧文自帶的強大号召力。
2020 年，王慧文離開了大衆的視野。在沉默了将近 3 年之後，ChatGPT，這個标志着新時代的新物種把他 " 炸 " 了出來。
" 組隊擁抱新時代，打造中國 OpenAI"，王慧文有了新的方向。
一名投資人曾經評價：像王慧文這樣的頂級經驗人，看項目必然快準狠。
" 他可以很清楚地知道各項目是怎麼樣的，處于市場什麼位置，需要什麼資源，要哪些供應鍊，他也能很快知道這家公司如何，甚至他可能就直接認識這家公司的人。畢竟投資，投到最後都是投人投團隊。"
這次王慧文不投别人，自己組隊，躬身學習，親自參與這一次新技術浪潮。祝福王慧文，盡早登上人工智能這趟班車。
下面，我們整理了以往王慧文公開演講中的一些内容，牛人講話中暗含的智慧永遠不會過時，希望對你有所啟發。
一、所有偉大的需求，
都被錯誤地試過很多次
1.歸根到底一家公司做事的風格、文化、方法是最開始那些人塑造的，并會一直傳承下來。
2. 我們花大量的時間分析一個行業，分析用戶的行為，分析社會的變化，發現有 power（重要）的規律。如果這個規律跟當前主流看法不一樣，我們并不關注主流看法，而會堅定把我們發現的規律在企業管理、産品技術之中應用，把這個能量最大化。
3. 如果你相信一件事早晚會發生，你就每 3 年試一次。所有偉大的需求都一定會用錯誤的方法或在錯誤的時間點試過很多次。
隻要你沒有倒閉，早入場比晚入場好，但扛住别倒閉這件事，對大公司和小公司都很難。
4. 巴菲特和查理 · 芒格他們兩個的資金量非常大，如此大的資金量，導緻他們基本上是沒有能力在一個公司股價開始跌之後再退出的。一個公司股價開始跌的時候，他們倆的資金量過大，就已經退不出來了。
所以他們倆最重要的事情是保證一個公司股價開始漲的時候出來，才能把股票賣掉。他們必須要有能力在一個公司上漲的最後一段離開，這個能力是非常稀缺的能力。
其中一個很重要的地方，其實很簡單，就是每個公司都會有一些，不要付出很多能力，但是利潤就變好的事情，但是這些事情是傷害用戶體驗、傷害行業健康度、傷害企業長期發展的（事情）。
當一個企業開始做這個事的時候，巴菲特和芒格就要考慮賣股票了，這時股價還沒有開始跌，處在股價平台期，就是利潤翻番，股價不漲。
5. 投入的合理性，取決于對市場體量的判斷。如果判斷對了，且盡早投入，就獲得了戰略先機。如果判斷錯了，在一個不夠大的市場裡，投入太多錢，比如共享單車。或者在一個足夠大的市場裡投入不足，就會掉到坑裡。
6. 市場體量和增速有一個默認的關系：在一定體量下，如果有一個增速的話，基本就可以拟合出市場總體體量。
市場體量可以很大，但如果市場集中度不夠高的話，也産生不了很大的企業，典型的行業如餐飲，尤其是中國的餐飲行業。
7. 規模效應是商業世界裡的萬有引力，對商業思考的指導是非常大的，引力足夠大，就會将其他物質吸過來，圍繞自己轉。
8. 管理是反規模效應，這對你的商業決策和組織決策都有影響。千萬不要以為多找幾個人就更強了，隻要能把事幹了，人越少越好。
9. 把有規模效應的留在品牌商，把沒有規模效應的放給加盟商。
10. 市面上廣為流傳的理論落到一家具體的公司常常是無效的，有效戰略可能常常并不廣為流傳。
11. 标準化戰略之所以流行是因為這些是可規模化、複制的，但很多企業的戰略需要很多要素疊加到一起才能生效，就像人類能進化到今天其實是很多複雜的要素集合到一起才有現在的效果的。
12. 如果簡單的一、兩條戰略就能有效的話，就證明你的業務經營、組織情況、産業狀況還沒到深水區。
二、君子不器，不要自我設限
1. 對人才要勇于 " 拔苗助長 "，一位管理者通過幾次輪崗、失敗幾次，會更好地學習如何管理，這對人才成長非常重要。
2. 不同的職業序列不僅是一個技能問題，還是一種價值觀問題，一種人生觀問題，一種理念問題。工程師這個崗位，當你進步了，你非常清晰地知道自己進步了，這是一個非常有安全感、幸福感的崗位。
3. 産品經理不是一種技能，産品經理是關于正确思考方法、溝通方法、工作方法等所有正确方法的一個集合，不見得一定要在産品經理這個崗位上，學産品經理的東西，産品經理這些正确的東西，對所有的崗位都是有效的。
你具備這些正确方法之後，無論幹什麼崗位，都具備了速成的能力。
4. 我們公司曾經花了很長時間讨論員工的職級體系設計。我們發現，中國企業員工體系設計與美國有一個非常重要的區别：美國很多公司在職級體系設計上，顆粒度比較粗，而中國顆粒度很細。
最明顯的是亞馬遜，軟件工程師分了三級，而中國分了十幾級。
為什麼這麼細？因為員工不晉升，心裡不舒服。所以組織被迫過一段時間給員工一個激勵，讓他覺得公司待他是不錯的。
事實上美國那種職級體系設計，跟國家的發展速度有關。沒有快速發展的行業，就不會有快速發展的薪資。
5. 在就業這件事情上，我們要避免浮躁心态，避免看頭銜，要多看自己能力的成長，少看薪資、頭銜。
6. 現在我建議大家不要輕易跳槽，過去你可以對老闆稍微不爽一點就罵他，現在對老闆仍然不爽，仍然要罵，但是對工作要嚴肅。
如果你要跳槽，不要裸辭，不要浮躁，認真提高自己的能力，而非那些非常虛的東西。因為整個潮水退去的時候，所有的東西都在裸泳。
7. 孔子說，君子不器，君子不是一個器皿，人不要搞自我定義，自我定義就是自我設限。
8. 有擔當的管理者，要把下屬從 " 愚昧之巅 " 推向 " 絕望之谷 "，至于下屬能否爬上 " 開悟之坡 "，看個人造化。
我思考我個人的成長和周圍同事的成長，每個人都希望自己最後成為智者（大師），但是，我們要承認一個事實，大部分人沒有走上去。
9. 責任可以逃避，隻有有擔當的管理者才不會逃避責任。
三、至今沒有一家企業的思想，
超脫了德魯克
1. 組織做新業務，本質上是組織能力的溢出。隻有組織能力有溢出，才能保證一個企業有機會抓住新業務。
2. 王興和我在一個地方上有類似的經曆，我們兩個都是大學畢業之後讀了博士，都是因為搞不定然後創業了。博士就是你在學術上要領導世界，領導人類科技。
我們之所以放棄就是因為我們沒有領導人類這個能力，我們覺得我們能跟上那些領導人類的人，以及他們的思考就不錯了。
現在為止，我從來沒有看到任何一家企業的管理思想超脫了德魯克，但是德魯克的思想是很多年前提出的。
從這個維度來說，我們落後德魯克很多年，所以我們沒有資格說領導，隻能說跟上。
3. 美團的持續高速增長，不是我們在推動着業務發展，而是業務快速發展，我們努力地跟上，不是我們做了什麼事情，隻是我們跟上了，沒掉隊。
4. 如果你是一個單業務公司，無論什麼業務都會到天花闆。到時候，你的員工、你的投資人，都會給你壓力。要避免這個事情發生，并不是你堅守用戶體驗就行了，而是要在已有的業務達到天花闆之前開始新業務。
5. 一個産業裡第一競争要素是什麼？是替代企業的競争，不是跟直接競争對手的競争，是替代整個方案的競争關系。上一代的解決方案很好，就極大壓制了下一代的生存空間。
6. 大衆剛需的基礎應用，應該保持 2 — 3 家的競争狀态，尤其要避免非用戶選擇性的一家獨大，什麼叫非用戶選擇性的一家獨大，就是以資本的方式實現一家獨大，兩個公司合并同類項。
基本上沒有競争就不會有用戶體驗，我們不要指望一家公司在一個行業徹底壟斷。隻有一家獨大的時候，這個公司的資本方、CEO、業務負責人和員工還能保障用戶體驗嗎？
7. 我們要有一個基本的世界觀：縱觀人類曆史，在任何一個時間片段看待當時的商業機會，默認沒有商業機會才是常态，默認有商業機會是變态。
中國互聯網在過去上半場，就是整個人類商業史上的變态。
8. 我們在下半場的心态上，要批判、挑剔、質疑，要比上半場做更多的工作。
如果我們具體到心态，上半場看新業務的心态是少猶豫、快出手，下半場則是多思辨、常論證。
我們要認真論證、長期思辨以後才動手做新業務，否則會導緻大量的資源、大量的人力在盲目試錯的新業務裡面消耗掉，不會有任何産出，同時可能會導緻在主營業務上資源投入不足，包括錢、精力、人才的投入不足。
9. 按照企業發展的三段論，企業發展大概有三個階段驅動：市場驅動、領導力驅動、創新驅動。
市場驅動發展就是市場本身在快速增長，所以企業變大了。
領導力發展就是我們這個企業的管理、組織結構這些事情做得很好，所以我們在市場上能夠搶到更多的市場份額。
創新驅動發展是說原先的市場不一樣了。我們開創新業務，開創新服務，我們能通過創新提供更低成本的服務，更高的效率。
10. 當一個行業處在市場紅利、市場驅動的環境裡面，大家在組織建設上常常是非常落後的。組織建設很差、業務飛速增長，大家以為自己很 NB，加薪、上市。
而現在，市場驅動的紅利沒有了，我們就要求助于領導力驅動或者創新驅動。
我們需要用更挑剔、更苛刻的心态，來看待我們的組織能力。
11. 創新的機會在時間上是不連續的，大部分創業者是當時有什麼創業機會，就做什麼事了。
在抽象層面，人類是熱愛創新的，在具象層面，人類是恐懼創新的。
四、人非生而知之，而是學而知之
1. 人非生而知之，學而知之。
不管是搞産品、搞技術，還是管銷售、做管理，這些東西都是有科學的方法可以學，你隻要遵循科學的方法，一邊學一邊實踐，實踐後再學，在這個過程中把很多錯誤的實踐排除掉，把正确的方法放大，能力就會逐漸建設起來。
2. 我們所有人在學校讀書的時候，每個專業都很難，要學得很好，這固然很重要，但是這個社會最稀缺的人才是什麼？是 " π 型人才 "。
當一個人在兩個領域裡面有認知的時候，他産生的威力不隻是 1+1，是 1 後面加個 0。
3. 對于一家公司來說，我們不要用 " 核心競争力 " 這種概念把自己束縛住，給自己設限。
4. 最重要的能力隻有兩個，第一個是捕捉真正行業機會的能力。
一個機會來的時候大家都容易出成果，這是一個時機問題。做商業也是一樣，大部分行業的大部分時間是沒有機會的，所以第一核心能力是發現行業機會。
5. 第二個是發現行業機會之後，根據行業需要的能力，快速學習去建設這個能力。
如果非要說，什麼是核心競争力，可能快速學習的能力是核心競争力，它會讓你不局限在某一個特定的領域，使你長期不斷進步，當你需要新的能力的時候，能夠抓住新的機會。
6. 那些正确的認知不是一開始就在某個人腦子裡，而是在這個過程中，不同的人，抓住了不同的閃光點，最後有人把所有的閃光點聚合起來，形成了一個集大成的産品，這個認知是所有創業者社區的共有知識産權。
7. 人的成長分成幾個不同維度，一是技能成長，但是更重要的是心智成長。你隻要到了一個更高級别的管理崗和專業崗，心智成長會變得非常重要。
心智成長中一定會面臨困擾、困難、挫折，你要走過這個困擾和迷茫的峽谷，就需要心智的支撐。
參考資料：
1.《美團王慧文：互聯網下半場，根本不一樣》，筆記俠；
2.《美團王慧文：很少人知道自己在愚昧之巅》，筆記俠；
3.《美團王慧文最新演講：當下，什麼樣的人才最稀缺？》，藍洞商業；
4.《王慧文：為什麼美團點評看起來總是四處樹敵？》，極客公園；
5.《團王慧文萬字内部講話：20 年 to C，20 年 to B》，互聯網思維；
6.《美團王慧文：人民群衆對美好生活的向往，需要兩個打車平台才能有保障 》，IT 桔子。
* 文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
分享、點贊、在看，3 連 3 連！
