内容來源：機械工業出版社主辦的 " 商業閱讀新風向—— 2023 年度知識發布主題論壇 "。
分享嘉賓：周宏骐，新加坡國立大學商學院兼任教授。
輪值主編 | 智勇 值班編輯 | 金木研 責編 | 青羊
第 7272 篇深度好文：4805 字 | 13 分鍾閱讀
商業思維
筆記君邀您閱讀前，先思考：
什麽是 " 商業頭腦 "？
你知道哪些商業常識？
一、現在，風險和機遇并存
三年疫情之後 , 我們進入了一個新階段。我觀察到企業既存在一些風險 , 也面臨着一些機遇。
我們先來看風險。
由于過去這三年經曆過非常多因各種突發因素而帶來的損失 , 許多企業主極畏懼不确定性 , 對于擴大發展或探索新商機的膽子變小了。
許多行業龍頭企業及其配套合作夥伴不再 all in 于長期經營戰略 , 開始把經營活動打成碎片 , 做成更短期化的行爲。
在短期化的行爲中 , 無論是對固定資産、人員 , 還是培訓的投入 , 都變得非常謹慎。
此時 , 就算是那些想要大刀闊斧地向前發展的龍頭企業 , 當他的合作夥伴 , 都處在這樣一個氛圍中時 , 也會受限于合作夥伴的謹慎 , 導緻産生各式各樣的 " 供給瓶頸 "。這是一個很明顯的潛在風險。
那機遇又是什麽？
從今年過年一直到現在 , 我除了到一線城市 , 也到過很多二線、三線、四線、五線城市去觀察 , 發現所有的城市都車水馬龍 , 消費開始回升。很可以理解 , 三年疫情之後 , 民衆希望回歸正常的生活 , 一下子消費釋放 , 最明顯的是餐飲、服裝 , 旅遊也開始強勁。
消費一旦恢複活力 , 開始帶動經濟活絡 , 機會湧現。我要提醒企業主 " 聚焦 ", 穩健經營 , 不要盲目地擴充 , 謹慎地在你熟悉的賽道中 , 适當加碼。
二、環境改變，打法也要變
很多朋友問我 , 三年疫情之後，你有沒有看到，哪些企業在戰略上或者在戰術上進行了升級？有沒有一些可借鑒的案例分享？
在我看到許多具備生命活力的企業 , 并沒有改變戰略大方向 , 但卻在戰術打法上嫁接新的能力模型 , 很快做到增長 , 而且效果很好。我舉兩個案例和你分享。
第一 , 很多百貨公司或購物中心内的品牌門店 , 三年疫情期間 , 白天沒消費者去 , 或者因爲疫情的關系常常被封 , 或者是店員不能來上班。
那麽 , 還想要增長 , 怎麽辦？
你會發現 , 很多優秀的品牌門店 , 擁抱新工具。例如抖音 , 或者是基于騰訊微信的私域。
的很多優秀的品牌 , 如果一天成交了 100 雙鞋或衣服 , 事實上 50%-75% 的鞋、衣都是在微信私域當中賣掉的 , 微信私域銷售額甚至超過了進店客群銷售額。
這些有生命活力的企業學習了新的能力模型… 麽樣在線上跟用戶互動 , 既不讓用戶煩 , 又能讓用戶覺得親切 , 又能跟用戶有黏性。這些沒有可供學習的經驗 , 品牌需要從實踐探索中不斷複盤 , 每天群策群力 , 大家共創。
我再舉個例子。
去年 , 我拜訪了一家國内知名的手機品牌廠商。他們推出了一款專門針對電競垂直人群的中高端手機 , 做得不錯 , 品牌自己經營線上 , 包括了阿裏系和抖音系的線上。每銷售 100 隻手機 , 70% 是品牌自己在線上銷售掉的 , 還有 30% 是品牌招募的線下經銷商賣掉的。
我們過去一直認爲線下客流越來越少 , 做線下經銷商盈利有限…然而通過拜訪 , 我驚訝發現 , 同樣是經銷商 , 許多 40 歲以下有創新力的經銷商 , 他們的盈利非常好。他們開新店招募店長的時候，要求店長的能力模型與工作方式 , 和過去傳統的要求完全不一樣。
他們要求一個店長要具備五樣能力 , 才能來當店長 , 店長的薪水同比傳統店長 , 高出兩倍以上：
1. 他跟别的店長一樣 , 要會招呼進店的客人 , 具備線下轉化客群的銷售能力。
2. 他會在主流的内容平台上 , 不管是抖音 , 還是視頻号 , 做一個自己的号 , 搞一個自己的 IP。
3. 他會拍引流的戳心短視頻 , 會高效的用剪映剪出好效果的短視頻 , 在内容平台上很多人點贊 , 被引流到他的直播間。哪裏是他的直播間？就是他那個 35 平米的店。
所以 , 店長每天在 35 平米的店裏可能還要直播 7、8 小時，效果不錯，用戶很喜歡。在直播中 , 還要把那些有興趣的用戶拉到自己的微信私域中 , 進行長尾運營。
副店長呢？副店長會幫店長上鏈接 , 店長忙于直播時 , 副店長會幫他運營微信私域的用戶。這個構成了一個全新的、立體的新打法。
這兩個案例，戰略方向沒有改變 , 但是在戰術，能力模型和打法上 , 做了調整 , 就取得了很好的效果。這兩個案例也許能解釋一些人的疑問 , 就是爲什麽有的企業突然間比他的同行做得更優秀了。
這兩個案例希望對你有所啓發。
三、3 大挑戰與方法
我研究新商業、新模式、新營銷。
在過去十年中 , 我每一年大概拜訪 200-250 家企業 , 探究這些企業的核心經營者 , 也就是第一創始人 , 業務操盤手 , 之所以卓越的原因 ( 或是爲什麽平庸 ) 。我高度總結了平庸者遇到的三個挑戰：
第一，缺乏商業頭腦。
第二，缺乏基本的生意常識。
第三，缺乏一個能幫助他們說清楚自己業務的框架 , 自己的生意。 他們大多數說不清楚在過去這一年中調整了生意的哪些維度 , 升級了生意的哪些要素。生意對他們而言 , 是一批攪在一起的要素組成的大集合 , 找不到清晰通透的框架。
我用了 12 年寫了一本書《生意的本質：商業模式動态升級的底層邏輯》，将和大家見面。針對上面說的這 3 個問題，我在把我的一些建議放在了書裏。書中有三個主軸：商業頭腦；生意常識；經營或搭建業務的框架。
1. 商業頭腦
我先來說，什麽是商業頭腦？
你有沒有聽到身邊的朋友不經意地說，" 王總，非常有商業頭腦 "。有的時候說，" 譚總，好像商業頭腦比較欠缺 "。
" 商業頭腦 " 是一個很寬泛的形容詞 , 我希望把這個形容詞變成一些可具象化的名詞。所以 , 我抽象地把它構建了一下。
如果一個人的大腦能打開的話 , 一個核心經營者 ( 業務操盤手 ) , 他的腦是分成兩個部分的 , 一個部分叫生意思維，一個部分叫構建邏輯。
什麽是生意思維？我發現做生意比較好的朋友 , 都有 4 種最重要的思維：
① 發現思維
總能比别人先一步洞見商機 , 并且通過不斷的探索 , 明确清晰的業務定位。能高度識覺出自己身上具有哪些關鍵資源跟關鍵能力 , 同時識别出自己不具備的關鍵資源跟關鍵能力在誰的手上 , 然後去嫁接這些能力 , 将商機落地。
或是發現在現有的業務上 , 能找到創新的經營方式 , 轉型不轉行。
總能把手裏擁有的關鍵資源跟關鍵能力 , 找到更好的變現方式 , 别人變現的很平庸 , 他變現的很優秀。這就是發現思維。
② 合作思維
他不會很 " 小農 ", 什麽業務活動都自己做。他會努力地去思考能跟哪些人合作 , 大家共同來抓住商機。就算我們過去有一些小摩擦 , 也會努力地化敵爲友。
③ 發明思維
他會思考 , 如何談成合作 , 如何設計一個促成合作的交易機制 , 不管是一對一的交易，還是多方合作後 , 找到一種好的分配邏輯。這個就是 " 設計交易的能力 ", 或者叫發明思維 , 即發明出一種創新的交易方式 , 讓所有的合作方能迅速達成合作 , 并且能開心的、長期穩定的合作。
④ 叠代思維
生意要叠代 ( 業務一直在調整 ) , 合作方要叠代 ( 平庸的下車 , 優秀的上車 ) , 合作方式要叠代 ( 分配的機制一直在改變 ) 。你今天發明的交易方法很優秀 , 明天可能就很平庸 , 讓合作失去了激情。
這四種思維 , 在一個人的腦海裏是不斷交替出現 , 不斷随機跳轉的。
另外一個腦 , 是構建邏輯。在優秀的核心經營者腦子裏 , 有一條非常清晰的主軸 , 如何從确認當機 , 到布局分工 , 到組局分配 , 再到叠代 , 永遠有一條經濟的推動邏輯。
2. 商業常識
書中的第二個主軸是商業常識。
爲什麽我說很多創業者、業務操盤手和一把手，嚴重缺乏商業常識？因爲他很少橫向去看這個世界上的其他生意，他可能在自己的垂直領域裏很優秀，但是缺乏更廣泛的對于做生意的理解。
我先講一個大家最常見的常識。什麽是生意？
生意是由很多不同的業務共同組成的。你今天看到的一個生意，把它拆解開來，可能有好幾個獨立的業務。我們一個一個去分析這些業務，同時找到業務之間的協作和生态關系。
舉個例子，迪士尼樂園。
迪士尼樂園，是一個生意，它最少由四種不同的業務組成：
① 設備業務。一個消費者花了一個固定的費用去遊樂園，他可以無限量地玩所有的設備。雖然這個業務并不性感，因爲固定資産投入很高。可是沒有這個引流款，其他業務就缺了一個鈎子，他們也鈎不到這麽多人來玩。
② 酒店業務。迪士尼會開四星、五星級的酒店，酒店業務的回收周期也比較長。
③ 餐飲業務。迪士尼樂園裏有餐廳，外面也有一個個小攤。遊客去玩，玩得開心就會吃很多東西。其實，這才是真正的利潤業務。
④ 可能利潤更高的是衍生品業務。如果你有商業常識，你每看到任何一個生意，都會嘗試着把它拆解開，看看這裏面有多少單一業務，這是第一點。
第二的常識，你做生意，你賣的東西是标品 , 是定制化系統 , 還是把很多系統集成在一起的解決方案？越往解決方案走，它越是價值型的業務 ( value business ) ；越往之下的标準走 , 它越是走量型的業務 ( volume business ) 。
價值型的業務，就要會說故事才能捆綁；走量型的業務，就要有效率、有概念，才會吸引很多人來買，基數才會大。這又是一個商業常識。
那很多人會想，我的産品是不是一個好的商品？你每天看到一個産品，會不會想我能不能再爲它增值，使它的感知價值更高？
還有一個商業的常識，是你會不會不斷地盤點自己公司的關鍵資源跟關鍵能力？每隔半年 , 企業是不是積累了很多關鍵資源跟關鍵能力？
創造一個 IP 是關鍵資源，它能變現；機械設備，甚至是研發出來的制造流程，也是關鍵資源；資本市場通道是關鍵資源；你積累的固定資産的積累，比如廠房設備等，都是關鍵資源。
那能力是什麽？你的員工，哪一些關鍵員工的本事在增加，我們怎麽去盤點它？這都是我想說的。
有時候，一個生意加一個角色進去，業務流程突然就做得比以前好了，比如，直播帶貨。有了直播之後，就出現了主播、場務、場控等各種新角色。
3. 業務框架
你的腦海中有沒有框架 , 能幫助你說清楚一個生意？我在這本書裏 , 呈現了五個我個人認爲對你有幫助的框架：
① 我把一個生意的業務，拆解成了六個最重要的 " 支撐業務環 ", 我稱之爲 " 熊掌圖 "。
面對客戶的是 " 銷售業務環 " 和 " 營銷業務環 "，銷售負責轉化，營銷負責推廣。銷售要有效率，營銷要好好思考，你在推廣中是不是精準。
這些背後有 " 技術業務環 "、" 供應鏈業務環 "、" 資本和金融業務環 "。最後，在任何國家都要跟政府合作，它叫 " 政府業務環 "。
這 6 個環共同組成了一個像 " 掌 " 一樣東西，掌的兩個肌肉跟後面的四根手指，我稱爲 " 熊掌理論 "，你用它可以一眼看清一個業務的布局。
② 我把商業模式拆成了 " 商業模式三層解構圖 "。
第一層叫業務定位。怎麽理解？就是你面對什麽樣精準的用戶，你提供什麽樣性感的商品。
第二層叫業務系統，也就是工作流。一模一樣的業務定位，在不同的競争者中，因爲工作流不同，他們彼此之間的效率也不同。
第三層叫交易系統。我們要聚合人 ( 商業共生體 ) , 聚人才能成事。聚合很多人在一起，談合作，最終落實在協議上談交易，這就是設計交易。有了捆綁，大家既穩定又帶着激情。這是第三層。
③ 第三個框架，叫生意藍圖。
它就像一塊立體的畫布，給大家說明一個單一業務的商業模式。這個畫布有九項商業結構要素 , 商業模式三層解構圖裏 , 每一層都有一些做生意的基本結構要素，你去調整這些基本結構要素 , 就可以幫助你有效地調整業務模式 , 或者是有效地創新自己的經營方式。
最後我們用 3169 這生意密碼 , 幫助核心經營者一眼看透一個單一業務 , 輕松的調整一個單一業務的全局結構與細節。
④ " 設計 - 搭建 - 驗證 - 升級 " 循環邏輯
很多朋友一直問我，生意到底是設計出來的，還是做出來的？
在今天這個知識創業的時代，我希望所有的朋友在開始做一個新業務時，不管是從 0 到 1，還是公司任命你去創設一個新的業務闆塊，你都要先用生意藍圖描繪出來，再去搭建，等到了一個時間點，你去驗證、對比你原來的理想跟後來之間的真實模樣，然後思考我爲什麽會漂移，或者是我爲什麽會做成這個樣子？
這個就是我講的希望大家的腦海裏，一直有一個叫設計、搭建和驗證的一套循環邏輯。
⑤ 9 項經營結構要素與 4 項經營環境要素
你要升級一個業務模式，或者經營方式的時候，有兩種途徑：一種是在環境不變的狀态之下，你不斷地調整這九項經營結構要素。
第二種就是在環境巨變下，你讓這九項經營結構要素，去嫁接環境要素，使得你能不斷地叠代你的生意，變成一個新時代的企業，用新的方法去做生意。
這就是過去十年，我高度總結出來的三大挑戰以及對應的解決辦法，分享就到這裏，希望能對你有些啓發，謝謝！
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
