圖片來源 @視覺中國
文｜科技新知，作者丨苌樂，編輯丨伊頁
To B 業内一直有聲音說：中國 SaaS 跑不出來，有部分原因是産品做得不夠好。但字節旗下的飛書，用親身經曆告訴了市場，單單産品做得好，還遠遠不夠。
以産品體驗爲核心競争力的飛書，将用戶口碑做到了 " 滿分 "，但還是擺脫不了盈利困難。
尴尬局面之下，飛書準備 " 曲線救國 "。
一方面，在今年 2 月底默默改變了收費模式，提高了用戶和客戶的付費成本；另一方面，飛書正在有條不紊地籌備人馬轉向海外。
據有關媒體報道，此前加入的阿裏 Teambition 創始人齊俊元，已經開始負責飛書日本市場。對此，「科技新知」向官方求證，并未得到回應。
雖然靴子未落地，但從現實角度講，出海對于飛書來說，或許是個沒有其他選項的必答題。
轉向海外，飛書是否意味着要放棄中國市場？二次出海，飛書是否又能頂得住來自谷歌、微軟、Salesforce 的壓力？
爲愛發電，飛書最不缺的就是 " 死忠粉 "
好用。是業内對于飛書最高的評價。
從 C 到 B，飛書是 PLG 策略的典型代表，以用戶和客戶的産品體驗爲核心做到極緻，從而收獲了大批有着傳道士般熱枕的粉絲。
在官網上，有一個用戶投稿專欄，這裏面都是 " 自來水 " 爲飛書做推廣的日志，篇幅或短或長，但看得出都在用心安利。
《從一個 90 後員工的角度，談談我爲什麽喜歡飛書》《老師們是如何愛上飛書的？》《我的飛書之旅 - 誰說 "80" 後就是 " 落後 "》等等，光從标題就能感受到用戶們對于飛書滿滿的認可。
爲了進一步做好 PLG，飛書還開設了飛書研習社、飛行家交流社區等專欄，以便幫助用戶把飛書用得更好。
從 B 端企業客戶來看，飛書已經逐漸滲透到互聯網、新能源汽車、遊戲、文化傳媒等行業，與 " 先進企業，先用飛書 " 的口号相吻合。
飛書做産品的思路還是很清晰的，它試圖将工具與理念捆綁在一起。一句 " 先進企業，先用飛書 " 既滿足了老客戶的虛榮心，又勾起了潛在客戶的攀比欲。甚至讓人産生一種錯覺：如果某使用者覺得飛書不好用，那一定是他跟不上時代。
因此，飛書在創業大佬圈子裏也不缺鐵杆粉絲。其中不乏小米 CEO 雷軍、理想 CEO 李想、得到 CEO 脫不花等人，多次在公開場合爲其 " 站台 "。
例如去年的飛書未來無限大會上，李想這樣談起使用飛書的原因：" 我們研究了各種各樣先進組織，最後找到了一個離我們很近的公司——字節。"
在他看來，飛書其實是一個超級感知工具。跟其他辦公工具不同，飛書流轉的不僅是辦公流和信息流，更是通過有效共創的方式把認知和知識連接在一起。
小米 CEO 雷軍也曾公開表示：" 飛書在信息創建、分享，以及協同辦公方面，非常簡潔、高效，的确越用越順手。"
一款好産品，但不是好商品
在「科技新知」看來，除去業内常提的論調之外，飛書與企業微信、釘釘最大的不同，其實在于 " 沒有可複制的經驗 "。
此前，阿裏、騰訊都有 To B 的産品和經驗，而字節能給到飛書的，除了 " 字節是飛書最大客戶 " 這樣的背書之外，就隻剩下錢了。
也正因此，飛書一直被困在字節裏，成了一款不是好商品的好産品。
這一切還要從張一鳴說起。在他看來，" 保證透明且快速的信息流動能力 " 決定公司的運行效率，因此這一點被他當作字節内部管理的重要指标。
在先後使用過 Skype、Slack、微信、釘釘等國内外的工具之後，張一鳴覺得始終達不到理想效果，于是決定自己開發一款協作工具，也就是後來的飛書。
被張一鳴賦予了 " 精神内核 " 的飛書，一直到現在都深受他的影響。錯過因疫情暴發在線辦公需求猛增這波熱度後，張一鳴在 2020 年底的 CEO 面對面中反思說，飛書因爲沒有更好地做足準備，因而錯失良機。
而這本質上源自張一鳴以及字節跳動的戰略選擇錯誤。
2019 年 3 月，據外媒《The Information》報道，字節跳動在新加坡成立了一家名爲 Lark Technologies 的子公司，計劃面向美國及其他海外市場推出企業辦公套件。
彼時，國内版 Lark 更名爲飛書，緊随其後上線，雖然說産品功能可以沿用海外版，但用戶的使用習慣、風格偏好等還是有差異。
先海外，再轉回國内。這一戰略選擇，屬實有些 " 繞路 "。更重要的是，飛書在客戶群體定位上，也出現了 " 搖擺 "。
起初，剛剛在國内上線的飛書，策略是面向互聯網中大型客戶收費。這意味着，飛書當時要做的，是尋找 " 第二個字節 "。
可就在這時疫情暴發，釘釘、企業微信以免費的優勢率先占領市場，飛書的收費 + 互聯網大客戶策略反而成了舍近求遠。
根據 Questmobile 統計數據顯示，截止 2022 年三季度末，國内月活用戶規模最高的在線辦公軟件是 2.2 億的釘釘，其次是 1.1 億的企業微信，而飛書的 840 萬距離破億還有一段距離。
飛書的節奏和既定策略自此被打亂，于是開始寄希望于華潤、三一重工等傳統大型企業。這種企業在付費能力上毋庸置疑，但卻在工作模式、協作需求上與互聯網公司有很大的不同。
最突出的是，這類客戶更加注重定制化服務，後續的交付、實施等環節十分繁重。爲此，飛書針對大企業設立了龐大的 CSM 團隊。這是一個類似于駐廠小組的角色，主要爲大客戶提供貼身服務。
這種 " 貼身肉搏 " 的戰術，給飛書帶來的直接後果，就是團隊的臃腫。于是，飛書團隊人數開始猛增，從 2000 人到 8000 人隻用了一年時間。同一時期對比之下，釘釘人數爲 1500 人左右，企業微信則隻有數百人規模。
高投入、低回報的戰術，使得飛書在盈利之路上愈走愈遠。2 月 16 日，在飛書内部全員會上，CEO 謝欣宣布，2022 年飛書的 ARR（年度經常性收入）達到了 1 億美元，較 2021 年增長了 2.7 倍。這是飛書自成立以來，首次披露核心業務指标。
謝欣表示，跨越 1 億美元 ARR，對 SaaS 産品來說是非常重要的裏程碑。
但在很多 To B 業内人士看來，其一，這個指标的含金量并沒有那麽高，也并沒有那麽難達到；其二，單一的 ARR 北極星指标并不能代表什麽，還需要結合 NDR、LTC 和 NPS 等維度綜合評判。
就在 2 月底，飛書發布了新的收費标準，試圖通過變相收費來應對盈利問題。之前無論是中小企業還是個人，都可以免費使用飛書。
改版之後，以上兩類免費用戶的聊天記錄儲存時間從永久免費變成半年，飛書文檔存儲空間從 50G 減少爲 10G，妙記存儲空間變爲 2G。
要知道，作爲一款協作工具，聊天記錄和文檔儲存對于普通用戶來講是剛需，而對于企業來講則是剛需中的剛需，數據無法沉澱将極大影響後續的協作。因此改版後的飛書仍然有基礎免費版，但更像是閹割逼氪的 " 體驗版 "。
最後一搏，出海？
此前，有媒體爆出飛書去年末的一份紀要，在管理層内部會議上，大家讨論的重點是将業務重心轉移至海外，原因便是國内業務短時間内無法實現盈利。
到目前爲止，飛書雖沒有給出正面回應，但卻已經在出海上有所動作。
一個明顯的傳統套路，就是招兵買馬。今年 1 月，齊俊元正式加入飛書，向飛書 CEO 謝欣彙報。
這位業内大佬原來是阿裏雲盤負責人、協作平台 Teambition 創始人，但當時職責範圍暫未确定。3 月 9 日，有媒體報道稱，齊俊元已經開始負責飛書的日本市場。對此，飛書回應消息失實。
縱然官方對于出海一事明面上還未塵埃落定，但從現實角度講，這對于飛書來說，已然是不得已而爲之。
一方面，國内市場逐漸飽和，且最強勁的競争對手正在不斷進化。謝欣曾坦言，To B 廠商并不是不關心産品體驗，而是沒有機會、沒有條件去關心。之前重管理、輕協作的釘釘，也正在開始向用戶産品體驗發力。
就在不久前，釘釘全資收購我來 wolai，後者以産品體驗佳深受用戶好評。此次收購，釘釘爲的就是提升用戶體驗和智能化産品實踐。
而一直以産品體驗，尤其是文檔協作體驗著稱的飛書，在這個市場中的競争力将不再獨步。
另一方面，相比于國内，國外的客戶價值敏感度更高，價格敏感度更低，像飛書這類産品體驗比較好的 SaaS，或許還有一戰之力。
但飛書出海，能一帆風順嗎？
Lark 在國際市場的挑戰主要是本土化。海外各個國家的信息安全法規都不太一樣，這就需要 Lark 做好充分的調研，并在産品層面做出相應改善，尤其是在對信息安全頗爲在意的歐洲地區，其條款比國内更爲複雜。
另外一部分很大的挑戰則是來自國外巨頭。其實像谷歌、微軟、Salseforce 等，在協同辦公領域早已經打得不可開交。
谷歌挖微軟牆腳來整合 Gmail、Google Docs、Google Drive 等一系列辦公産品；微軟接入 ChatGPT、Salseforce 重金收購 Slack。哪一個拎出來，都比 Lark 看起來更來勢洶洶。
事實上，這已經不是飛書第一次出海。2022 年，飛書海外版 Lark 就明确了加快海外商業化進度，并定下了五年内全球做到 60 億元的營收目标。目前沒有再多相關消息放出，顯然這一目标早已 " 隐入塵煙 "。
或許現在斷定飛書未來能否成功，還有些爲時過早，那麽隻能對這趟出海之旅緻以專業的敬意。
參考資料：
《飛書後來者 " 難 " 居上：商業化 4 年 字節 To B 挑頭業務欲回歸海外 " 開花 "？》，每日經濟新聞
《2022 年，飛書們困于商業化》，價值研究所
《狂飙 1000 天後，飛書陷入兩難》，市界
更多精彩内容，關注钛媒體微信号（ID：taimeiti），或者下載钛媒體 App
