産品品牌還是渠道品牌？
過去一兩年，泡泡瑪特創始人王甯跑了很多海外城市，參加泡泡瑪特的新店開業活動，考察當地核心商圈，了解各國文化和消費趨勢——從 2020 年 9 月在韓國開出第一家門店，到今天，泡泡瑪特已經在港澳台及海外地區開出 100 多家店。
在歐洲、北美、大洋洲、日韓等地，泡泡瑪特的門店開到了盧浮宮、澀谷、明洞這類核心地段，但消費者多數是在理性地觀賞和購買店裏的盲盒。
而在東南亞，則是另一番熱鬧景象：泰國的線下門店大排長龍，越南的潮玩直播間裏人頭攢動，400 元的潮玩，一度被炒到 2000 元。Labubu 的搪膠娃娃，不僅挂在泰國公主的愛馬仕包上，還被頂流明星曬在社交平台上。網絡上各種 Labubu 作爲奢侈品包挂飾的照片，更讓很多人感慨 " 買 Labubu 和買愛馬仕的是同一群人 "。泡泡瑪特的盲盒玩具，似乎在一夜之間成了年輕人的社交貨币。
中國的消費品牌幾乎從未在海外遇到這類盛況。身邊的同事向王甯調侃：" 你現在去泰國受歡迎的程度，不亞于讓當年的喬布斯來一趟中國。"
泡泡瑪特店中陳列的 Labubu 玩具
實際上，被東南亞年輕人青睐的中國潮玩品牌，不隻泡泡瑪特一家。
10 年前就将東南亞作爲出海第一站的名創優品，光是在印尼就開出近 400 家門店，并且仍在加碼擴張；而 2023 年 12 月才開出首家實體門店的 52TOYS，一年内在泰國開出了 10 家直營店，在東南亞市場實現 220% 的增長。在這些潮玩品牌的海外門店，新的銷售記錄頻繁被創造出來，又很快被新的門店打破。
而名創優品和泡泡瑪特在出海策略上有所不同，代表了兩條不同的發展路徑。
極速擴張的超級渠道
在名創優品，内部流傳着一句話：" 一切面向商品，一切面向海外 "，這基本點出了名創優品近兩年的增長動力所在。在商品上，找到 IP 這一流量密碼之後，名創優品在全球的 7000 多家門店都進化成了 IP 聯名專賣店，營收、利潤不斷增長；也因爲有了 150 多種 IP 作爲商品名片，以及占比達到 40% 的 IP 聯名産品，名創優品得以在海外迅速吸引當地消費者，建立品牌認知。
名創優品創始人葉國富也表示，沒有 IP，就沒有名創優品今天如火如荼的全球化。而這其中，又以東南亞的表現最爲引人矚目，其進駐了東南亞的絕大多數購物中心。
IP 是流量密碼，但并非人人可用。名創優品的理念是選擇世界頂級 IP，而迪士尼、三麗鷗、寶可夢等世界頭部 IP 企業，動辄上億元的 IP 授權使用費，多數中小企業無力承擔。但名創優品突出的渠道建設能力，卻可爲中小企業提供借鑒。
在國内，名創優品的開店模式主要以合夥人模式爲主，即品牌招募門店合夥人，後者向名創優品支付品牌使用費、裝修費，承擔門店租金、員工工資等，而經營中的絕大多數事務，如招聘、培訓、選品、營銷、倉儲物流乃至庫存等，都由名創優品負責，其後雙方再按照一定比例進行營收分成。
這支撐了名創優品過去十幾年的快速擴張——早期名創優品在兩年時間裏就開出了上千家門店，既能夠快速回籠資金，又能實現對産品、品牌、消費體驗的強把控，并依靠規模優勢積累強大的供應鏈整合能力。
從全球範圍來看，代理模式仍然是名創優品的主要開店模式：超過 3000 家海外門店中，超過 90% 的門店是代理商門店或加盟店，直營門店占比不到 10%。
在東南亞，名創優品的選址仍集中在一二線城市核心商圈、黃金地段的購物中心和人流密集的步行街，但開店策略卻各有不同。
比如，在北美，名創優品正在完成從代理模式到直營模式的轉型，以彌補當地代理商運營松散帶來的門店效益下降，通過直營模式提升品牌力，提升門店利潤。
在印尼、泰國、新加坡、馬來西亞等國家，名創優品則通過代理模式實現了高速增長。相比國内的合夥人模式，代理模式給予了合作商更多的主動權：代理商負責門店的日常運營，在選品、定價、營銷等方面擁有更多自主權，名創優品與當地代理商合作，爲後者供應商品，并依據其需求進行針對性的産品開發。名創優品從經營事務中脫身，與之對應的是，讓出更多分成，分成比例從合夥人模式的 62%，降到 50% 甚至更低。
名創優品門店中的 IP 聯名産品
2024 年 8 月， 名創優品在印尼雅加達的頂級商業區 Central Park，開出全球規模最大的一家門店，3000 平米的店鋪面積囊括了名創優品的各個商品品類和 IP 産品，開業當天銷售額突破 118 萬元，刷新名創優品全球門店的單日銷售紀錄。而與其一同亮相的，還有以店中店形式出現的潮玩品牌 TOP TOY。
前期定位于 " 生活用品集合店 " 的名創優品，主要策略是用 IP 疊加多種 SKU，吸引更多客流量，提升複購率。雖然其仍然将盲盒作爲出海的重要品類，也推出了毛絨玩具、搪膠玩具等 SKU，但其定位仍聚焦于香薰、香水、化妝品、拖鞋等生活用品。
2022 年底推出的 TOP TOY，一度被視爲名創優品的第二增長曲線。它将核心品類聚焦在盲盒、積木、手辦等潮流玩具，平均客單價在百元左右，但并非另起一攤，而更像是複制一個潮玩品類的名創優品，與藝術家聯合設計，并積極探索聯名合作，在動漫文化展舉辦活動。更重要的是，用名創優品的經驗建立起自己的渠道能力。
2024 年上半年，TOP TOY 的擴張開始明顯提速。截至 2024 年 9 月 30 日，TOP TOY 已經開出 234 家。雖然 TOP TOY 在名創優品的總營收中占比不足 6%，卻擔負着名創優品 " 興趣消費 + 出海 2.0" 的重任。
2022 年 7 月名創優品在港股二次上市時，葉國富表示，非常看好潮玩賽道，接下來會聚焦精力發展名創優品和 TOP TOY 兩個品牌，" 希望可以在 3 年内讓 TOP TOY 實現單獨上市 "。2024 年 10 月，TOP TOY 在曼谷的首家門店開業，其馬來西亞首店也在籌備之中。
IP 産品的全産業鏈自營
2024 年 7 月，王甯被福布斯選爲 " 中國最佳 CEO"。在這項 Title 之後，緊跟着的評語是：" 跨國經營能力已成爲衡量最佳 CEO 表現的重要因素之一 "。出海，已經成爲泡泡瑪特身上最醒目的标簽之一。
2018 年，泡泡瑪特開始組建國際化團隊時，王甯在内部提出的目标是 " 在 3-5 年内海外業務能夠占到公司營收的 50%；"2022 年，王甯又提出 " 海外再造一個泡泡瑪特 "，希望海外的收入能達到公司上市前的水平。
東南亞市場顯然沒辜負王甯的野心。2023 年 9 月，泡泡瑪特在泰國曼谷尚泰世界購物中心（Central World）第一家門店開業，當天吸引超千名粉絲排隊，不少年輕人甚至直接 " 端盒買 "（即購買全套盲盒）。這家門店的營業額是泡泡瑪特所有門店平均産出的 10 倍。剛剛開店一年的泰國，已經成爲泡泡瑪特在全球銷售額排名最靠前的國家之一。而在 2024 年上半年，泡泡瑪特東南亞市場同比增長了 478.3％。
2024 年 8 月，王甯在半年報業績說明會上表示，泡泡瑪特已經提前幾個月實現目标，即這一年在海外的收入超過 2019 年全年總收入（2019 年泡泡瑪特的營收爲 16.83 億元）。
而泡泡瑪特的海外擴張路徑，與其說 " 再造 "，不如說 " 複制 " 可能更爲準确。早期，因爲沒有海外經營經驗，從降低風險的角度，泡泡瑪特的出海主要以 To B 模式爲主：通過潮玩展會先對當地市場建立基本的感知，進而在當地找到有影響力的合作夥伴來銷售産品。泡泡瑪特幾乎隻負責出貨，渠道、售後、管理均由當地的合作夥伴負責。在驗證一個市場的增長潛力之後，泡泡瑪特便會逐漸轉向 To C 模式：與經銷商合資，開設直營店，招募當地團隊，嘗試主導産品、品牌、營銷、售後等各個環節。
怎樣判斷一個市場是否從 To B 轉向 To C，泡泡瑪特國際業務總裁文德一分享過三個标準：" 第一，看 To B 的數據，但它不是唯一的數據指标，因爲有可能選擇另外的合作夥伴數據會不一樣。第二，會看跨境電商的數據。第三，看社交網絡平台上消費者的數據和反應情況。" 滿足這三個标準，品牌才會進入在該區域的調研和籌備工作。
Labubu 主題的積木産品
國内不少潮玩玩家的打法，都和泡泡瑪特如出一轍。比如，2017 年就通過授權代理的方式出海的 52TOYS，早期也将收藏玩具展會作爲當地市場的探測器，借以觸達該地區核心的玩具收藏玩家、有影響力的設計師和藝術家，尋找當地有影響力的代理商。待市場給出積極反饋，便加快開店步伐。從 2023 年 12 月開出首家實體門店，52TOYS 一年來在泰國一口氣開了 10 家直營店。
而泡泡瑪特先行一步的是，已經開始在東南亞嘗試生産制造。其在越南的工廠已經在 2024 年初投産，實現了生産、制造、運營、銷售、組織的本地化。
和國内先聚焦一二線城市的策略類似，泡泡瑪特在東南亞的門店也多集中在一線城市和頭部的旅遊城市，如新加坡，泰國的曼谷、芭提雅，馬來西亞的吉隆坡，印尼的雅加達，越南的胡志明市，并盡可能争取城市核心商圈的核心地段。
王甯也在内部鼓勵團隊，在核心國家和地區一旦市場得到驗證，開店上要更大膽。這個大膽不是在短時間内開出更多的店，而是允許适度的資源超配，選擇更黃金的地段，開出更大面積的店，把品牌力提升作爲重要訴求之一，而不僅僅是算财務賬。
這種短時間内的爆發，得益于潮玩品牌在國内卷出來的 IP 運營能力、供應鏈管理能力、組織能力。比如，泡泡瑪特可以一邊将在中國驗證過的 IP 和産品，輸出到海外，一邊和迪士尼、環球影業、三麗鷗等 IP 公司合作，以更有辨識度的 IP 迅速打入海外市場。而其作爲 IP 商業化平台，也可以依托自身的孵化和運營體系，不斷挖掘當地的藝術家和 IP。2023 年在東南亞市場大受歡迎的 IP Crybaby，便是來自泡泡瑪特與泰國本土藝術家 Molly 的合作。
爲什麽是東南亞？
相比歐洲、北美、日韓等市場，這一批潮玩出海的企業紛紛在東南亞豐收，這與東南亞和中國在地域、文化上的接近密切相關。也因此，多個領域的企業都将東南亞視爲出海的第一站。而對于潮玩品牌來說，更大規模和比例的年輕人口，也讓東南亞的優勢更加突出。
比如，作爲東南亞第一經濟體的印尼，2.81 億人口，平均年齡在 30 歲左右，并已經超過美國，成爲 TikTok 用戶最多的國家；擁有 1.003 億人口的越南，超過一半人在 35 歲以下；菲律賓擁有 1.2 億人口，但其平均年齡僅爲 23 歲。
也因此，雖然東南亞 11 國的 GDP 僅相當于廣東與江蘇兩省的 GDP 總和，卻蘊藏着極大的消費潛力。對于瞄準 18-35 歲人群的潮玩品牌，年輕人口占據主流的東南亞更是一片樂土。
2023 年到 2024 年，全球最大規模的手辦模型展 Wonder Festival 已經連續兩年在泰國舉辦。随着智能手機和互聯網普及，Shopee、Lazada、TikTok Shop 等電商平台的發展，和不斷完善的電商基礎設施，塑造着年輕人的消費習慣，也爲中國的出海品牌提供了更多渠道和營銷助力。
從 "Made in China" 到 "Brand from China"
中歐國際工商學院教授蘇錫嘉在談到中國企業出海時，将其總結爲三個階段："1.0 版本的出海是産品出海，成功把産品賣出去就算成功；2.0 版本的出海是服務和人員出海，服務和人員的出海讓産品銷售的範圍更廣，耐用消費品和機械産品的海外銷售因此成爲可能；3.0 版本的出海是體系出海，産、供、銷、研發、融資全部本地化，供應鏈配套外移，員工和管理人員以當地人爲主。"
如果說今天的中國企業出海已經叠代到 3.0 版本，那麽完成這一進化的更多是蜜雪冰城、海底撈這些頭部餐飲品牌。無論是歐洲、北美、日本這些消費品市場較爲成熟的市場，還是仍在快速成長的東南亞，多數消費者還未在理性上認同中國品牌能夠提供更好的消費選擇和消費體驗。
這一波潮玩出海正在打破這一認知。泡泡瑪特、名創優品們的産品銷售對象不再局限于海外華人圈子，也不再是以物美價廉争取當地的消費者——物美價廉當然仍是重要要素，而是更好的消費體驗、更多的文化輸出、乃至更高端的品牌形象。
從 "Made in China" 到 "Brand from China"，潮玩品牌正在東南亞完成中國消費品牌的市場驗證。
而一個中國品牌幾乎從沒機會獲得的體驗是，這些潮玩品牌在海外的成功也在反哺國内的增長。過去一兩年，泡泡瑪特已經成爲泰國來華旅遊團的重要打卡點和掃貨點。在上海的南京東路、北京朝陽大悅城、廣州的白雲機場，拎着泡泡瑪特購物袋的泰國遊客，吸引了許多路人的目光。而根據泡泡瑪特的數據，國内一些門店外國遊客的銷售占比已經達到 15%。這或許能爲出海從業者們帶來更多動力和信心。
今天，無論是名創優品，還是泡泡瑪特，都仍在被同一個問題 " 拷問 "：你到底是一個渠道品牌，還是一個産品品牌？
事實上，當這些品牌從國内卷到海外，渠道品牌和産品品牌的界限也越來越模糊，他們像是不約而同地在向着産品渠道合一的方向進化。這似乎與許多國際品牌的成長之路形成了呼應，比如自己做産品的同時也獨立建設和把控渠道的優衣庫，以渠道品牌起家但自有品牌已經超過七成的 Costco。建立産品和渠道的雙重優勢之時，也是這些品牌真正建立壁壘的時刻。
從偶然到必然
形勢似乎一片大好，但對耕耘東南亞的潮玩企業而言，挑戰仍然不少。
每家企業都劍指全球化，但全球化并非在每個市場都機械地一緻，而是在不同市場的本土化。
挖掘本土化 IP，是每一家潮玩企業爲自己設定的重要任務。但孵化 IP 是一個相對漫長的過程。尋找 IP、溝通授權，需要時間摸索。在一個地區被加價熱搶的潮玩，到了另一片土壤也可能遭受冷落。對于今天出海的潮玩品牌們，一個 IP 能否成功，運氣成分仍然大于從業者們期待的必然。正如泡泡瑪特 COO 司德所說：" 沒有誰能夠總結出來怎麽把一個 IP 做出來，沒人知道一個 IP 是怎麽火的，沒有現成的路線可以遵循。"
迪士尼、三麗鷗、寶可夢等頂級 IP 公司，已經走過了幾十年甚至上百年的成長曆程，其 IP 多有完整的故事和價值觀作依托，生命力也經受住了時間的考驗。如泡泡瑪特的自有 IP Molly、Labubu，名創優品的自有 IP DUNDUN 雞等，主要以形象設計吸引人，缺少故事的加持常常成爲其 IP 生命周期被質疑的源頭。
而對于更多看準東南亞的航行者來說，了解東南亞的土壤環境，需要首先了解的是，東南亞不同國家之間也存在巨大市場和文化差異。中國一二線城市和三四五線、下沉市場，尚且呈現出迥異的消費需求，人均 GDP 接近 9 萬美金的新加坡，與人均 GDP 不足 5000 美金的越南，必定需要不同的市場策略。看似簡單的路徑總結，在實際落地中，需要企業在法律、文化、市場等方面持續做細緻的探索。
