文 | 于啓章
來源 | 正和島，管理智慧
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文章僅代表作者本人觀點
重新認識得力
我們這個時代最大的風險是什麽？
彼得 · 德魯克其實早有提示，到今天仍然适用—— " 最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯做事。"
此前疫情反複，國内經濟運行遭遇 " 三重壓力 "，百年未有之大變局加速演進的日子裏，" 不确定性 " 成爲了一種确定性，可就像丘吉爾那句 " 永遠不要浪費一個好危機 " 說的，危機與機會并存，最先做出轉變和适應的，往往會脫穎而出。
得力，就是一個很好的例子。
早先的一段時間裏，得力，或者說整個大文教用品市場都持續接受着 " 拷問 " ——
當國家推行二胎三胎的人口結構紅利并未到來，雙減等多重影響持續作用，2022 年初國内傳統文具廠商破産的消息陸續傳出時，各個文具企業的想象力何在？
得力的答案，超出所有人的預料。
數據顯示，目前傳統辦公文具在得力業務中的占比已經從此前的 80% 降至不足 60%，而新業務的占比随之上升。
原來，随着素質教育、政府電商采購和科技興國的産業轉型孕育出新機遇，嗅覺靈敏的得力果斷重構了自己的産業構架。
過去 10 年間，電商、出口、自主研發數碼打印技術、兒童益智教學、精品工具、與日本 Plus 合資辦公家具高端品牌……針對新的需求和應用場景不斷推出新的解決方案，得力從未停止突破。
得力品牌架構
結果就是，即便經過了飽受疫情侵襲的 3 年，得力依然保持每年 20% 的增長，營收超過 400 億元。
有一句話叫：" 隻要找到了得力，就可以找到企業所用到的各種場景下的物資。"
淡然的表述背後，羅織着一張龐大的創新、生産、供應和品牌網絡，也提示着我們，對于得力的認知出現了偏差。
爲何會如此？
諾貝爾經濟學獎得主卡尼曼，曾在《思考，快與慢》中提到一個概念—— " 易得性偏差 "，是指人們總是根據某件事在腦海中呈現的輕松程度，來判斷事件發生的概率大小。
就比如提起麥當勞，人們腦海中很容易浮現出 " 麥當勞 = 漢堡 " 的畫面，以爲它的收入應該大部分來自餐飲。但實際上，麥當勞賺錢靠的并不是餐飲，而是地産——在核心地段購入地産轉租給加盟商，這項收入一度占到麥當勞營收的 2/3。
這種現象在商業世界中相當常見：一家公司由于某個業務早已深深在用戶心智中占領了一個位置，其他業務就容易被光環遮蔽。
得力，也是如此。
當我們還僅僅以 " 做文具 " 的視野對其發問時，這家文創科技産業集團 " 輕舟已過萬重山 "。
獵尋風口，下一個在哪兒？
大象起舞，絕非易事。
從傳統制造業出發，要做到将文化創意的輕靈和科技研發的精尖兼收并蓄，得力也并非是 " 一口吃成了胖子 "。
究其原因，既有籌措，也有機遇。
在得力内部看來，2009 年 -2011 年是決定了得力企業格局的轉折節點。
2009 年，得力在行業裏率先展開大規模品牌宣傳，開始上央視、請代言人，做線上線下的傳播，所構建起來的品牌紅利直至今日依然産生着很大的影響。
2011 年，國内電商初現鋒芒，得力迎來更具決定性的改變，轉戰線上商業形态，迅速成立了電商業務團隊。
時至今日，在天貓、京東、拼多多、抖音等多個電商平台中，得力在各細分品類中的市占率都遙遙領先。
同年，得力還打開了業務規模快速擴大的新入口—— B2B 業務。這一年國家開始力推政企采購的電商化，要求央企把低值易耗的辦公物資做整合進行電子化采購。
得力迅速入局，率先與各個央企展開對接，搭建集什平台，随着中國政企采購的高速發展，這項業務也從 0 做到了 100 億。
回想這一段攻堅曆程，很多得力人會有這樣的感慨：" 這項業務對我們産生了比較大的影響，踩準了時代的風口。"
說到風口，産業科技轉型是一個繞不開的話題。從貿易壁壘到國産替代，從自主研發到國潮興起，不論從技術、産品還是品牌端，一場圍繞科技轉型展開的産業升級如火如荼。
以打印機爲切入點，得力正式轉向科創型企業的征程也正式啓航。
打印是辦公場景的重要組成，打印機則是其中的核心設備。對于一直圍繞工作、學習兩大場景構建相關産業、提供整體解決方案的得力，進入打印機制造領域，是一個水到渠成的選擇。
很多人不知道，打印機集激光成像、微電子、精細化工、精密自動控制和精密機械技術于一體，是标準的精密制造業。
也因此，很長一段時間裏，全球能夠設計和制造打印機的廠商，主要集中在美日韓等國，對技術和研發實力的要求，成爲考驗後來者的天然壁壘。
找人、投錢、定準方向，得力聚集了由全球半導體制造、打印技術領域頂尖科學家組成的研發團隊，同時也搭建了一條擁有行業領先的光刻、蝕刻設備的半導體芯片生産線，迎頭而上。
不遺餘力地持續投入 3 載，2018 年，得力一舉推出 40 多款打印機産品，包括國産品牌始終缺席的激光打印和噴墨打印主流産品，2022 年 8 月，得力更是重磅發布國産自研彩色噴墨打印機，宣布将從技術和成本上雙向奔赴 " 彩打自由 "。
得力彩色打印機發布
通過掌握噴頭、芯片等核心技術，得力打破了國外品牌對這個領域的壟斷，實現打印機的自研自産，也成爲國内首家同時掌握激光、噴墨核心技術，且唯一擁有激光、噴墨、熱敏、針打等全系列打印産品的企業。
不難發現，成立至今已經 40 餘年，從快艇發展爲巨輪的得力一直在獵尋風口，将認知抛向實踐的第一線進行檢驗。
作爲一個有強烈開創意識的企業，當創新、品質、渠道日趨成熟，市場推力足夠紮實穩健時，得力駛向更廣域的市場幾乎是必然。
而在全球化布局的風口下，我們也已經看到其從中國 14 億人口市場走向全球 80 億人口市場的飛躍。
于是 2021 年，在集團 40 周年之際，得力新使命的誕生同樣水到渠成：" 創造美好産品，服務全球用戶 "。
品牌出海，勢在必行。
得力，成爲黑馬
将品牌全球化稱爲得力獵尋的 " 下一個風口 " 其實并不準确，因爲實際上，得力的品牌國際化征程已經走了将近十年時間，目前在很多國家已經成爲知名品牌，但是當初踏入國際化征程還是需要很大的勇氣和底氣。
勇氣和底氣，是令人觸動的兩個關鍵詞。
爲什麽這麽說？
借用意大利作家卡爾維諾的一句話：" 要把地面上的人看清楚，就要和地面保持距離。"
同樣地，要想理解、看清中國品牌出海的勇氣和底氣爲什麽關鍵，就必須把它放到一個更大的框架、更宏觀的視角中來看。
經過 40 年的高速發展，中國已經構建了全球最完善也最有效率的供應鏈，也具備了充足的産能。
回顧我們融入全球化經濟的過程，大批中國企業完成了技術積累和升級，開始具備和世界水平看齊的技術能力和産品研發能力。
比如前不久，筆者前往浙江省甯波市參觀得力總部與工廠，才知道這家企業一共有 2 萬多個 SKU，其中一年叠代的 SKU 就超過 5000 個，這是一種近乎 " 恐怖 " 的産品力。
得力集團有限公司甯波總部
背後支撐這種産品力的，是得力：
遍布海外内諸如甯波、杭州、蘇州、越南等地的生産制造基地，其中越南建立的智造基地，更是支撐得力國際業務的堅實陣地，這種精工制造能力一直是得力發展的基石；
建設在國内、日本、德國等地，服務于創新、設計、技術等不同業務的研發中心；
全國總面積超過 80 萬平方米的智慧物流體系，服務全球超 140 個國家和地區涵蓋 11 大區域營銷總部，22 家海外分公司的營銷網絡；
得力智慧物流中央倉
另外引起我注意的，還有得力在品牌本地化宣傳方面的引領動作。
今年 2 月，得力先是在印尼簽下了知名女星 AgnezMo（楊詩曼），3 月又在越南市場官宣了年輕男歌手 SonTung M-TP（山松），與兩個高質品牌代言人的雙向選擇，也再次印證了得力作爲中國消費品牌出海的排頭兵地位。
得力印尼品牌代言人 Agnez Mo（楊詩曼）
得力越南品牌代言人 SonTung M-TP（山松）
一直以來，提起中國品牌出海，我們想到的往往是以華爲爲代表的消費電子品牌，以阿裏巴巴、京東等爲代表的互聯網企業，還有以大疆爲代表硬科技品牌，但得力出海的姿态讓我們意識到，脫胎于傳統制造業的消費品品牌升級和出海，也是一塊亟待開采的金礦。
這些品牌也正在淬煉能力，展現魄力，所對應的，正是底氣與勇氣。
中國企業和品牌全面 " 大航海 " 的時代已經到來，在這個分化的節點上，得力的 " 黑馬之勢 "，赫然顯現。
得力經驗，複用
如果說對底氣和勇氣的認知是道的智慧，得力對全球化發展進程規劃清晰、步調穩健的推進則充滿了術的實用。
在與得力海外品牌事業部總經理黃豐成的交流中，我們意識到得力品牌出海的重要經驗在于 3 個字——本地化。
本地化是任何一個開拓海外市場的中國品牌都要面對的議題，但并不是所有企業都理解本地化戰略的本質。
尤其是早期出海的中國企業，他們往往認爲本地化就是順應本地，入鄉随俗，甚至要和光同塵，讓自己盡量看上去像一家真正的本地企業。
例如一些企業會采用非常僵化的指标，如本地員工的人數比例來考核各海外分部的業績。但數據很快顯示，本地人員在員工中的比例并沒有和業績直接相關，甚至給它的市場表現帶來了顯著的負面影響。這就是 " 爲了本地化而本地化 " 的錯誤做法。
正确地實施本地化戰略源自對本地化的正确理解。
簡單而言，本地化就是一個出海品牌按照當地市場特點在對外和對内兩個方面進行相應的調整，以便和當地環境和市場需求更好地契合，從而促進業績的增長。
對外就是對所謂的市場組合如産品、價格、渠道、促銷或内容等進行本地化調整。
比如，得力的員工每到達一個新的市場，第一件事就是 " 摸産業鏈 "，首先把當地的經銷商排查一遍，按照品牌标準選出最适合的人選開展合作。
這個選擇一旦完成，就相當于找到了一個合作夥伴，也爲得力在該國家建立了支點，下一步才是跟客戶比較深入地規劃市場怎麽做。
此時讨論的問題就涉及這個國家的業态是什麽樣子的？它是以分銷爲主還是以 B2B 爲主？是電商發展很好還是商超發展也不錯？
每一種客觀條件都有相适應的服務方案，定下前置條件，繼續深挖，一切水到渠成——根據業态布局渠道，再根據渠道反饋調整産品和定價，最後匹配合适的推廣方案，通路便大緻打開了。
并且，得力每去到一個新的國家，往往會開展一場品牌發布會，邀請業内的主要 " 玩家 " 到場，陳列産品，給到他們最直觀的對于設計和品質的感受，并在現場勾畫合作的承諾與支持。
得力越南品牌發布會
然而就像黃豐成反複提到的，不論對外的策略如何設定，一個品牌能否立足，最終考驗的都是公司的組織能力，這是實現一切的基礎。
因此，出海品牌的本地化，還考驗着組織 " 向内求 " 的功力。
直白地講，對内指的就是品牌在研發、運營和人才等方面進行本地化的運作，如建立工廠、研發中心、供應鏈、物流中心和招收本地人才等方面的能力。
這樣看來，本地化背後的邏輯非常簡單，就是本地的運營和本地人才會更加有效而精準地滿足本地用戶的需求，同時也會顯著地降低成本。
得力在這方面就深有感觸。
在開拓新海外市場的時候，往往先從國内派遣三五人，但得力堅信本土生意要想做好，肯定還是要啓用本土化人才。
得力海外營銷推廣活動
在這個過程中，得力也經曆了很多波折和失敗，招來的本土化人才能力不合适、員工之間的文化沖突、對于品牌價值的分歧等情況都不算罕見。
難得的是，得力對于人才培養富有耐心，用黃豐成的話來說：" 我們相信啓用本土化人才是對的，大不了失敗後重新再來，就算慢一點難一點也沒事。"
如今十幾年過去了，得力在全球很多國家都沉澱下來了一批非常優秀的外籍員工，比如得力印尼公司大概 300 人，其中隻有三五個中國員工，其他都是當地人。全世界的很多外籍骨幹都對得力的發展起到了非常關鍵的作用。
可以說，清晰的組織結構、既廣且深的多産業布局、遍布全球的渠道、聚合業内頂流的人才團隊，以及不斷豐富内涵的大國品牌，這些要素聚合在一起，成爲了得力在國際化道路上，與越來越多全球用戶共享中國品質的推動力。
結語
在産業和品牌發展的路上，中國企業走過了 " 狼吞虎咽 " 的 " 灰鐵時代 "" 白銀時代 "" 鍍金時代 "。
但在品牌出海的路上，無論世界怎麽變，國别有何不同，不變的是商業邏輯，以及它背後不變的基本人性。人仍然需要生存、安全、溫暖、尊嚴和自我價值的體現，用戶仍然需要方便易用、放心省心。
因此，對品牌而言，在劇變時代中不變的有兩點：
第一，品牌的本質不變，還是用戶心中對企業和産品的情感記憶；
第二，品牌的基礎不變，還是持續穩定地向用戶提供優質的價值。
" 創造美好産品，服務全球用戶 "，得力的使命回應了這兩點堅守，其在全球市場的快速崛起和成功就是很好的證明。
END
