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責編 | 若風 排版 | 五月
第 8178 篇深度好文：7910 字 | 20 分鍾閱讀
組織管理
最近，"新質生産力"成爲熱詞并被寫入政府工作報告。
所謂新質生産力，是以科技創新爲主的生産力，是擺脫了傳統增長路徑、符合高質量發展要求的生産力，是數字時代更具融合性、更體現新内涵的生産力。
它意味着過去那種主要依靠資源要素投入推動經濟增長的方式已經行不通，需要進行生産力的轉型升級。
而要成功轉型升級，對企業來講，組織能力建設将是一個不得不面對的課題。
因爲回望中外企業發展史，可以看出，很多企業并非死于沒有抓住戰略機會，沒有判明科技趨勢，而是組織能力無法支撐組織要求。
一、"新質生産力"的提出，
呼喚組織能力建設
諾基亞、摩托羅拉，這兩個曾經非常偉大的企業之所以隕落，不是因爲沒有看到移動互聯網時代手機的智能化發展趨勢，不是因爲舍不得投入資金做研發創新；
不是因爲組織人才不夠優秀，而是因爲過去的成功帶來了強大的思維定勢和組織慣性。
當新的技術和産品潮流來臨，需要它們調整在功能型手機時代所形成的組織慣性時，它們懶于組織變革，無法調整組織的航道，無法建設起與戰略轉型相匹配的新組織文化，以及培養起新的組織能力，導緻最終走向沒落。
在改革開放前四十年，中國企業，尤其是民營企業抓住了中國在 20 世紀 80 年代資源短缺、90 年代步入市場化，進入新世紀後走向全球化的機遇，通過迅速開拓市場，獲取客戶，加上中國廣闊的市場空間，獲得了快速發展、規模而野蠻的生長。
業績遮百醜。這種快速成功讓很多民營企業忽略了自身組織能力的建設。
因爲即使企業有問題，隻要還在高速發展，這些深層的問題就被掩蓋起來，短期不會從根本上危及企業的生存和發展。
但是現在情況發生了變化。經過幾十年的快速發展之後，幾乎所有的行業都是一片紅海和惡性内卷。
錢難賺，企業日子難熬，難以存活，成爲企業家的普遍共識。
想生存得好一點、久一點，不僅要有好的産品、營銷、創新，更需要深厚的企業内功，即企業的組織能力，或者說企業的組織能力就是土壤。
産品、營銷、創新、供應鏈等都是在土壤上開出的花。沒有肥沃的土壤，就沒有絢爛之花。
遺憾的是，很多企業沒有看到或者沒有充分認識到這一點。不少老闆往往會認爲企業發展得不理想，不是自己能力不行，也不是自己的戰略不好，而是團隊不行，要是試圖從外面引入一位"高人"，一切問題就可以迎刃而解。
就像很多餐飲老闆會認爲，隻要從海底撈挖到一名店長，自己的業務就會有根本性改變。其實，這種想法并不現實。
因爲再優秀的人也需要合适的工作和成長環境。如果沒有對店長的授權和激勵，沒有對員工的深切關懷，沒有一線員工服務能力的提升，單靠店長一人的力量無法實現和支撐一家餐飲門店的高翻台率和高利潤率。
鹽堿地裏很難長出甚至長不出好莊稼。社會心理學家庫爾特·勒溫提出的場論認爲：人是一個複雜的能量系統，他的行爲隻能在一定的時間和空間中産生，并且受到内部動力和外在環境的影響。其用函數關系來表達就是：
B = f (P·E)
其中，B 爲個人行爲，它直接決定着個人績效的高低；
P爲個人的内部動力，主要是想做事的意願和與此相适應的素質能力等方面的要素；
E爲外部環境刺激，涉及所處的環境、關系、配合、協同、資源支持等方面的要素；
f則表示一種函數關系，即各種力量之間的相互作用。
勒溫的場論可以在很大的程度上解釋爲什麽很多企業不惜重金挖來的人才，卻并沒有創造出組織所期待的成果，甚至很難在組織中存活。
1990年，普拉哈拉德和加裏·哈默爾在《哈佛商業評論》上發表《公司的核心競争力》一文，首先提出"核心競争力"的概念。
他們認爲一個組織的核心競争力實際上是隐含在核心産品中的知識和技能，以及協調、整合這些知識和技能的能力，這種能力的一個非常重要的特點就是組織化。
所謂組織化就是組織的所有要素、系統相互融合成爲一個有機的整體，而不是遊離于組織系統之外，它們最終形成聚合力，成爲組織的核心能力。
比如華爲認爲：認真負責和管理有效的員工是華爲的最大财富。
也就是說，一個員工不管他有着多高的才華，如果他不認真負責，也不能被組織有效管理，就不是華爲的最寶貴财富。
英雄所見略同，人力資源管理領域的大師戴維·尤裏奇更是在他的《赢在組織》一書中，提出了企業成功的公式，他認爲企業成功取決于戰略思維和組織能力兩個要素，用公式表達就是：
企業成功 = 戰略思維 × 組織能力
戰略思維是組織前進的導航儀，它關注組織如何在未知和動蕩的世界中找到正确的方向、目标和機會。組織能力是人才、文化、制度和流程等要素在有機融合之後形成的力量。
兩個要素之間是相乘關系，也就是任何要素的短闆都會在相當大的程度上影響企業的成功。
盡管這個公式沒有說明哪個要素更爲重要，但在戴維·尤裏奇看來，在 VUCA
（Volatile, uncertain, complex, ambiguous，即易變、不确定、複雜、模糊性）
時代，企業面對的是日趨複雜、多變、随機的經營環境，企業的競争優勢更多地來源于組織而非戰略。
因爲組織的戰略可能需要根據技術、外在環境的不斷變化而動态調整，從而很難讓組織獲得持久的競争力。
然而組織能力則是相對穩定的，并且可以持續敏捷進化，以适應新的環境，它需要時間積累才能形成和不斷完善。
另外，從兩者的力量來源來說，戰略可以借助外腦，但組織能力卻必須依靠内部。
《高效能人士的七個習慣》的作者史蒂芬·柯維說：任何事物需要經過兩次創造才能真正實現，第一次是頭腦中的創造，第二次是現實中的創造。
隻有經過現實的創造，創造才算完成。
比如，要建造一座大樓，圖紙設計是第一次創造，而工人用鋼筋、水泥和沙子真正把它蓋起來，大樓才算真正建造好，這才完成了第二次創造。
我們中國的民營企業家，似乎從來不缺第一次創業的能力，但是在第二次創業方面，卻顯得力不從心。
因爲第一次創業可以憑借企業家的精神與激情，天馬行空，肆意想象，大膽行動。
但是第二次創業卻需要構建組織理性，打造團隊與組織能力，需要效能與管理緻勝，腳踏實地，着眼細節，需要日複一日地打磨，方能"強筋健骨"，它就是企業組織能力的體現。
回顧中國很多企業的成敗史，我們會發現，許多企業都有過非常宏大的戰略，然後迅速招兵買馬，呼嘯而起。
但是再偉大的使命、願景、目标，都需要組織和管理層面的落實，才能從想法變成現實。
沒有組織能力的支撐，清代孔尚任在《桃花扇》中所言的"眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了"的故事就會不斷上演。
二、中國企業組織能力，
短缺的10大表現
爲什麽中國的許多中小企業做不大，做不強、活不長，有些大企業也是大而不強？
主要原因不是企業家沒有抓住風口和機會。
其實中國企業家抓機會、抓風口的能力非常強，隻是他們往往隻依賴企業家的個人能力，沒有建立團隊，沒有打造一個有凝聚力和整體作戰力的組織。
這就導緻做到一定規模以後，企業的成長就受制于企業家的有限的生命時間和有限的精力。
企業家如果不能緻力于構建一個不依賴于個人的組織，不能帶領企業完成從機會成長到組織成長、從依靠個人能力到依靠組織能力的轉型升級，企業的成長就會止步不前，進而越做越艱難。
筆者根據對企業多年的觀察，發現中國企業組織能力的短缺，主要表現在以下 10 個方面：
1.老闆随意拍腦袋決策，企業隻有個人智慧與能力，沒有群體智慧與團隊領導力
許多企業老闆習慣于個人随意拍腦袋決策，聽不進别人正确的意見，盲目決策，導緻企業經營一地雞毛。
老闆成爲救火隊隊長，天天到處救火，陷入處理日常事務之中難以自拔。
企業沒有穩定的高層領導團隊，隻靠老闆一個人的能力和智慧，沒有人幫老闆動腦筋思考組織的未來。
也沒有人幫老闆主動承擔責任、采取行動，整個組織形成不了群體智慧，更談不上團隊領導力。
有的企業家甚至一天二十四小時電話不敢關機，出來上兩天課，頻繁出去接打電話處理企業事務，企業的管理和運行主要靠老闆的個人的智慧與能力。
2.組織沒有建立理性權威
企業不是依靠組織機制與制度去選人、用人，而是靠人治，依賴幾個能人。
整個組織因爲沒有建立理性權威，沒有建立組織約束力，所以往往出現能人淩駕于組織之上。
除了老闆能管以外，整個組織對這些能人沒有任何約束力。
企業發展到一定程度以後，甚至會出現能人跟老闆叫闆，而且能人一走，帶走市場、帶走客戶，企業就得崩盤。
衡量一個企業好不好，有沒有組織能力，關鍵看它的人才機制能不能使得優秀人才不斷脫穎而出。
優秀人才層出不窮，同時，組織有組織紀律，有團隊約束力，企業就不怕能人跟組織叫闆，跟老闆叫闆，任何一個人都不能淩駕于組織之上。
3.知識個人化，知識與經驗難以積累與共享，最優實踐不能有效複制
一個企業的組織能力體現在個人知識的公司化，企業内部的信息知識可以共享，最優實踐能夠得到有效的學習和複制。
很多企業是知識經驗個人化，人一走就帶走知識，帶走經驗，個人知識沒有轉化成公司的公共知識；
知識與經驗難以在組織中積累、複制、共享；企業的最優實踐不能有效複制，優秀的文化基因很難傳承；
個人不能通過組織的共享知識信息平台，去放大自身的人力資源效能。
科學管理的核心，是要實現管理的最優化、簡單化、規範化、标準化和可複制化。這既是科學管理的基礎，也是組織能力建設的基礎。
基于最優實踐的總結提煉，實現最優實踐的簡單化、規範化、标準化，然後實現最優實踐的可複制化。
一個企業的組織能力不是憑空造出來的，而是建立在知識、經驗以及最優實踐不斷累積的基礎之上的。
4.組織内部難以合作協同，山頭林立，諸侯意識與本位主義盛行
組織能力短缺的第四個表現，是企業的核心人才，尤其是企業的中高層幹部，沒有全局意識，不能基于企業整體發展，去實現有效的内部協同。
而是各自爲政，山頭林立，諸侯意識與本位主義盛行，部門牆、流程桶，導緻企業惡性内卷與内耗，導緻企業内部交易成本過高。
在這種情況下，一個企業看上去規模很大，但很肥胖，不強壯，内部更是一盤散沙，各種資源和要素攥不成拳頭。
企業隻是一個個體戶的集中營，缺乏組織凝聚力和組織戰鬥力。
組織能力建設，能夠把企業内部的各種資源要素、能力要素攥成拳頭，能夠形成合力。
5.總部不能爲一線賦能，保駕護航；一線單打獨鬥，綜合集成作戰能力弱
企業組織能力的不足，體現在總部沒有專業賦能能力，沒有戰略資源集中配置能力，風險管控與保駕護航能力。
企業難以發揮規模整體優勢和戰略協同價值，同時總部對下是一種強管控，沒有有效授權與責任承諾機制，從而約束了經營業務單元的活力與戰鬥力。
總部隻是爲管而控，而不能利用總部的優勢去集中配置資源，去提高總部的系統作戰能力。華爲爲了提高作戰能力，學習美軍。學什麽？
美軍在 20 世紀八九十年代爲适應信息戰、立體戰的需要，實現養兵與用兵分離。養兵的核心是要專業化，是要提高每個士兵打仗的專業化能力。
用兵是要把合适的人放在合适的"鐵三角"中，讓他們去打勝仗，去呼喚炮火，集成作戰能力，從而大大提高一線的綜合作戰能力。
華爲"鐵三角"的運行，就能夠使一線員工獲得總部和區域總部的專業能力支持和資源支持，能實現資源和能力的集成，所以總部的賦能能力和資源配置能力很強，一線的綜合作戰能力也很強。
6.組織出現智障，對外部環境反應遲鈍、懶于自我變革與創新
現在很多企業未老先衰，組織不學習，沒有危機感，出現了組織智障，對外部反應遲鈍，不願走出"舒适區"，懶于變革，企業家及高層變革意願與領導力短缺。
企業的組織能力應該體現爲組織成員有一個共同的學習與成長機制，有強烈的危機意識。
企業家與高層團隊有自我批判精神，主動走出"舒适區"，勇于變革擔當，快速學習，對外部環境的變化及時做出反應，主動變革，破除組織智障。
7.組織僵化、機構臃腫、人浮于事、人均效能低下，企業核心競争力短缺
很多企業的組織能力不足體現在組織僵化、關系闆結，機構臃腫，層級過多，活力衰竭，人浮于事，人均效能低下。
很多企業的生存，往往是靠政策紅利或者遊走于法律邊緣的紅利，而沒有真正形成獨特的核心專長與技能。
這種企業或許規模做得很大，但核心技術與能力缺乏，盈利能力差，核心競争力短缺。
8.企業成長随大流、撞機會，不具備抗風險和逆周期生存能力
以組織能力取勝是基于企業的長期價值主義，自然會培育出具有抗經濟波動、逆周期生存的能力。
也就是說，遇到大危機、大的經濟波動，企業的免疫力很強，自身所儲備的"脂肪"很多，能夠耗得起。
在經濟下行期和大危機面前，很多随大流、撞機會的企業，沒有免疫力、組織能力差，可能都熬不過去、活不下去。
隻有組織能力強，具有逆周期增長的能力，企業才能實現逆勢成長。
企業的組織能力，體現在它的生存發展不是靠随大流、撞機會，而是靠系統能力，靠内在集聚的能量來度過冬天。
9.組織激情與活力衰竭，員工不願持續奮鬥，幹部惰怠
組織方向迷失，幹部缺乏事業激情，一個沒有事業激情的組織是難以持續打勝仗的。
同時，企業内部沒有競争淘汱機制，價值分配沒有充分拉開差距，組織出現熵增，活力與動力不足，外部市場壓力傳遞不到組織内部，整個組織沒有緊張感和臨戰感。
員工懶于提出挑戰性目标，不願到艱難市場、艱苦地方去工作。許多幹部官僚化，不再深入一線，熱衷搞形式主義。
組織懶散，不再有奮鬥精神，表現爲一線戰鬥力下降，屢打敗仗。
10.企業沒有戰略共識，價值觀不統一，基于價值觀的領導力短缺
企業家對未來發展沒有系統思考，沒有清晰的願景與目标，高層"同床異夢"，目标追求各異，難以引領和凝聚員工朝着共同目标努力，組織成員不能力出一孔，利出一孔。
孫子在兩千多年前就曾說："故善戰者之勝也，無智名，無勇功，故其戰勝不忒。不忒者，其所措必勝，勝已敗者也。
故善戰者，立于不敗之地，而不失敵之敗也。是故勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝。善用兵者，修道而保法，故能爲勝敗之政。"
意思是真正善于用兵的人，沒有智慧過人的名聲，也沒有勇武蓋世的戰功，他們能打勝仗，隻在于善于謀劃、制定出能夠取勝的措施，他所戰勝的是已經注定失敗的敵人。
所以善于打仗的人，不但使自己始終處于不被戰勝的境地，也決不放過任何可以擊敗敵人的機會。
所以，打勝仗的軍隊總是在具備了必勝的條件之後才交戰，而打敗仗的部隊總是先交戰，在戰争中企圖僥幸取勝。
善于用兵的人，潛心研究制勝之道，修明政治，堅持制勝的法制，所以能夠主宰勝敗。
總之，要取勝，基本面要做得足夠紮實，這樣才能在變幻莫測的環境中取得勝利。
商場如戰場，對組織來說，要取得勝利，也需要基本面的夯實，尤其在企業度過創業期，到了發展期階段更是如此。
沒有強大的組織能力，就無法支撐組織的快速發展，企業的業務發展與規模擴張就沒有了根基。企業的較量最終是組織能力的較量。
三、爲什麽要向共産黨學習組織能力建設
現在，越來越多的企業家也已經認識到組織能力建設的重要性。但是如何建設組織能力？
很多企業家感到很迷茫，感覺對組織能力建設找不到抓手，似乎組織能力什麽都包括了，又什麽都不包括。
針對企業家的迷茫和困惑，筆者總結了中國共産黨的組織管理智慧與能力建設實踐經驗，希望能爲中國企業的組織能力建設提供一個重要的标杆和榜樣。
爲什麽要向共産黨學習？因爲中國共産黨具有獨特的組織能力優勢。
中國共産黨在成立以來的一百多年裏，以全心全意爲人民服務爲宗旨，緊緊依靠人民，跨過一道又一道溝坎。
已經由一個初創時隻有 50 多名黨員的小黨成長爲擁有9000多萬名黨員、長期執政的世界第一大黨。
并引領中國人民從站起來、富起來到強起來，探索出一條具有中國特色的生氣勃勃的民族複興道路，也因此成爲全球最大、最具有生命力和凝聚力的政黨組織。
一百多年來，中國共産黨的組織能力建設一直是黨的建設的重要方面，并貫穿于黨的發展的整個過程。
一百多年來，中國共産黨的組織能力建設凝結着幾代中國共産黨領導人管黨治黨的思考和智慧，并形成了具有自身特點的優良傳統、寶貴經驗和管理智慧。
一百多年來，中國共産黨的組織能力建設也成爲黨的發展的獨特優勢，爲黨的持續發展和壯大提供了強有力的保障，也是黨能永葆風華的關鍵所在。
我們相信如果企業能把中國共産黨組織建設的理念和做法與企業實踐融會貫通，中國的企業也會變得更加強大、更加具有競争力。
本系列文章将從 10 個方面探讨中國共産黨的組織能力建設，以期對企業家有所啓發，對企業的發展有所裨益。
1.明确而堅定的組織使命與宗旨
使命讓人方向一緻、目标明确，力出一孔，利出一孔，讓組織産生巨大的凝聚力和爆發力；
使命驅動讓人産生激情，自動自發，激發人的内在無窮潛能和創造力，促使人奮不顧身地去追求和實現心中的夢想和目标。
中國共産黨是如何打造使命驅動型組織并持續打勝仗的？
2.支部建在連上的基層動員力與戰鬥力
将黨支部建在連隊上，是中國共産黨領導軍隊的重要原則和制度。它保證了中國共産黨對軍隊的絕對領導，使黨紮根于群衆的沃土。
中國共産黨是如何向上保證中國共産黨的絕對領導，向下紮根于基層沃土，最大限度地激發基層的動員力和戰鬥力？
3.敢打硬仗、能打勝仗的幹部隊伍
在不确定性越來越大的當下，企業要以不變應萬變，要以變應變，最重要的抓手，就是幹部隊伍建設。
中國共産黨如何打造強大的組織骨骼系統，使幹部隊伍成爲正确路線貫徹落實的決定因素？
4.槍杆子、筆杆子兩手抓、兩手硬
爲什麽中國共産黨曆經各種危機和磨難，任憑外部敵對勢力怎麽内外攻擊，始終攻不破、打不爛、拆不散，仍然安如磐石、堅如銅牆鐵壁？
我認爲，中國共産黨赢在堅持槍杆子、筆杆子兩手抓，兩手都夠硬。中國共産黨如何做到筆杆子、槍杆子兩手硬，雙拳出擊都有力量？
5.鐵的紀律打造組織理性
中國共産黨爲什麽能始終有序而高效地運行，做到政令暢通，決策有效執行？
除了共同的使命和目标牽引外，非常重要的一點就是有嚴明的組織紀律。中國共産黨如何打造一支紀律嚴明、所向無敵的鐵軍？
6.堅持民主集中制，讓組織始終充滿智慧
民主集中制的好處在于可以實現從個人智慧到群體智慧的轉變，使得整個組織智慧不是建立在個人的基礎之上。
民主集中制得到的不一定是最佳方案，但是避免了最壞的結果。中國共産黨如何讓組織永遠充滿和集聚智慧，抱團打天下？
7."團結、緊張、嚴肅、活潑"激發組織能量
中國共産黨爲什麽整個組織不松懈，緊張而有序，嚴肅而活潑，讓人有精氣神、有鬥志，既讓人時刻感受到生存危機，使人時刻處于臨戰前的緊張狀态，同時又讓人心情愉悅地全心投入工作？
就是因爲中國共産黨創造了獨特的、良好的工作作風、組織氛圍和精神面貌。中國共産黨如何讓組織始終充滿活力和戰鬥力？
8.實事求是地走獨立自主之路
中國共産黨之所以能開創走中國特色的武裝奪取政權新民主主義革命道路、中國特色社會主義改造和中國特色社會主義建設道路，之所以打不倒并能夠從敵人的圍追堵截中沖破重圍，我認爲有兩點非常重要：
一是實事求是，理論聯系實際，不本本主義；二是始終堅持獨立自主，自力更生，努力實現政治上、軍事上、經濟上獨立自主，把命運牢牢掌握在自己手中。
中國共産黨如何在開放合作中，始終将命運掌握在自己手上？
9.自我批判、自我革命持續激活組織
中國共産黨在長期革命和建設實踐中，形成了一系列持續激活組織、增強黨的組織生機與活力的法寶和方法，包括批評與自我批評、黨内民主生活會、幹部整風等。
中國共産黨如何保持方向正确，組織始終充滿活力和自我變革力？
10.統一戰線，團結一切可以團結的力量
中國共産黨能夠在不同的時間、爲不同的目标、針對不同的對象采取不同的策略，最大限度團結一切可以團結的力量，化消極因素爲積極因素。
中國共産黨如何構建和諧生态，團結一切可以團結的力量，聚合各種資源與能力？
*文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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