更深刻了解汽車産業變革
出品： 電動星球 News
作者：蟹老闆本人、毓肥、鯉魚
昨天，蔚來發布了二季度财報。
進入下半年，蔚來重新凝聚了「勢」。這種勢主要來源于數字，或者說得更詳細點，是從 7 月交付突破兩萬之後，蔚來的「全新」，出現在更多話題裏。
直到财報會議上，李斌親口說出「要形成整體 3 萬台銷售能力」，這場蔚來自我革新的風暴，席卷了昨晚的輿論場。
但想把這種新說清楚，一份二季度财報是不夠的。
「芒種不種，再種無用」，和農諺一樣，二季度的蔚來做了一系列的調整，從産品叠代、組織架構、銷售策略，再到用戶關系的厘清、一線店面的布局等等。
蔚來的 Q2 不容易，Q2 的蔚來也很忙。
好消息是，7 月開始，蔚來以交付成績兌現了它的「變」，昨晚更是交出了 5.5-5.7 萬的「史上最強」交付指引，同比增長 74.0%-80.3%，月均交付目标接近 1.9 萬台。
蔚來的「新」到底意味着什麽？三季度開始，我們能看到銷量之外，怎樣的蔚來？
我們今天來聊聊承上啓下的難度。
栉風沐雨
一個詞很難概括蔚來的 Q2，但我們能總結蔚來 Q2 的态度，如标題所示。
1. 或者可以換個通俗的說法：不做容易的事，要做正确的事。
蔚來的二季度當然不容易，簡單從财報數據中，就可以大概看到蔚來爲了求變，爲了完整過渡産品平台，承受的壓力。
頂住壓力之後，蔚來「變」了什麽？
首先是蔚來完成了 NT1.0 到 NT2.0 的完整叠代，這也是第一個基本且順利完成一代到二代平台叠代和布局的造車新勢力。
僅僅二季度，蔚來就開啓了 EC7（4 月底）、2023 款 ET7（5 月中）、全新 ES6（5 月底）、ET5T（6 月中）、全新 ES8（6 月底）的交付。
平台叠代有多難？智能電動汽車高速進化的特性、保持核心參數的市場競争力、一定程度上兼顧老用戶，這三點蔚來要同時做到。
最終 NT2.0 在今年二季度順利叠代，而開創了「30 萬國産高端純電 SUV」品類的 ES6，也用一份單月交付過萬的成績單，打開了三季度蔚來的新局面。
二季度蔚來的布局，不僅在産品，還在補能網絡。
Q2 首批三代充換一體站正式上線（當季累計部署超過 210 座換電站 ) 。而截止到 7 月份 Power Day，全國已經有 12 座城市「電區房」覆蓋率超過了 80%。
當然，我們還必須記得，二季度的蔚來完成了一次精妙的「解耦」：免費換電權益與購車價解綁之後，消費者獲得了 3 萬元的自主選擇權。
産品層面的順利叠代、補能網絡的加速擴張，以及産品定價的精妙設計，這些都是二季度蔚來在困難之下，依然堅持的「芒種」。
2. 至于新的種子，則是蔚來相對隐形的「變」。
在一文中，我們用六月之變來形容這樣的「新種子」。
譬如，營銷傳播之變。
對内而言，它是蔚來的産品與換電服務的解耦，在外部來看，則是終身免費換電退出曆史舞台，蔚來用「老人老辦法，新人新辦法」的策略豐富了自身的「造血機制」，也爲用戶提供了更多選擇權。
再譬如，大家都能感受到的氣質之變。
合肥蔚來車主周哥（化名）就說，蔚來的銷售團隊不像之前那麽佛系了，「 之前是純靠車主和産品力驅動，現在終于有點開始靠銷售驅動了。」
除了上面提到的顯性之變，更重要的是蔚來的組織之變。
Q1 财報的電話會議上，李斌就曾提及這一組織之變——「當前主要重點還是怎麽樣去有一個新的組織架構和營銷策略，保證每一款車都能 touch 到目标用戶。」
蔚來總部的張晨（化名）在受訪時也印證了這一點。
他說，蔚來今年 Q2 的重點是「整個端到端的營銷流程，營銷體系」的打造——就是從洞察市場變化，到将市場變化轉化爲營銷策略，再到通過組織分工和針對性營銷打法，再到區域和效能落地執行。
當然，除了求變，蔚來的 Q2 仍然有幾年如一日的「不變」，譬如 NIO Power 的長期部署、高端豪華純電賽道的專注、用戶企業定位的堅持等等。
蔚來的這些新播種子，以及變與未變的成效，在 Q2 财報中是還看不到明顯的蹤迹，要去 Q3 乃至 Q4 中去尋找。
蔚來的效能進化
59%，是李斌昨晚透露的數字—— 7 月，蔚來在中國成交價 30 萬以上的高端電動汽車市場排名第一，市場份額達到 59%。
當月，蔚來交付首次破兩萬。
這一數字，讓我們再度回憶起一個季度前的「蔚一萬」：4 月上旬媒體溝通會上，李斌曾笑言：「後邊要每個月 1 萬，我跟力洪都要找工作去了。」
這句話成爲了一個記憶點，在後續多個月中被反複提及，且衍生衆多解讀。
在 7 月的月銷戰報公布之前，輿論場對于蔚來銷量的質疑情緒一直存在。
網絡上的情緒不必太過追根究底，但我們希望聊聊蔚來怎麽在季度之間，實現了體系的變化，并最終反哺到交付數。
1. 變化首先來自銷售體系。
昨晚電話會上有人提到，根據 Q3 的交付指引來看，八九月均交付會在 17269-18269 台之間，并沒有延續破兩萬的勢頭。
李斌的解釋是，7 月底蔚來有一個免費換電權益的調整。因而在 7 月，确實部分用戶需求是被提前釋放了的。
但即使這樣， 8 月蔚來的試駕數和 Leads（銷售線索）數依然創了曆史新高，「每個周末都能夠在 1 萬左右，有的時候可能超過 1 萬」。
但從數字再深挖到銷售能力方面，李斌認爲蔚來此前的銷售人員數量和銷售能力，是落後于市場競争對手的。
大概在六月份，他們意識到了這一問題。譬如，奔馳寶馬等豪華品牌，銷售人員的數量大體上是蔚來的 6-7 倍。
「銷售人員不夠的話，對蔚來的用戶滿意度、轉換率等各方面影響都還很大，也無法滿足我們同時銷售 7-8 款車的銷售需求。」
渠道下沉，成爲李斌口中「緊迫」的任務。
因而，從 7 月份開始，蔚來開始全面提升自己的銷售能力，内部的目标是「按照每個月 3 萬台銷售能力」去做人員和網點的擴展的。
李斌透露，當下的計劃是在 9 月底能夠完成銷能建設，但之後還要培訓，還要對銷售網點做優化，因而 10 月份才能真正開始逐步顯示出一些成果。
但我們已經能看到一些「勢」。
譬如，8 月初 @孫少軍 報料稱「蔚來一線銷售月薪最高突破 10 萬元」，以及「BBA 銷售競相入職蔚來」，爆出的截圖顯示「把奔馳體系的銷售冠軍全帶走了」等消息。
這也印證了李斌昨晚所說的正在進行的銷售能力建設：吸引更多優秀的銷售人才加入。
銷售端的熱度來自産品力，但擴大銷售能力的觸點，才能讓更多人了解 NT2.0，了解蔚來。從有口皆碑到主動出擊，再到新造車與 BBA 之間的磁場逆轉，這是蔚來銷售端的主動求變。
昨晚李斌透露的目标，是從二季度以來，銷售體系的進化，希望在 10 月份給蔚來帶來一些「效能」。
2. 這樣的效能，是從兩萬到三萬的進階。
三萬的意思，就是李斌原話中，「每月三萬台銷售能力」，沒有縮水。
而三萬銷能的前提，是 NT2.0 的完整覆蓋。
李斌說，到 9 月，蔚來 NT2.0 的 8 款産品就全部交付了。從高端市場的角度去看，這 8 款車将覆蓋這一市場 80% 的用戶需求。
加上基于二代平台的很多軟件功能也還在逐步釋放當中，未來幾個月會有很多落地，進而推動整個蔚來産品線的競争力，能爲後續的增長帶來好的基礎。
他昨晚表示，5566 的總量，會在月銷 1.5-2 萬台之間，而 7778 能提供增量。
「我們對這一波産品，銷量的提升，還是非常有信心的」，這是來自李斌的信心。
除了目标，李斌也給出了蔚來當下的解決路徑。
譬如，蔚來三季度最重要的工作是組織架構的調整，「我們需要讓每一款車從總部到區域，都有專門的團隊将它賣好，這也會是我們的營銷精細化執行的一個非常重要的工作」。
當然，實現三萬銷能需要時間。
李斌透露，蔚來增加銷售人員、門店數量是從 7 月份開始的，「總的來說，我們認爲（銷售團隊）要達到大概 5000 人左右，才可能達到和現在頭部的、比我們銷量高的一些同行的差不多的銷能。」
但正如此前所言，除了數量要到位，能力也要到位，「我們希望在 9 月底能初步建立這樣一個能力。」
永遠求變
兵無常勢，水無常形。
蔚來身處這個時代最前沿的行業，追逐着更新的技術趨勢，同時也面臨着極其激烈的競争和論戰。從銷售、研發到産品、運營，蔚來的體系承壓肉眼可見。
二季度蔚來的财報，則代表了這份壓力達到頂點。
重壓之下，蔚來依然在二季度完成了産品的順利更替，加速了補能網絡的叠代和擴張，并同時開啓了可能是 2023 極爲關鍵的銷售能力建設。
這是依然還在行進中的「蔚來之變」，它會帶來一個全新的蔚來。
最後留一個問題，你們覺得蔚來會以怎樣的姿态，實現李斌提到的銷售能力建設目标？
（完）
