作者：稻盛和夫
來源：盛和塾（ID：shengheshu2018）
1
培養人才，首先要給
缺乏熱情的員工注入熱情
即使給部下一個好項目，部下本人如無熱情，事情就無法成功。這點不容置疑。即使給他準備了所有的物質條件，結果還是一樣。
相反，物質資源雖不充分 , 但 " 無論如何也必須成功 "，領導者滿懷熱情，向部下訴說，将部下的士氣提升到與自己相同的水平，那麽事情就可以成功。
這就是領導人将自身的熱情、能量注入給部下，在部下原有的能量之上，再注入自己的能量，使部下的能量水準達到甚至超過自己。
上司下命令：" 你幹 !" 部屬回答 " 明白了 "。如果是這種程度，項目成功的概率大約是三成；
如果部下說：" 我加油 !" 那麽成功的概率大約是五成；
但是，如果提高部下的能量，使他們把工作當成自己的事業，那麽成功的概率就可達九成。
部下對工作究竟持有多大的熱情，這是工作成功的關鍵。
給缺乏熱情的員工注入這種熱情，是領導人的工作。
2
培養人才，
就要有問題當場指出
社長認真、性格内向，總想分清楚社長應該引導還是推動，又或者是守護等待。這是不可能分清的，這幾種角色都需要。
那些企業咨詢師常常說：" 社長事事親力親爲，這是最大的問題。正因爲這樣，才無法培養出人才。不把權限下放，就不可能把人培養成才。" 然而并非如此。
的确，咨詢顧問所教給領導者的管理方法中加入了心理學等内容，但這些都是紙上談兵，實戰完全不是那麽回事。俗話說 " 城裏道場用木刀傳授的劍道在斬人時派不上用場 "，講的就是同一個道理。
過去，在對人發火、批評人方面，我也曾經被專業的咨詢師指出過問題。
" 不管是在事務所還是在制造現場，不要當衆對部下發火。否則，就會傷害他的自尊心和名譽，使他灰心喪氣。在有些情況下，他們不但不會改正你指出的問題，還會産生逆反心理。不！甚至還有可能招來厭惡和記恨。在生氣的時候，要把人叫到社長室，在沒人的地方指出對方的問題。"
他們基于美式心理學，這樣告訴我。
但是，在現實中，身爲領導，不可能做這種做夢一般的傻事。
當下的問題必須及時指出，如果隐忍不發，事後才批評，工作不可能有進展。
況且，在公司裏，事務繁忙，怎麽可能有空閑惦記着這些陳谷子爛芝麻的事情。
縱然想起來，跟對方說 " 其實，在三小時之前…… "" 關于昨天那件事…… "" 一周之前有件事…… "，被批評的人也 " 丈二和尚—摸不着頭腦 "。
如果，現在失敗了，出現問題了，就應該大喝一聲：" 喂！" 被呵斥的人才會猛然驚醒說：" 對不起，我知道了。" 事過境遷再把人叫來訓斥，根本不起作用。
而那些咨詢師卻煞有介事地教人這樣批評人。
應該引導、應該推動，還是應該抱持守護的态度，這些全部都需要。
有時必須循循善誘，有時必須用力推動，有時必須靜靜守候。所謂領導力，其實就是随機應變。
剛才咨詢師指出問題的方法也一樣，那些做法不可能在實際工作現場、現實的修羅場派上用場。
3
培養人才，要注重培養器量
在京瓷成立并發展的過程當中，人才嚴重缺乏，我也考慮過從外面挖一些人來做管理幹部。在請人之前，我總是提前對創業期開始就與我一起奮鬥的人們說這番話。
" 爲了發展京瓷這家公司，我想從外部引進優秀人才，你們覺得怎麽樣？諸位和我一起創立京瓷，可這些優秀人才進來後，可能會位居諸位之上，你們怎麽想？如果你們認爲‘不行啊社長，我們和你一起創立了公司，讓外面的人在我們頭上作威作福，我們怎麽受得了？’那我就中止引進這些人才。"
但是，企業的大小受限于治理它的人的器量。如果一味強調‘我啊，我啊’，而不肯吸收優秀的人才，或許京瓷将止步于一定程度，就此結束。
如果諸位樂意這樣的話，那就這麽做。
" 不，這樣可不行。我想讓京瓷這家公司更加出色，成爲屈指可數的公司。不，成爲世界屈指可數的公司。所以，我希望引進這些優秀的人才。‘哪怕他位居自己之上也沒有關系，公司的發展需要這些優秀的人。所以，讓我們高高興興地迎接他們吧’—如果諸位願意這樣說，我就把他們找來。" 但是，假如你們不願意，我不會這麽做。代價就是公司的規模不會再變大。一邊強調‘我啊我啊’，一副山大王的模樣，一邊希望公司有所成就，這是不可能的。你們選哪個？"
我常如此對他們說。
和我一起創立公司的幹部都紛紛說：" 我們選後者。優秀人才來了以後，放在我們上面也沒有關系。"
他們有如此寬宏的器量，自己也要努力。
擔任社長的伊藤先生是岡山人，從職業高中畢業，是我在創立京瓷前的公司中的研究助手。我和他一起創立公司，一直走到今天。
在大學畢業的幹部衆多的京瓷，伊藤先生當上了社長，這并不僅僅因爲他是我的創業夥伴。
而是因爲在包括中途招聘的優秀人才當中，他的爲人也令人贊歎，所以他才能當上社長。有說 " 沒關系 " 這種話的、有器量的人通常都很努力，因此會不斷提升。
4
培養人才和經營者擁有相同的
思維方式和責任感
企業規模變大就會看不清全貌，那麽，到底怎樣才能經營好公司呢？
人們說，企業需要組織，需要人才，還需要很多很多東西。可我本來并沒有學過這方面的知識，于是，我在實戰現場學習經營。
随着公司規模不斷變大，我開始迫切地感到，公司需要像我一樣有能力、熱愛公司并且願意守護公司的人。
就是說，我希望有人能和我一樣，同樣有能力，同樣勤懇努力，同樣爲了公司夜以繼日地奮鬥。可是，這樣的人不可能随随便便地找到。
正因爲這樣的人極少，所以，當夜深人靜，我獨自一人的時候，常常想起孫悟空的故事。
隻要拔下毫毛，吹一口氣，這些毫毛就會變成和我一樣的人，我就可以吩咐這個 " 你去幫我管生産 "，吩咐那個 " 你去幫我管銷售 "。這聽起來簡直像漫畫一樣，但我真的這麽想過。
必須培養具有各種才華的部下，讓他們成爲各個部門的負責人。
然而，如果工作所托非人，就不可能盡善盡美。還有，當夜晚我獨自一人的時候常常想，又值得信任，又有能力，而且還能像我一樣拼命努力工作的人是很難找到的。
我還想起下将棋的事。
在我小時候，每到夏天，大人們就會在路旁擺好棋盤下将棋。在将棋中，如果能把敵方的 " 金 " 或 " 銀 " 拿下，當作自己的棋子使用，這是最好不過的事。
按照現在的說法，這叫作外部招聘。就是從外部引進優秀的人才，但是，當時我并沒有這麽聰明。
我想擁有 " 金 "" 銀 "，想要優秀的員工，所以把身旁的報紙扯下一塊，在上面寫上 " 金 "，然後放在棋盤上。
可是，如果隻是放在那裏，一陣風就會把它刮跑，所以我用唾沫弄濕它，把它沾在棋盤上，不讓它飛走。
還有，如果沒有 " 金 " 的話，可以寫上 " 卒 "，" 卒 " 如果能拱入敵陣，就能成爲 " 金 "，因此，我希望 " 卒 " 能盡快變成 " 金 "。
然而，這些棋子都是用紙片做的，完全派不上大用場。一陣風刮過，它們就會嗖地一下，被刮得無影無蹤。
中小企業的經營與這一模一樣。把人招進來，才剛用順用熟，對方就辭職了。這就和用紙畫的棋子一樣，唾液一幹，紙就唰地飛走了。
盡管如此，我還是迫切地期望擁有可靠的部下。
于是，我教員工哲學，希望把他們塑造成和我一樣的人；我向他們傳達哲學理念，希望他們能擁有和我相同的心态，所以，我開始和他們交談。
這是因爲，我希望他們能用相同的思維方式，和我一起經營企業。
我雖然沒有管理過大企業，但卻能培養出管好二三十人左右的中小企業的人才。
我自己其實也就是這種水平。我想，隻要能夠培養出和我擁有相同思維方式、相同責任感的人才，再把各部分交給這些人，那麽企業就能做大。
所以，其實我傳授哲學是爲了培養 " 經營者 "。在晨會上讓大家朗誦哲學，讓員工學習哲學，形成良好的思維方式，這很重要。
但是，哲學其實是工具，" 這家夥是我的二把手。因爲他必須和我一起經營企業，所以我要徹底地讓他掌握哲學 "。就是說，哲學是爲了塑造 " 經營者 " 而存在的。
如果員工不能理解經營哲學，并把它轉化成自己的東西，就不能把經營托付給他。
所以，是否能成爲一部之長，取決于對經營哲學、對理念理解有多深。不是光靠頭腦理解，還要看是否能靈活應用在行動中。
我把它作爲基準，培養部下、培育人才。
向公司全體員工講述哲學，滲透哲學，企業氛圍就會變得非常良好，公司整體也很團結，會産生一定的效果，所以可以繼續講。
可是，最關鍵的是在一開始制定它的時候，就要把它當作培養和自己一樣的經營者的教材。（本文完）
你的領導力的高低
決定了成員對你的信服程度
本質上取決于個人的品行
