圖片來源 @視覺中國
文 | 窄播，作者 | 肖超
折扣化成爲當下零售的主旋律，同時席卷品牌與渠道兩端。
作爲一個擠出此前價值鏈剩餘價值的過程，折扣化要求品牌方與渠道方主動選擇以較低毛利的模式運行，在終端體現爲降低商品售價、提供更高性價比，使消費者受益。
在這個過程中，折扣化催生的新一輪品牌方與渠道方的博弈，成爲貫穿過去一年以及接下來還會持續進行的行業現象。京東與海氏、辛巴與慕思、盒馬與王小鹵的價盤之争皆是體現。
我們以國内零供關系的三個典型階段作爲觀察切口，梳理了品牌在相應的曆史時期的經營選擇，借此探究此前背後高毛利模型的成型原因，也探讨折扣化新背景下品牌的應對方式。
仍然需要強調的是，本質上，折扣化是一種反人性的銷售模式。商人以趨利爲天性，尤其是在此前幾十年大環境的高速增長之中，諸如爲了節省電費而将門頭的 Walton-Mart 改爲 Wal-Mart（沃爾瑪）的節儉故事與文化，誠實的來說，是缺少土壤，也難顯必要的。
尤其是這一路的迅猛增長其實夾雜了很多時代原因下的粗放式運營，并且裹挾着不同社會階段發展動能的切換。在消費趨勢的變換過程中，之前的落後者可能成爲領先者，而領先者的經營擴張又可能成爲下一次轉型的曆史包袱。
也因此，對于品牌來說，跟住渠道大勢、不下牌桌的重要性才更真實地體現出來。
2010 年之前：渠道爲王，多級分銷
如今我們看到的折扣化趨勢下最簡單直接的兩種降低成本的方式，一種是取消零售渠道進場費條碼費等費用，一種是越過中間多級經銷商直接向源頭采購。這兩種方式指向的幾乎都是從國内零售興起之日起就背在品牌身上的成本結構。它們的誕生具有鮮明的時代特征、曾經發揮過重要的作用，但也早已腐朽不堪。
國内第一家超市在 1983 年 1 月誕生在北京海澱，它隻有 200 平方米、隻出售蔬菜和肉食，并且比不遠處的菜市場貴 5%-40%。在當時計劃經濟向市場經濟轉型的大背景下，早期超市業态如今看來基本都是單店模式的夫妻老婆店，它們經營方式與管理方式落後、商品種類有限、甚至記賬方式還習慣算盤賬本。
一直到 1995 年末，第一家外資超市家樂福在國内開業，拉開了大型綜合超市業态在我國發展的序幕。如我們在《超市衰落背後：零售的去中心化演變》中提到的那樣，面對組織水平和管理能力完全不在同一量級上的國際大型連鎖超市，從商品結構到零供關系，國内零售業者隻得從最基礎的照搬照抄開始學習，以自身的靈活性以勤補拙。
後來成爲國内零售主流的經營模式即來自于家樂福，超市向供應商收取各類通道費、促銷費用記作後台收入并刻意拉長賬期，經營利潤 = 進銷差價 + 後台收入 - 運營成本，并以後台收入爲主；在商品側以高低價格（Hi-Low）爲定價策略，商品初始價格較高，以促銷爲提升動銷的主要方式。
這種經營方式體現了在渠道爲王時代，零售渠道的強勢話語權，有利于零售企業在擴張時期快速回籠資金流；加之當時的市場環境以小供應商爲主，通道費起到一種篩選和準入門檻的作用；以及消費群體價格敏感度也較高、較容易被促銷吸引。
最終，絕大部分内資超市都選擇以家樂福模式爲樣闆搭建供銷體系，并很多延續至今。
渠道學習外資渠道，品牌也學習外資品牌。營銷研究業内認爲，1982 年可口可樂職員舉着帶有可口可樂 logo 的彩色氣球在北京的各大商場推銷，買一瓶可樂送一個氣球或一雙筷子的行爲，是中國現代市場上第一次賣場促銷活動——雖然這次行爲引起的震動，直接導緻了可樂此後近一年都隻能賣給在國内的外國人。
啓承資本也曾經提到，以寶潔爲代表的大型品牌通過向渠道大量鋪貨，以在超市做正價促銷的形式，推動更多的 SKU 供給上新。但這個非常複雜的體系，導緻了特别複雜的費用結構，比如商品促銷中品牌做了大量的工作，連促銷員可能都是品牌派的。
不僅是付費進超市賣場這類現代零售渠道被迫推高了售價，作爲與零售渠道同期建設的品牌（仍以飲料行業爲例，引發國産飲料第一次狂潮的健力寶推出于 1984 年，至今仍是第一梯隊的娃哈哈成立于 1987 年），還需要面對比超市行業發展更快、數量更多的，是遍布城鄉的夫妻老婆店。
進入這些更小的零售終端，品牌依靠的是經銷商的力量。多級分銷體系的本源，是娃哈哈在 1994 年搭建的聯銷體體系。這一體系最初，最初是作爲生産商與經銷商之間的一種新型契約關系而提出的。
如我們在《從娃哈哈到元氣森林：深度分銷的紅與黑》中提到的那樣，在此之前的飲料銷售模式是「賒銷」，先發貨後付款，品牌追在經銷商身後追讨應收賬款。聯銷體協議則規定，每年年底，一級經銷商必須把當年銷售額的 10% 作爲保證金交給娃哈哈，娃哈哈向其支付高于銀行存款的利息；同時，經銷商每月進貨前必須結清貨款。
聯銷體的确立意味着品牌方對于經銷商話語權的提高，合作基礎是保證大家都有錢賺。而爲了實現這一基礎前提，娃哈哈也制定了嚴格的分銷體系，每個省的經銷商被劃分爲一級、二級和三級批發，每一級别由上一級别供貨和管理，且每一級别都有對應的銷售價格和銷售區域，不得亂價和竄貨，否則将受到取消經銷權、沒收保證金等懲處。
由此，娃哈哈既保證了自己的現金流，也基于利益分配、基于經銷商的裂變，編織起一套遍布全國的經銷商網絡，最終到今天覆蓋幾百萬個大大小小的零售終端。這套體系在相當長的時期内也給了品牌以巨大的回饋，并展現出強大的銷售能力，如娃哈哈旗下的非常可樂，巅峰時能與可口可樂、百事可樂三分天下。
但硬币的另一面，是多級分銷體系需要大量的人力和資金成本投入。據農夫山泉招股書，到 2020 年農夫山泉 1.9 萬名全職雇員中，有 1.1 萬人從事銷售及市場推廣、且同期農夫有近 4500 家一級經銷商。如果将各級經銷商的全部人數算上，直接從事農夫山泉銷售工作的人數或許與美團外賣騎手在同一個數量級。
隻有在人力成本足夠低、銷售利潤足夠保障各級分配的時期，隻有能夠建設、駕馭、管理龐大營銷團隊的大企業和大品牌，這張深度分銷的網絡才有可能被順利結起。
但這套深度分銷網絡也在陪着巨頭們從成長期走到成熟期後的漫長年歲裏走向腐朽和臃腫。
站在當下的視角來看，經由多級經銷商層層傳導的傳統流通本就效率不比新渠道，這其中充斥着訂貨不準确、重複上新、和大量無效的促銷活動，加之近年來，走人海戰術的顯性（工資）和隐性（社保合規等）的人力成本都在增加，已經越來越無法适應當下的成本結構要求。
2010-2020 時期：DTC 崛起，紅利不斷轉移
如上所述，2010 年之前，線下渠道曆來既高速發展又緩慢演進，家樂福式的連鎖商超，以及依賴多級分銷運轉的夫妻老婆店，共同催生了售價高昂的終端産品。
另一邊，從 2011 年移動支付開始普及，我國獨特的電商勢力迅速崛起，對線下零售形成長達數十年的沖擊。
到 2012 年，京東與蘇甯易購在微博約戰、拉開了電商價格戰的序幕、并吸引了公衆的巨大注意力，由此奠定了「線上比線下更便宜」的心智基礎。
相比于線下零售，線上平台有無限貨架的供給優勢、成本結構的優勢（房租、人工等），以及物流、支付、評價體系的相對優勢，形成了系統的低價優勢，部分品類的網絡滲透率迅速提升，京東之于國美、天貓之于購物中心，都在一段時間内形成了碾壓态勢。
這也給在這段時間初創的互聯網原生品牌開拓了機會窗口。不需要考慮線下複雜的零供關系和區域性的推進節奏，通過線上銷售的方式面向更廣闊的消費群體直接 DTC，無疑是更高效的方式。
也是在這一時期，崛起了像三隻松鼠、韓都衣舍、七格格這類初代淘品牌。
華創證券曾經以三隻松鼠作爲最典型的淘系品牌，劃分其在 2020 年之前發展的幾個階段。第一階段依靠流量上量、收割電商紅利，迅速成長爲線上行業龍頭：2012 年首次參與天貓雙 11 獲食品類 GMV 第一名，此後多年蟬聯冠軍（2012-2016 年也是淘寶用戶高速增長期）；第二、三階段到 2019 年爲紅利釋放後半段，營收淨利下滑（2016 年獲客成本已經是 2012 年的 4.5 倍），三隻松鼠開始進一步擴品類（上新品，擴飲料品類）+ 轉線下（加盟小店）。
主力電商平台的顯性紅利自 2015 起開始見頂，線上與線下的競争進入到相對穩定的階段。到 2017 年及 2018 兩年，互聯網巨頭如阿裏和騰訊已經開始密集投資線下實體零售，并布局新零售版圖。
局部性的流量紅利仍時有發生，從公衆号紅利、再到小紅書通過海量的 KOL/KOC 導流，再到抖音、快手直播電商，仍然能夠誕生像完美日記這樣紅極一時的品牌。
但流量紅利注定也隻是暫時的。在短時間内聚集了大量的從業者和資本之後，原本的價值窪地很快就被填平，紅利迅速消失。再往後的線上競争還是比流量成本、比營銷投入、比持續經營，這些固定成本性質上已與線下零售的通道費用和促銷費用無異，何況線上品牌在給電商平台繳納渠道費用的同時，面臨的還是更加赤裸的、不受線 LBS 地域屬性的海量無差别同類競争。
線上品牌開始尋找新一輪經營變革。
還是以零食行業爲例，線上三巨頭之一的良品鋪子就爲了擺脫電商低價同質化價格戰的泥潭，在 2019 年正式提出了高端化策略，要做高品質、高顔值與高體驗。如今被拎出來反思的一些舉措，如要求外形美觀、大小一緻、一定要從國外采購、但其實并未滿足什麽消費者剛需的高等級堅果，即是這一戰略下的産物。
走向線下也是另一種主流選擇，但這對于此前無線下根基的互聯網品牌同樣是巨大的挑戰。傳統渠道仍然占線下銷售大頭，但作爲新進入者無疑需要耗費更多的時間和資金成本，畢竟連實力強勁如元氣森林這類品牌一開始都是抗拒的；自建渠道做線下 DTC 也并不容易，單店模型的打磨是永遠的課題，如何定選址、定房租、定人力、定售價，後續如何定擴張節奏與擴張模式，此類種種都完全是另一套系統能力，三隻松鼠和完美日記這些互聯網品牌的線下嘗試一開始均難言成功。
當然在另一邊，比淘品牌出現更早的所謂原生的線下 DTC 品牌（也更多被認知爲渠道品牌），以品類殺手的姿态的确也在線下持續擴張。零食賽道裏的來伊份、良品鋪子、老婆大人等，也均誕生于 2010 年之前。這類零食專營店也提供數量上千種的 SKU 選擇，且由于對标的競争對手還是商超賣場，商業模式也還是建立在高毛利的運轉之上。
從性質上來說，這類線下 DTC 品牌的渠道屬性已經大于品牌屬性，不管是線下長周期的資金成本、周轉成本還是人力成本，它們更多已經不具備品牌銷售的靈活性，更多面臨的是渠道問題。如當線下價值窪地發生轉移，黃金點位從購物中心和地鐵口轉向社區店時，資産過重的渠道品牌很難順利轉型。
也因此，當第三方的零食折扣渠道迅速崛起，線上 + 線下 DTC 屬性都均衡具備的良品鋪子反而有些被自身拖累了的感覺。而在此時彎道超車的鹽津鋪子，因爲沒有自營門店的負擔、自主工廠生産的優勢也較之其他零食品牌的貼牌式生産體現出來。
再加上積極深度擁抱零食折扣新渠道轉型，鹽津鋪子當下的市值約 140 億元，比良品鋪子和三隻松鼠的 80 億左右市值高出超過 60 億元；而在 2020 年良品鋪子初上市時的高光時期，它的市值是要比鹽津鋪子高出 100 多億的。
實際上，嚴格來說，國内企業均尚未經曆完整的經濟周期考驗。即使是當下的鹽津鋪子，也在反思此前 SKU 過于分散造成規模效應低、管理成本高的問題，畢竟當大家錢都好掙的時候，意味着也很好花。而在如今消費收縮的大背景下，真正的考驗或許剛剛開始。
2020 年以來：渠道自救，品牌進一步洗牌
時間回到現在，自 2022 年後開始，無論是線上還是線下，低價與折扣化都成爲了唯一的關鍵詞。
在線下這邊，盒馬宣布全面轉型折扣化經營模式，奧樂齊重申爲消費者帶來足夠有競争力價格的目标，樸樸超市也在最近傳出将 2024 市場重點定爲全面擁抱硬折扣、要把自有品牌的年銷售額做到 50 億元。
值得注意的是，上述提到的幾個代表性渠道，加上幾個重量級的會員制玩家，它們本就屬于線下零售語境中的先進生産力——中産超市，能夠憑借線下布局和吸引的優質人群擁有高價值的渠道地位，撬動更好的供應商資源，以開發定制自有品牌商品，主打性價比而非絕對低價。
要無條件做低價的是基數更爲龐大的平價超市，它們也開始嘗試取消通道費、并與更多的與廠家直連去掉中間費用，以寄希望取得開源節流的作用。以零食折扣爲代表的部分垂類店，看重的也是下沉市場萬店連鎖的廣闊空間，因此走的也是絕對低價的路線。
也如我們在《零售折扣化的兩條路徑》中提到的那樣，絕對低價與性價比的區分也體現爲，渠道方走向折扣化有兩條關鍵路徑：一是在現有供應商可采購商品中選擇低價商品（以白牌爲代表），二是與供應商合作、盡可能推出全新的低價商品（以自有品牌爲代表）。
采購白牌并不要求零售商掌握從對産品的深度研究、對供應鏈品質管理的深厚經驗、适配的組織體系和人才體系、到與消費者的長期溝通與信任構建這些系統化能力，也因此對于經營水平較低的平價超市、和尚在發展初期的零食折扣等垂類店來說，是最高效的折扣化方式。
如陳立平就曾在近期的盒馬供應商大會上提及，2023 年的農貿市場批發市場以及白牌市場，擠滿了前來尋找低價供給的超市采購。
但白牌能走入主流渠道銷售，除了在強制造能力的背景下品質差距不大外，有保證的銷量也是一個重要因素。如寬窄創投創始合夥人潘金菊就提出了這樣一個觀點：當單一 SKU 的動銷高到可以完全繞開中間的産品體系和品牌方、直接向上遊定制，質量和成本就能接近于品牌——品牌尚且需要渠道去觸達消費者，這時白牌的價值就超越品牌了。
的确如此，如果銷量不能達到一定規模，那麽品牌所倚仗的成本和效率優勢就不複存在，産品性價比就會敗下陣來。實際上，這種模式套用在自有品牌身上也是一緻的，隻有終端銷量足夠，才能覆蓋前期與商品設計、開發和銷售相關的一系列成本。
盒馬在折扣化調整中宣布将淘汰多達 64% 的 SKU，以寬品類、窄深度作爲品類規劃的核心思路，也可以被視作是一種集中銷量的體現。
渠道方如今更多青睐的是擁有供應鏈基礎和成本優勢、并具有一定創新與生産能力和戰略發展潛力的優質供應商，這些供應商通常也可以被視爲超級供應鏈企業。
在渠道爲王的時代早已過去、銷售渠道如此碎片化的當下，強勢的渠道方尚可以憑借自己的優勢占位一定程度上吸引這些供應商共同合作。
但不是所有渠道都擁有強勢能力，相對弱勢的渠道方則需要在零供關系中讓渡更多的權利和地位。如也走到自有品牌建設階段但作爲新渠道尚需成長的零食折扣，明星企業零食很忙集團就接受了來自供應商端好想你和鹽津鋪子的超過 10 億元融資。鹽津鋪子還曾就此表示，過往品牌與渠道一同發轫、品牌在賣場等渠道面前并無太多話語權，而新渠道的出現給了品牌方更多機會。
但注定有更多品牌将受到折扣化的沖擊。如弘章投資創始合夥人翁怡諾就曾在《新零售的未來》中提到，渠道商對自有品牌的流量支持，将幫助消費者對某一高性價比的品類實現品牌認知，使得自有品牌和第一品牌的品類之間形成巨大的認知差異，兩者「合謀」把競争者趕出去。
最先被趕出去的，一定是在産品差異化、供應鏈能力、價盤控制能力、渠道管理能力等方面有明顯短闆的弱勢品牌，尤其是貼牌代工品牌。
營銷專家、鄭州大學副教授劉春雄也認爲，未來将會有三個典型的價格帶，一是硬折扣價格帶，将被零售商的自有品牌所占據，品牌商的生存空間将很快消失；二是大衆名牌價格帶， 将被國際國内知名品牌的超級大單品占據；三是高端和奢侈品價格帶，規模有限但附加值高，這個價格帶才是未來品牌商最活躍的舞台。
品牌不應降價競争而應該去漲價打開高端市場，這聽上去似乎有違常理，但背後的邏輯仍與規模有關。前面我們提到不管是白牌還是自有品牌，它們都需要有後端銷量的保證才能覆蓋生産開發成本，因此它們也隻能面向大衆市場銷售，對于細分的消費者需求難以滿足。
這也就爲品牌商留下了空間，去做小衆但差異化明顯、能夠滿足消費者某一細分訴求于是高附加值的産品。以乳業爲例，作爲一個沒有核心的技術壁壘、隻是很看源頭牧場的行業，渠道信任很容易遷移，因此是零售商做自有品牌的重點品類。
乳業的這種情況實際上已經在日本發生，就此，老牌乳企巨頭明治的選擇是開發差異化非常明顯的例如不同口味的或是蛋白含量特别高的牛奶，它們的受衆相對較小、自有品牌做着不劃算，但靠差異化可以實現高溢價。在 2023 年初明治集團也提到，将繼續擴大在中國的銷售區域和生産、尤其是具有高附加值的産品線。
每個品牌都想成爲那個留在貨架上的強勢品牌。如我們在文章開頭所說，折扣化是一個擠出價值鏈剩餘價值的過程，從高毛利到低毛利就像擠海綿裏的水，最先被擠出的一定是離壓力點越近、本身孔隙也越大的部分，而當簡單的事情做完了，才是真正體現實力的時候。
