作者 | 毛茜
來源 | 鑽石型組織
在英語諺語中，" 房間裏的大象 " 指某種巨大到不可能被忽視的、顯而易見的真相，卻常常被群體選擇性地視而不見。在每個組織裏，都有 " 不能談的事 " 和 " 不能碰的人 "。一旦深入到這個話題，人們或者顧左右而言他、或者集體陷入沉默。伊維塔 · 澤魯巴維爾将這種現象稱爲 " 合謀性沉默 "。而打破合謀性沉默的關鍵，是群體（而不是個體）必須公開承認（而不是私下承認）大象的存在。
京東是一家優秀的、有社會責任感的企業，數十萬人在這個平台上收獲了單靠個人力量無法企及的職業和人生成就。但是，如果京東有志向成爲一家偉大的企業，那麽除了要解開業務和組織困局外，還必須深入困局背後，意識到并承認這些 " 大象們 " 的存在。
第一隻大象：
被蔑視的管理層
該如何形容劉強東對于管理層的态度呢？筆者詞窮，一時找不到比 " 蔑視 " 更爲生動形象的。
早年間，劉強東曾經說過，" 支撐這家公司的是基層，隻要基層不亂，無論管理層如何調整，都不會動搖公司的根基 "。既使京東已經發展到了萬億營收、55 萬員工規模，這個 " 管理層無用論 " 仍然在潛移默化地影響京東的人事決策和組織行爲。
對管理層的蔑視，在京東選人和用人決策上得以充分表達。将 "" 京東官方的領導力标準 " 與 " 京東實際做出的選人和用人決策 " 做簡單比較就可以發現，領導力标準主要負責解釋 " 爲什麽你不行 "，在解釋 " 爲什麽 TA 就行 " 時不太好用。
當誰行、誰上、誰留、誰走全憑 " 上意 " 的時候，京東管理層的上限就已經被框死。而當活動空間和生存空間有限的時候，底線也隻會被無限拉低。
京東似乎陷入了這樣一個怪圈：因持 " 管理層無用論 " 而導緻選人用人不當，因選人用人不當導緻在防守基本盤和四處征戰的過程中捉襟見肘、出師不利；因捉襟見肘、出師不利而進一步強化了 " 管理層無用論 "。
在這一怪圈經年累月、循環強化的作用下，在京東管理層可以觀察到一些奇怪的現象：
怪象一：高層缺少活力、中層缺乏安全感、基層有心無力
且不談京東高層中有沒有老房（房晟陶）所說的 " 僞高管 "，至少京東高層應該是算不上 " 真高管團隊 " 的。隻要參加過一兩次高層決策會，并不需要深度洞察的能力，就能明顯感受到高管團隊 " 溫吞水 " 一般的狀态。
如果是劉強東本人在場的會，通常有兩個特征：1、沒有對話；2、沒人說 " 不 "。相較于讓劉強東大動肝火的 " 沒有人說真話 " 問題，這兩個現象所反映的問題其實更爲嚴重。
高管團隊的首要責任是定位并共識組織發展的方向、選擇并規劃實現組織目的的關鍵路徑，以及爲實現組織目的統籌資源、排除障礙、創造條件。如果在影響組織未來的重大問題決策上沒有理性思辨、沒有觀念碰撞、沒有同理共情，也沒有共同解決難題的意願和尋求共識的努力，那麽高管團隊就不可能真正履行其職責。
高層缺少活力的背後當然也有安全感的問題，但京東中層缺乏安全感的問題尤甚。京東近兩年的 " 去中間化 " 運動簡單粗暴，不區分、不解釋、不溝通。所有這些簡單粗暴的不當處理，都在明示這些管理者們：你們不重要。
對于京東這類高複雜性的組織而言，中層這類 " 承上啓下 " 的角色功能是應該被去除、遷移、弱化還是強化？如果在京東所規劃的未來中沒有某些層級的位置，對于這個群體中的中堅力量和未來的頂梁柱，組織應如何幫助他們規劃未來、實現轉型？關于這些最基本的設定，劉強東和京東的高管團隊是否有真正負責任地探讨過？
基層現在是被京東選擇來 " 激活 " 的對象，受益于劉強東親自命名并在京東體系内全面推廣的 "Big Boss" 小單元經營責任制。但既使在近期削減層級、大尺度授權的利好刺激下，基層仍然面臨兩類問題：
一是京東已經發展成爲一個高複雜性的組織。高複雜性組織的主要挑戰，在于其内外部影響因素和作用關系錯綜複雜且變化多端。其中，局部節點可以獨立發揮的作用和産生的影響非常微小，這是基層常感覺有心無力的原因之一。如果京東不能從業務模式、業務構架和業務流程等系統整體層面撬動組織杠杆，單純靠激活局部節點所能提升的能力空間是極爲有限的。
然而，解決系統整體層面問題的前提，是高層首先被充分激活，而中層能夠負責任地行使其承上啓下的角色功能。這就又回到了前面提到的兩類現象，一個怪圈不斷循環往複，痼疾久治不愈。
二是上行下效，管理層的問題自上而下傳遞，導緻京東現有的組織氛圍、人才密度和在領導力開發方面的基礎設施建設，都不足以支撐這麽大體量的 Big Boss 們。
雖然隻要量足夠大、料足夠猛，鹽堿地也能開出花，但能否順利結果是高不确定性、小概率發生的。如果京東不能有效解決經管人才資源開發的土壤、養分和授粉等問題，就相對于是靠天吃飯，要付出高陣亡率和機會成本損失的代價。
怪象二：有領導，沒有領導力
筆者曾用自己開發的領導力 " 六力模型 " 來描述京東管理層在群體層面存在的問題。
領導力六力模型總結了對領導力的六項通用型能力要求，其中盡責性和開放性是門檻要求；認知力、影響力、變革力和整合力是進階要求。針對每項領導力要求，我都列舉了一類典型現象：
盡責性——當責者不負責
開放性——非必要不合作
認知力——不善謀不走心
影響力——無權力不影響
變革力——無上令不行動
整合力——非我族類其心必異
如果以上現狀成爲京東管理層群體行爲的普遍性特征，就足以說明對這一群體的價值定位，以及管理這一群體的策略和方法都出了問題。
京東在領導力開發和管理幹部梯隊建設上，一直以來是在 " 術 "（領導力開發活動）的層面努力。但不解決 " 法 "（選用決策 " 應用标準 " 和 " 名義标準 " 不一緻）的誤導以及背後 " 道 "（劉強東的人才觀與京東的人才觀不一緻）的根源，就像是柳枝在水上寫字，隻是看起來很美。
第二隻大象：
被濫用的管培體制
劉強東 " 最驕傲的 " 管培生培養體制至今已運行 16 年，是京東人才發展體系的一塊金字招牌。在京東的官方宣傳中，這套體制碩果累累。但是，月亮的背面是什麽？
京東的管培體制，就像是隻有一次上車機會且特權專供的 " 人才特快專列 "。這趟特快專列隻開放給校招群體，組織中的其他人不論多優秀，都沒有中途上車的機會。這趟特快專列提供給乘客獨一無二的專享資源和身份特權，比如：" 直達上聽 " 的專屬通道；劉強東和所有管理層的密切關照；管培身份帶來的隐性權力。
如果隻是以上兩項特權，那麽隻要你做到足夠優秀且願意付出加倍努力，仍然有機會通過不同的路徑抵達同樣的終點。京東管培體制的濫用，在于疊加了第三個 buff。第三個也是最緻命的特權——京東大部分管理崗位的上升通道已經被 " 管培限定 " 鎖死，少數還沒有被鎖死的也已經打上了 " 管培預留 " 的标簽。
管培限定，意味着管培身份是能否上位的唯一決定性因素。管培預留，意味着在位者隻是過渡角色，被管培替代隻是時間問題。當一個組織中的大部分上升通道變成了管培内部競争的遊戲，其他人甚至連同台競技的資格都沒有的時候，管培的成色就決定了這家公司經管人才資源的天花闆。
而在管培人員全部從校招生中選拔，能否上車的決定完全基于對其所謂 " 潛力 " 的評判之類的限定條件下，京東真的能保證其管培隊伍的成色嗎？
德魯克曾經評價過此類做法：" 所謂挖掘很有潛力、值得提拔的人才的觀念，完全是謬論。我還沒有見過任何方法可以預測一個人的長期發展 "。他也針對此類行爲背後所隐含的假設提出了嚴厲的批評：" 即使我們能預測一個人的成長，我們仍然沒有權力扮演上帝的角色 …… 沒有人有權根據概率來安排别人的職業發展 "。
從京東管培體制的設計和實際運行的結果來看，相較于管培需要成功而言，看起來更像是劉強東需要管培成功。當遊戲的唯一規則是 " 我讓你成功 " 時，管培體制就難免陷入被濫用的泥潭。
另一方面，對于那些被選中上車和上位的 " 幸運兒 "，這套體制真的有利于其成長和發展嗎？
德魯克認爲：" 如果管理者的晉升速度快到讓大家把晉升當成隻要工作還過得去就理所當然會得到的獎勵，那麽它造成的危害之大，很少有什麽事情比得上 "。
德魯克以當時紐約一些大型商業銀行的經曆爲例，指出 " 這些銀行開始大批招聘剛畢業的年輕人。七八年後，這些年輕人中有很多已經升至報酬豐厚的高位。也就是說，這些年輕的新人雖然還不到 30 歲，已經坐在必然成爲最終職務的位子上。
然而，在很大程度上由于這些年輕人經驗不夠豐富，雖然頭銜高薪水高，但職責範圍和職權其實相當有限。等這些人到了 40 歲，很多已經變得玩世不恭，對工作感到厭煩和沮喪 "。
在京東，管培在被其身份光環圍繞的同時，也被其身份所束縛。除了少數人可以做到與管培和平共處之外，組織中其他成員對管培的态度大體可以分爲四類：防、捧、哄、貼。這些年輕人主動或被動地被屏蔽在管培專屬的 " 京東桃花島 " 上，被人爲創造的幻覺所迷惑，看不清外部世界的真相。
爲了留在特快專列上并抵達被設定好的終點，管培必須放棄個人的志向，無條件服從組織的安排。因爲一旦中途下車，失去的就太多了，他們也幾乎不可能在其它的地方複制同樣的 " 成功 "。在這樣一種 " 能力誠可貴、忠誠價更高 " 的機制下，京東管培群體多見守成型人才、少見創造型人才，多見帶兵型人才、少見領軍型人才。
" 我可以成爲老員工，但我永遠也不可能成爲管培。" 當一位在京東多年的優秀人才說出上面這句話的時候，這套體制已經病入膏肓了。可惜的是，類似這樣的真話根本沒有機會 " 直達上聽 "。
第三隻大象：
讓夢想窒息的信任危機
在 " 管理層無用論 " 和 " 我讓你成功 " 的管培體制背後，隐藏着第三隻大象。正如所有暗黑故事中的幕後大 Boss 一樣，第三隻大象暗中提線，操控其它兩隻大象。
筆者認爲，劉強東對于 " 兄弟們 " 缺乏基本的信任。在京東 20 多年的發展史上，劉強東曾數次 " 嘗試各種放權 "，但最後都因爲 " 一些兄弟辜負了老劉的信任 " 而收回權力。每次因爲 " 錯付 " 他人而 " 不得已 " 要收回權力時，劉強東都化身爲蓋世無雙的 " 救世主 "，踩着七彩祥雲回來力挽狂瀾。
雖然很多人從一開始就不相信劉強東會真正放權，但也有些人仍對 " 下一次也許會不一樣 " 抱有些許的期待。在經曆一而再、再而三的反複之後，這些許的期待也快速地消退了吧。
如何判斷一個組織是否已經出現嚴重的信任危機呢？想象你身處一個空氣日漸稀薄的密閉空間，沒有什麽限制你的行動自由、遏制你的事業夢想，除了那看不見也摸不着的空氣。
判斷組織信任危機的重要信号，就是身處其中的窒息感。被窒息感包圍的組織，将緩慢且不自覺地喪失自主呼吸的能力，以至于必須依賴呼吸機來維系生存。
當組織被一台 " 呼吸機 " 控制着呼吸的節奏，當人們的夢想被稀薄的空氣所窒息，組織成員們就隻能退而求其次，去摘那些誘人的、低垂的果實。
随之而來的，對這些誘人的、低垂的果實的争搶，又會造成一種暢銷的假象。于是更多誘人的、低垂的果實被投入市場，組織迅速陷入通脹。又一個怪圈形成，所有人被裹挾其中。
如何重建信任，讓組織恢複自主呼吸能力呢？信任生發于交互關系，所以重建信任需要相關方的共同努力。但正如筆者在《爲什麽老闆聽不到真話》中所講的，關鍵在于 " 誰先跳出盒子 "。
分享兩句很有哲理的話，詹姆斯 · 馬奇說：" 我相信你，不是因爲你可以被信任，而是因爲你應該被信任。" 伊查克 · 愛迪思說：" 好的管理不是馬拉松比賽，而是接力賽。" 經典不言自明。
在 2020 年的全員信上，劉強東寫道：最大的超越是超越自己。但這句話未完待續，後半句是：最難的超越也是超越自己。
對京東如是，對劉強東亦如是。
