【CSDN 編者按】本文作者 Hixie 于 2005 年加入 Google，經曆了 18 年的工作生涯，親身見證了 Google 的崛起以及在歲月中的快速變化。然而，令他感到遺憾的是，他認爲如今的 Google 已經不同往日，文化發生了翻天覆地的變化，讓他感到心痛。
原文：https://ln.hixie.ch/?start=1700627373&count=1
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作者 | Hixie
翻譯工具 | ChatGPT 責編 | 蘇宓
出品 | CSDN（ID：CSDNnews）
以下爲譯文：
我于 2005 年 10 月加入 Google，并在 18 年後提交了辭呈。上周是我在 Google 的最後一周。
在 Google 的早期經曆
我覺得自己非常幸運，能夠參與及經曆 Google IPO 的早期階段。與大多數公司不同，也與很多外界報道相反，Google 的員工從初級工程師到首席執行官，都是真正善良、非常關心做正确事情的人。
還記得曾經有一段時間，Google 的 " 不作惡 "（don't be evil）原則遭到了很多人的嘲笑，但那實際上是公司的指導原則（主要是對微軟等同時代公司的反應，他們的運營程序将利潤遠遠置于客戶和整個人類的最大利益之上）。
許多時候，我看到 Google 因爲一些真誠希望造福社會的舉措而受到批評。例如，Google 在 Chrome 和 Search 方面受到的許多批評，尤其是關于所謂的與廣告的利益沖突的批評，實則是完全沒有根據以及站不住腳的。
我經常看到一些隐私倡導者以對用戶有害的方式反對 Google 的提議，其中一些鬥争對世界産生了持久的影響；而最讓人讨厭的之一是我們今天必須費力地浏覽毫無意義的 cookie 警告。我發現團隊會在積極追求對世界有益而不優先考慮 Google 短期利益的想法時，隻會遭到公衆輿論的冷嘲熱諷。
早期的 Google 也是一個極好的工作地方。高管每周都會坦率地回答問題，或者坦率地說他們無法這樣做（因爲法律原因或某些話題過于敏感）。與此同時，Eric Schmidt（前 Google CEO）定期會帶領整個公司解讀董事會的讨論。各種産品的成功和失敗或多或少都會客觀地呈現出來，成功會受到慶祝，而失敗則會在學習教訓的同時受到批判性審視，而不是一味地追究責任。一直以來，公司有一個願景，倘若做的事情對于這個願景發生偏離後，會得到解釋。
在 Google 的前九年裏，我緻力于 HTML 和相關标準的工作。我的任務是爲 Web 做最好的事情，因爲對 Web 有利的任何事情對 Google 也是有利的（我明确被告知要忽略 Google 的利益）。Google 是這項工作的極好承載者。我的團隊名義上是 Google 的開源團隊，但我完全是自主的（這要感謝 Chris DiBona）。我的大部分工作都是在 Google 園區内任意建築物中的筆記本電腦上完成的。好幾年過去了，我都沒有使用分配給我的辦公桌。
Google 文化出現偏移，壁壘也開始呈現
随着時間的推移，Google 文化的優勢也出現了例外。例如，盡管我喜歡 Vic Gundotra 的熱情（以及他對 Google+ 的初衷，這也是相當明确的，雖然不一定被一緻地欣賞，至少是明确的），但我對他在事情沒有進展順利時能夠給出清晰答案的能力不太自信。
他還開始在 Google 引入團隊内的壁壘（例如，将某些建築物僅限于 Google+ 團隊使用），這與早期 Google 完全透明的内部方式截然不同。另一個例子是 Android 團隊（最初是一次收購），他們從未完全适應 Google 的文化。Android 的工作 / 生活平衡不健康，團隊不如 Google 早期的部分透明，而且團隊更注重追趕競争對手，而不是解決用戶的實際問題。
我在 Google 的最後九年是在 Flutter 項目上度過的。我在 Google 的這段時間裏最美好的回憶之一就是這個項目的早期階段。Flutter 是老 Google 的最後一批項目之一，是在創立 Alphabet 之前由 Larry Page 發起的一系列雄心勃勃的實驗之一。我們基本上像一家初創公司一樣運作，更多的是在發現我們在構建什麽，而不是在設計它。
Flutter 團隊在很大程度上是在年輕 Google 的文化基礎上構建的；例如，我們優先考慮内部透明度、工作 / 生活平衡和數據驅動的決策（在這方面 Tao Dong 和他的 UXR 團隊提供了巨大的幫助）。我們從一開始就非常開放，這使得我們很容易在項目周圍建立一個健康的開源社區。Flutter 在多年來也非常幸運地擁有出色的領導，比如創始技術負責人 Adam Barth、PM Tim Sneath 和工程經理 Todd Volkert。
我們在最初的幾年也沒有遵循工程最佳實踐。例如，我們沒有編寫測試，文檔也很少。這個白闆就是對核心 Widget、RenderObject 和 dart:ui 層的設計文檔的全部内容。這使我們一開始能夠快速前進，但後來我們爲此付出了代價。
Flutter 在泡沫中成長，基本上不受 Google 同時經曆的變化的影響。Google 的文化逐漸瓦解。決策從最初是爲了用戶的利益，到 Google 的利益，再到做決策的人的利益。透明度消失了。
之前，我會迫不及待地參加公司範圍内的每一次會議，以了解發生了什麽，但我發現自己現在能夠逐字逐句地預測高管們會給出什麽答案。
今天，我不知道 Google 有誰能夠解釋 Google 的願景是什麽。士氣達到了曆史最低點。如果你和舊金山灣區的心理醫生交流，他們會告訴你，他們所有在 Google 工作的客戶都對 Google 感到不滿。
然後 Google 進行了裁員。這次裁員是一個非受迫性的錯誤，是由于短視行爲導緻的，目的是确保股價逐季度地保持增長，而不是遵循 Google 之前的戰略，即即使這導緻短期虧損，也要優先考慮長期成功（這正是 " 不作惡 " 的精髓）。裁員的影響是潛在的。
在此之前，員工可能會專注于用戶，或者至少專注于他們服務的公司，相信做正确的事情最終會得到回報，即使這不嚴格屬于他們分配的職責。裁員後，員工不再能夠相信他們的公司會支持他們，他們大幅減少任何冒險。責任被嫉妒地保護着，知識被囤積，因爲讓自己變得不可替代是保護自己免受未來裁員威脅的唯一杠杆。
我現在在 Google 看到了這一切：對管理層的不信任反映在管理層不再對員工表現信任，體現在愚蠢的公司政策。2004 年，Google 的創始人在向華爾街表示 "Google 不是一家傳統公司。我們不打算成爲一家傳統公司。"，但那個 Google 已經不複存在。
如今，Google 的許多問題主要源于 Sundar Pichai 缺乏遠見的領導，并且他明顯對保持早期 Google 文化規範缺乏興趣。這的一個症狀是無能的中層管理層的蔓延。以 Jeanine Banks 爲例，她管理的部門中包含了（除其他事項外）Flutter、Dart、Go 和 Firebase。她的部門名義上有一個戰略，但我想洩露也不能洩露；即使多年來聽她描述它，我也永遠無法弄清楚其中的任何部分意味着什麽。她對她的團隊正在做什麽的理解充其量是有限的；她經常提出完全令人費解和不适合的請求。她以一種貶低人的方式将工程師視爲商品，以與他們的技能集無關的方式強制重新分配人員。她完全無法接受建設性的反饋（實際上，她甚至都不承認它）。我聽說其他團隊（其領導比我更具政治敏感性）已經學會了如何 " 處理 " 她，以使她不再糾纏，恰到好處地在合适的時間向她提供正确的信息。看過了 Google 曾在巅峰時的樣子，我覺得這個新現實令人沮喪。
在 Google 仍然有很多優秀的人。我有幸與 Flutter 團隊的一些出色的人合作，比如 JaYoung Lee、Kate Lovett、Kevin Chisholm、Zoey Fan、Dan Field 等等（對不起，大家，我知道我應該把你們全部列出來，但實在太多了！）。
在最近幾年裏，我開始向 Google 的任何人提供職業建議，通過這種方式認識了公司各個地方的許多優秀人才。現在治愈 Google 絕對還不算太晚。這需要在公司高層進行一些變革，将權力的中心從首席财務官辦公室轉移到具有清晰長期願景的人手中，以利用 Google 龐大的資源爲用戶提供價值。我仍然相信 Google 的使命宣言（ 組織全球信息并使其人人皆可訪問和使用）還有很多可行的發展方向。
如果有人想帶領 Google 進入下一個二十年，最大限度地造福人類，不考慮股價的短期波動，他就可以将 Google 的技能和熱情轉化爲真正偉大的成就。
不過，我确實認爲時鍾正在滴答作響。Google 文化的惡化最終将變得不可逆轉，因爲你需要充當道德指南針的人，正是那些不會加入沒有道德指南針的組織的人。
