内容來源：量子教育，企業人才培養優質内容及創新解決方案服務商。
分享嘉賓：甯曉東，曾任阿裏集團大政委、《商業評論》管理行動獎 " 人力資源金獎 " 獲得者。
高級筆記達人 | 李雲
責編 | 若風 排版 | 五月
第 7860 篇深度好文：7522 字 | 20 分鍾閱讀
組織管理
筆記君說：
對企業來講，不外乎 " 人、事、物 " 三件事，物是實體的産品和服務，事是實際的業務流程，人已經成爲企業的重要資産，人的選用育留關系到組織效率的發揮。
企業規模越大，人對組織的影響也就越大。因此，對人才的能力梳理、評價、培養和發展成爲了企業增效的重要手段。
勝任能力模型的構建和優化，在經濟下行的當下将成爲企業穩定舵心、搏濤馭浪的神兵利器，更是未來企業揚帆起航、開疆擴土的寶卷秘籍。
一、勝任能力模型的重要價值（why）
1. 企業在人才和幹部管理中常見的問題
随着企業規模發展壯大，人才及幹部的問題逐步成爲了整個公司及人力資源管理中的核心矛盾。大量的培訓經理、人力資源總監、老闆也因此而失眠。
其一，選人标準不一，面試感覺很好人，入職後表現卻屢屢讓大家 " 破防 "。
其二，用人過程除了看績效結果，缺乏其他更具有驅動型的工具及抓手。
其三，育人趕時髦，缺乏體系和人才培養的長效标準與機制。結果是培訓年年做，每年都寂寞。
其四，員工總是因爲發展天花闆的問題離職，不知道如何破。
其五，公司成立多年卻一直擺脫不了 " 人治 " 模式，無法有效地萃取能力并将其沉澱組織上，化歸爲組織的 " 肌肉 "。
其六，公司文化口号 " 滿天飛 "，但卻一直 " 看不見、摸不着 "。
其七，外部新進人員，難以适應公司特有文化，頻頻離職。
2. 構建員工能力管理和運營系統
以上問題無一不跟勝任能力模型有關，要解決問題，必須要看到問題背後的問題。這些問題的背後，是企業缺少一套基于公司核心管理層在高度共識之後的員工能力管理和運營系統。
标尺系統就是能力的标尺；評價系統是對能力的度量；發現的不足或戰略性偏差予以糾正，對人才進行差異化的培養，就是補差；
人才培養的目的是爲了投放戰場，在戰場上應用培訓的能力，以戰驗培，以培代戰，使其達到以一當十的效果。
3. 勝任能力模型對企業的價值
勝任能力模型在企業内建立了明确、統一的人才标準，也在企業内部對 " 人才 " 達成了共識，除此之外，還有以下幾個作用：
第一，勝任能力模型能進行促進企業的變革和轉型；第二，勝任能力模型作爲一把能力的标尺，員工可以依此實現自我驅動的人才發展；第三，勝任能力模型讓員工有了可視化的職業生涯發展道路；
第四，讓人才甄選和招聘有明确的标準；第五，可以更精準地實現績效診斷，從果到因找到績效的本質因素；第六，在人才儲備與梯隊建設上有促進和指導意義；第七，促進和加強企業文化的落地和改進。
4. 勝任能力模型在人力資源管理中的角色
首先，勝任能力模型爲人力資源管理者建立了統一的标準（标尺），同時基于這樣的标準形成了人才測評的規範（度量）。有了标尺，有了度量，就可以制定人才發展和運營的策略。
有了這一把有度量的尺子，人力資源管理者在招聘和選拔、績效管理，在開展人才培訓發展工作，在進行人才盤點與繼任計劃，在進行組織發展變革，以及企業文化建設和落地等過程中，勝任能力模型都是一把利器，在人力資源管理的各個模塊中拿到最終的結果。
因此，勝任能力模型對一家企業的發展有不可或缺的價值。
回到人力資源管理者的日常工作環境中，勝任能力模型有着奠基性的作用。
如果人力資源管理資源體系是一座大廈，大廈的底層除了工作任務分析、崗位說明書之外，還要疊加關鍵崗位上關于能力要求的标準系統。
二、勝任能力模型簡介（what）
1. 勝任能力模型的起源
哈佛大學麥克裏蘭（DavidMcClleland）教授在 20 世紀 70 年代，他通過對于美國外交官選拔的研究，第一次提出來了素質（Competency）這個劃時代的概念。
當時美國派遣很多外交官去架設與第二世界、第三世界的橋梁，結果大批量外交官的績效表現都 " 非常一般 "，使原本不太好的兩國關系變得雪上加霜。
美國外交部感到非常奇怪，爲什麽這些高智商的人反而把事情搞砸了，于是邀請了麥克裏蘭和哈佛大學的專家團隊做研究，結果讓負責選擇外交官的人大吃一驚。
麥克裏蘭教授把當時現任的美國駐外的外交官分了兩組，一個是明星組，一個是普通組。
明星組所選的是派到當地後的外交成果非常顯著的外交官，普通組是派到當地後沒有外交成果，甚至招緻了一些所派往國家的非議的外交官。
他對這些人日常任職的情況進行了分析和深度的訪談，在搜集了大量的行爲證據之後，對比兩組人的差異，他驚奇地發現，一個外交官智商的高低與其工作績效幾乎沒有正相關，智商不是優秀外交官與一般外交官的區分标準。
但優秀外交官與普通外交官相比，他們有三個方面的不同：首先，優秀外交官對新事物，新文化，尤其對和美國主流價值觀不同的東西持有更加積極的态度；
其次，優秀外交官總是對新的東西充滿了好奇，非常包容，能設身處地站在對方角度去思考；最後，優秀外交官非常善于融入當地的網絡，并與地的達官顯貴建立非常好的聯系。
麥克裏蘭的研究結果在美國外交部的轟動，從政界到學界，再到實踐界，勝任能力模型越來越大行其道，越來越被廣爲應用。
2. 勝任能力模型的核心定義
到了 20 世紀 80 年代，勝任素質能力模型成爲諸多世界 500 強企業甄選和人才管理的一個重要工具。目前勝任能力模型被公認爲是最科學的人才管理标準之一。
勝任素質能力模型（以下統一簡稱 " 勝任能力模型 "）是指一套區分優秀和一般人才的關鍵行爲标準。
一個詳細的勝任能力模型，應包括如下三個要素：
勝任特征名稱（如戰略思維、結果導向、激勵感召、規劃藍圖等）、勝任特征定義描述（不同的企業對勝任特征的描述不盡相同）和行爲指标等級的操作性說明（不同的層級所要求的描述應有一定區分）。
3. 冰山理論與勝任能力模型
我們可以選擇用冰山模型來進一步形象的诠釋麥克裏蘭對勝任能力模型的研究成果。在冰山模型中，勝任能力模型主要聚焦于冰山以下的四部分：動機、個性特點、自我形象以及社會角色。
他在這些後天難以短時間改變和影響的人的特征上做研究，這些人在面對複雜的創新環境時，到底具備什麽樣素質和特征組合的人有更高概率拿到高績效進行研究。
實踐中很多人經常會把任職資格标準與勝任能力模型兩種工具拿到一起來對齊比較。
一般來說，任職資格會更多聚焦于冰山以上的技能、知識，它傾向于一個人在崗位上履職的基本條件、門檻條件，聚焦提煉在崗位履職過程中可視的、可衡量、可管控的行爲标準。
它通用會更适用于研發類、技術類等相對過程有更多客觀參考和依據的崗位。
相比之下，那些需要創造性、履職過程不那麽容易标準化、崗位績效更倚重于一個人冰山下面特有素質和勝任力驅動的崗位，比如管理類崗位，則會優先選擇勝任能力模型的工具進行管理。
而在現實中，所有的實踐應用都不能被工具本身所局限，因此有很多公司的任職資格越來越像能力模型，而有的公司雖然應用的是能力模型，但其中也摻雜了一部分任職資格标準的内容。實踐中二者有彼此融合的傾向。
4. 案例
① 實戰案例：通過對比找到真正的勝任素質
勝任能力模型，是把一般績效的人和優秀績效的人區分開來的一組素質和能力的特征。
舉例來說，優秀員工總是自發地加班加點，持續克服困難，把任務完成。而一般員工雖然也願意加班，但總是要在主管的明确要求或者其他條件的激勵下願意加班。
顯然，優秀員工是基于内心自我的使命、願景、價值觀所驅動，而一般員工是被外在的某種激勵因素或者壓力或者恐懼所驅動。
二者的不同如果用四個字來總結，比較貼切的是 " 事業激情 "，事業激情可能會成爲把優秀員工和一般員工區分開來的勝任素質特征之一。
② GE 案例：能力模型推動組織變革
傑克 · 韋爾奇被譽爲 20 世紀最偉大的 CEO，在他任 CEO 的 20 年間，GE 的市值翻了 30 多倍。
當時，外部環境的競争日趨激勵，客戶要求越來越高，競争也趨向全球化，作爲一個組織，必須要對外部環境做出敏捷的、果斷的變化。
這個變化要求必須打破内部的官僚化；要 " 速度制勝，以快打慢 "，通過快速推出産品、快速決策、對市場做出快速反應；要實行簡單和無邊界管理；同時，要能有效地整合全球信息和人才，讓其爲己所用。
傑克 · 韋爾奇提出了 GE 全員的十大通用勝任能力模型的特征：願景、責任心 / 投入、共同承擔 / 無邊界、客戶 / 質量至上、誠信、團隊建設 / 授權、知識 / 專業技能、主動 / 速度、溝通 / 影響、國際視野等。
借助這 10 項能力要求，GE 實現了戰略、組織與文化的轉型，繼而一舉幫助 GE 取得了未來若幹年的快速發展！
③ 華爲案例：能力模型助力幹部發展與培養
華爲的幹部領導力勝任模型中區分了客戶的視角、組織的視角和個人的視角。
在客戶能力的建構上，要關注客戶和建立夥伴關系；在公司能力的構建上，要有團隊領導力、塑造組織的能力和跨部門合作的能力；在個人能力的構建上，要求成就導向、組織承諾，戰略思維和理解他人。
僅以跨部門合作的能力爲例，就從低到高分爲四個層級來進行量化和細化的管理，确保幹部的行爲真正能夠被模型所牽引和影響。。
借助這樣的方式，華爲發展出一批招之即來，來之能戰，戰之必勝的幹部梯隊。
以上三種實戰舉例都是勝任能力模型在組織轉型、人才培養、幹部發展、幹部梯隊的打造中非常典型的應用場景，值得重點關注。
三、勝任能力模型的落地（how）
1. 勝任能力分類
通常情況下，能力分爲通用能力、領導能力和專業能力。
首先，通用能力。它對全體員工都适用和需要具備；可能根據層級會有不同的要求；可以類比很多公司的價值觀。
從某種意義上，價值觀正是一個組織要求全員所必備的一項能力要求。之所以很多公司的價值觀不能落地，問題恰恰出在價值觀的理念化過度，而能力化、行爲化不足。
其次，專業能力。比如财務、招聘、銷售、大客戶運維，甚至會直播，會講課都是專業能力。專業能力可以根據價值鏈 / 部門 / 職等進行劃分，不同職類具有不同的對應序列的專業能力。
最後，領導能力（或稱爲管理能力），是帶團隊和影響他人的能力。
通常我們所講的企業人，比如阿裏人，華爲人，字節範等強調的都是通用能力；專業能力代表着你是某個崗位上的人，代表你所在崗位獨有金剛鑽；而管理能力則代表着你在管理崗位所需要具備能力的組合。
2. 勝任能力模型構建的關鍵原則
一個高質量的勝任能力模型離不開這幾個特征：
其一，戰略性。它能夠自上而下地有效承接、體現和支持公司的發展戰略。戰略确定之後，人才就是核心問題，尤其是幹部人才。
其二，區分性。能夠有效區分和預測未來的績效。
其三，操作性。勝任能力模型是真模型還是假模型，要看它能否被行爲化，可不可測量，可不可衡量，能否和高管團隊、HR、員工一起達成共識。
其四，簡易性。确保企業内部人員能夠清晰理解勝任能力模型的含義，并在實踐中加以運用模型的應用與落地管理手冊及工具包。
管理的精确度不是管理本身要追求的，管理的本身追求的是效率，因此不必要刻意追求所謂的精準，而忘記管理的實踐。
其五，緊密性。與目标崗位結合緊密，真正體現崗位特點和職業發展通道的要求。
比如連鎖企業門店大規模複制的核心是 " 連住利益，鎖住人才 "，因此連鎖企業的店長、區域經理、督導都是非常核心的人才，對一家連鎖企業能否持續做大、做強無不起着獨一無二的重要作用。
綜上，勝任能力模型從來不僅僅是專業人員手中獨有的工具，它更強調要在實踐中應用成推動各項管理目标落地的工具，它的使用不僅需要強大的專業實力做支撐，更需要我們的老闆、高管、HR 一号位及核心管理層具備寬廣的管理視野。
3. 勝任能力模型核心建模方法
勝任能力模型落地通常有兩種方法：一種是自上而下、從宏觀到微觀、從未來到當下的戰略演繹法；另一種是自下而上，從當下展望未來的行爲歸納法。
如果崗位是一個企業的細胞，企業就是一個社會的細胞。
所謂的戰略演繹，是基于公司面臨外部的宏觀環境、行業及市場發展、客戶價值轉移、市場競争的系列變化在制定新的戰略規劃後，需要及時審視企業需要在哪些核心崗位。
匹配什麽樣的管理類、專業類人才，并且需要他們具備哪些與新的戰略動向緊密相關的通用素質、專業素質和領導力素質，才能确保我們在新的内外部環境下，更好地服務客戶，赢得市場，打敗競争對手，一舉實現戰略成功。
戰略演繹要基于外部戰略對組織的核心能力進行分析，過程中也要對外部的标杆企業進行對标分析，确保兼聽則明。
戰略演繹的過程中還要進行企業文化的診斷和價值觀的分析，從而判斷當前文化是否足夠的适配企業未來戰略的發展方向。
行爲歸納法，則是在目标崗位上優秀的任職者比較哪些績效一般 / 偏差的任職者，身上所具備的獨特行爲 / 能力 / 素質特征。
比如上面文章中提到的美國外交官研究的案例，智商并非是一名外交官優秀與否的勝任素質，取而代之的則是接納他人的能力、新事物欣賞與保持好奇心、積極融入當地網絡的能力。
行爲歸納則要采用行爲事件訪談法 ( BEI，Behavioral Event Interview ) 要進行深度的行爲訪談，然後嚴格按照科學的方法進行訪談行爲的編碼與解碼。
通過績效的優秀組和一般組不斷地進行行爲特征的分析，通過行爲證據确認哪些素質才是真正驅動一般績效和優秀績效的因子，并最終總結歸納出勝任素質模型。
4. 勝任能力模型落地 5 大步驟
第一步，是勝任能力模型的宣導，統一内部的思想；第二步，戰略演繹（從宏觀到中觀到微觀）；第三步，行爲歸納（從微觀到中觀到宏觀）；
第四步，建立能力模型，既要有定性的分析，又要有定量的分析，還要有形象的設計，這個環節的差之毫厘，就會謬以千裏；第五步，建立模型之後，還要輸出能力模型的應用培訓手冊。
5. 勝任力模型的總體構建邏輯
戰略演繹和行爲歸納這兩種方法共同幫我們構建了高質量的勝任能力素質模型。戰略演繹法聚焦站在未來看現在，根據未來的戰略要求推導出理想的任職者的特征。
行爲歸納法聚焦從當下看未來，對員工、主管、總監 / 經理、部門總經理中的優秀任職者和普通任職者的行爲進行歸因、甄别分析，總結出背後驅動高績效的核心因子并總結成爲勝任素質能力模型加以管理和應用。
整個勝任力模型搭建過程中，通過标杆借鑒和管理層的會議共創修正模型，使得兼聽則明，打開更大的視野，看到行業乃至全球的要求。
在做勝任能力模型時，一定要同時有一把望遠鏡和一台顯微鏡， 望遠鏡讓我們站在未來看當下，顯微鏡讓我們不錯過任何一個可能的高績效因子。
6. 某特定勝任力模型示例：團隊領導力
一個完整的勝任素質模型，首先要有素質項的名稱，其次還有素質項的定義，比如團隊領導力的定義是 " 通過授權、激勵等管理手段充分發揮團隊成員優勢，促進團隊合作，幫助下屬成長，帶領團隊成員完成工作目标。"
此外還要對能力進行分級，0 分是負面的，然後入門、普通、良好、優秀，最高級爲戰略級。比如戰略級的團隊領導力要願景和使命感召團隊，使員工自發地把工作做好。
勝任能力模型要真正落地到日常的招聘、績效培訓、員工晉升、留任和發展等多個場景中，永遠牢記，公司高管層和業務主管是第一責任人。
HR 一方面要做好搭台唱戲當工作，于此同時一定要能夠讓勝任能力模型緊密切入到人力資源整體的體系當中去，真正的連起來、落得下。
否則這樣一個大家耗費很大精力和财力搭建的所謂 " 體系 " 将很快迎來自己的壽終正寝，而這也是中國很多企業勝任能力模型實施效果不好的一個核心要因。
到這裏爲主，我們重點給大家介紹了勝任力項目四個完整步驟（定标→對标→達标→發展）當中的第一個環節 " 定标 "，希望通過以上介紹，大家對于勝任能力模型的重要性、概念與本質，及如何落地可以有一個大緻的了解。
四、标杆實戰案例
最後再通過一個我親身經曆的實戰案例，幫助大家更好的理解以上的内容。
某集團公司是一家 A 股上市公司，我完整地經曆了它從一兩百人，一兩億收入到 2000 人，30 億收入的發展過程。
期間我在集團人力資源部門任職，在公司快速發展的階段，我們曾用了三年時間，實現了公司人才和幹部管理體系的從無到有，實現了公司幹部勝任能力模型的從無到有，從有到優，從優到創新的全過程。
當時整個企業所面臨的背景是，行業的客戶價值發生了重大的變化和轉移，從注重線下變成了注重線上。
同時，公司的業務發展出現了一定降速。體現到組織和人才側則是幹部勝任力以及組織的活力需要被重新被定義和激發，幹部的領導能力、管理能力已經跟不上公司的發展。
與此同時，之前相對偏傳統企業固有的一些文化理念也逐步限制了企業通過不斷求變獲得更大生存和發展空間的動力。
所以，我們用三年時間，卷入了内外部各方的優質資源和力量，依次完成了定标、對标、達标和發展四個勝任力模型項目管理的完整步驟，并最終搭建完成了一套行業領先、獨樹一幟的人才和幹部能力發展體系。
定标是要找到一把度量的尺子，對标是要對人才和幹部的能力進行度量、評價，達标是對人才和幹部進行培養，發展是這些人才在企業大學中經過訓練之後，重新投放戰場，實現更好的培養。
首先，當時針對公司全員通用的勝任素質模型（價值觀），我們依次提煉出夢想、正直、創新、精進、客戶、時尚這六個關鍵詞，并針對這些通用素質進行了非常具有内部特色的行爲化分解和表達，從而很好實現了公司的文化轉型和認同。
其次，公司提煉出來了針對經理 - 總監 - 總經理的三級領導力勝任素質模型。
除此之外，我們針對前、中、後台管理者自身所可能具備的領導力差異，還進行了差異化的職能領導力提煉，前台以銷售拿結果的團隊爲主，要有創業精神、品牌信仰；
中台更多是供應鏈 / 研發的團隊，需要高效支持和資源整合；後台是職能團隊，要有很強的策略規劃和成就他人的能力。
這些相對特色且領先的實踐，一舉幫我們拿到了 2014 年度《商業評論》的人力資源管理金獎。
定标之後要進行對标，我們當時借鑒了行業最前沿和先進人才測評技術，領先性的構建具有企業業務特色的評鑒中心，實現核心崗的精準測評。迄今爲止，評鑒中心都依然是行業公認的效度和信度最高的測評工具之一。
對标之後要達标，據此我們連續啓動了多期以半年爲單位的，基于行動力學習的，針對高管、總監、經理和主管的團隊領導力發展項目，不斷的結合業務的發揮打造一支能征善戰的軍團領導梯隊。
有了定标、對标、達标之後，最後要發展，我們一直強調企業從來不要爲了培養人而培養人，培養人的目的是讓人力資本增值。
所有的人才培養必須轉化成爲業務的增值和客戶的價值。
所以，培養完之後我們會重新進行人才盤點，重新基于新的戰略和戰役進行排兵布陣，重新配置人才，重新激勵和保留人才，然後不斷去追蹤受訓者在重返崗位之後的綜合績效表現，從而在不斷驗證過程中來創造更大的價值。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
主辦方簡介——
量子教育，核心管理團隊來自浙江大學，秉承「以知識推動創新 · 讓客戶更具價值」的使命，鏈接全球優質教育培訓資源，促進知識的創新、傳播與共享。
自 2017 年成立以來，成功打造知識 IP2000+，在線課程累計曝光 120 億 +，已爲 35000+ 企業提供優質在線内容、特色線下面授、在線學習平台以及創新解決方案等人才培養創新服務。
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