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文 | 真故研究室,作者 | 鄭思芳,編輯 | 龔正
繼用一塊榴蓮千層與山姆打赢肉搏戰之後,盒馬擴大了 " 戰争規模 "。近日盒馬宣布,将打折的商品一口氣擴展到 5000 多款,平均降價 20%,并表示這不是 " 閃電戰 ",而是 " 持久戰 ",大衆無需爆買囤貨。
盒馬鮮生發起的這場自我變革,有兩個目标。小目标是先革自己的命,把價格打下來,畢竟 " 小貴 " 是盒馬曾經被抱怨較多的一個點,這年頭得低價才得天下;大目标是低價心智 + 全國開店雙輪驅動,最終在全國打趴所有線下商超,占據最大的市場份額。
比起互聯網,零售業是一個曆史悠久的行業。要知道,西班牙第一大超市 Mercadona 正是接住了 08 年金融危機時" 被擠壓的中産 "而崛起,那這一輪經濟周期起伏裏,接住中國精緻窮的中産,盒馬準備好了嗎?
01 清倉式甩賣,集中在标品
浙江溫州皮革廠清倉式甩賣的一個特色是,300 元的包,直接變 30。盒馬也似乎習得真傳,雖然沒那麽誇張,但已向市場所有 " 山姆 ",打響了第一槍。
說起這場 " 戰争 " 的策略,盒馬用了一個特别高級的詞彙,叫做" 折扣化變革 "。對消費者而言,内核其實特别簡單粗暴——低價。
這年頭,沒有什麽比低價、更具普天同慶的氛圍感。自近日盒馬在盒馬鮮生門店實行 5000 多款商品大降價以來,已經有不少喜歡比價、跑斷腿的消費者,紛紛在小紅書上開始了 " 寫斷手 " 模式,做起了活動的自來水。
沒有對比就沒有傷害。爲了方便大家查看,我們直接做了一張赤裸裸的圖。注意:盒馬的這次低價,主要先在線下門店展開。
《真故研究室》向盒馬提了三個問題。
1、爲何這次隻線下門店打折,線上不打折?
答:線上有專門的會員系統。這次首先面向線下,未來還是會實現線上線下價格趨同。
(注:我們私底下比較了下盒馬部分商品的線上價(APP 價)以及線下價,還是線下更劃算一些。估推線上因爲有配送成本,所以價格高。)
2、目前,爲啥隻在線下做,這操作是爲了達成怎樣的目标?
答:先從門店開始,一步步來,最終線上線下商品都要實現可持續的的低價。
(注:一商業零售人士分析,猛藥需緩服,盒馬的策略是先從線下開動,理順了再理線上。)
3、這活動啥時候結束?
答:一直都在。所以大家不用搶購。
消費者對盒馬的這一波操作有何感受?我們查了下各大社交媒體。從實情來看,平時愛逛線下實體店的消費者,很多都對盒馬的這一輪自我變革感覺很好。
比如有年輕用戶就表示," 牛羊肉卷、汽水飲料降價,以後在家裏整聚會,應該能省不少錢。"
還有用戶表示:" 以前像費列羅巧克力這種屬于硬通貨,有一段時間是按顆賣,現在便宜了,情人節錢包再也不叫窮了。"
當然也有會員用戶表示,希望未來盡快線上線下也能同享相關福利,不要讓人覺得辦了線上會員不劃算。
其實這次盒馬在選降價商品時,既遵照了行業規律,也有巧思。
行業規律就是,打折商品集中在标品領域,比如飲料、零食、生活用品,這些方面的商品好比價,消費者能有直觀和切實的認識。而大部分生鮮蔬果(除牛羊肉卷等外)不在降價之列,因爲這些商品一般都是時令價,受影響因素多,容易一天一個價。
巧思就是啓用了很多網紅産品打頭陣。比如大象水、泰國蝦片、日本生茶等都有很高的社交媒體流量,很容易通過降價來引爆話題;而費列羅這種硬通貨,降沒降價、降得狠不狠,消費者更容易有感知。
02 3 塊、10 塊的降價空間,盒馬從哪裏找來的
市場經濟内,打折有兩種方式、兩種結果。
一種是自殺式打折,着急用錢、能收回一點是一點,結果是 " 真破産 ";一種雖然冠以自殺式打折的名義,但還是有利潤可賺。商家總體是精明的,這裏舍掉的利潤,會在别的地方賺回來。今日暫時舍掉的利潤,會在未來賺回來。
目前看,盒馬屬于後者。
不管是自殺式打折、破産式降價,這都是一種說法,本質就兩個字 " 低價 "。
這年頭,從線上的淘寶天貓、京東拼多多,到線下各類商超,市場在總結各自的發展路徑時,越來越趨向一個共同的道理:
得低價者得天下。
尤其在當下,矜持已經成爲中産無用的裝潢。在錢包癟癟、以及樓市、車市、教育界紛紛都巴望着從人民群衆小口袋找刺激的當下,沒有什麽比 " 低價省錢 " 四個字,更能俘獲人心,一呼百應。
在 " 低價戰 " 上,盒馬不是沒有嘗到過甜頭。在今年 7、8 月盒馬掀起的 " 移山價 " 大戰中,與山姆貼身肉搏的榴蓮千層蛋糕在上海盒馬的銷量一度同比增長 26 倍,驗證了這一模式的可行性。
但總得來看," 價格 " 這件事是盒馬幾個能力模型中的一個短闆。主要原因是盒馬以前是更高品質的定位,然後作爲市場後起之秀,從供應鏈建設、新用戶市場開拓,到廣告支出與運營成本等處處都要投入。而牛的地方主要體現在特色化服務、自營化商品上。
這種兩高一低的能力模型,若放在以前全民消費高增長、人人都談消費升級的時代,沒有任何問題。但放到如今,這一切邏輯都要倒過來。看看拼多多就知道了。
這次盒馬推動的折扣化變革,對普通消費者(C 端)是 " 低價 ",但對行業人士看來,其實變革挺大的。
降個 3 元、10 元,對一些不差錢的消費者而言,沒啥 " 獲得感 "。但在行業人士看來,要降這點錢、還要有錢賺,其實不容易。
這次改革,盒馬選擇的路徑是模式轉換。具體而言,就是從以前的 KA 模式向折扣模式轉變。
前者以傳統的沃爾瑪爲代表,商家進場要交進場費、貨架費,要想占據和消費者目光平行的優勢地段,這是另外的價錢。
這種模式看似賣場占優勢,但實則也不盡然。在長期發展中,供應商常常反客爲主,成爲貨架背後的主人。能決定貨架上擺什麽、賣什麽,依據的并不是消費者的需求,而是供應商。對賣場而言,通過收進場費、通道費等這種模式也很有風險,容易引發采購體系腐敗。
而折扣化模式,則不再把自己的命運交給供貨商,而是自己主導我想賣什麽、我要怎麽賣。要實現這一結果,特别依靠賣場對供應鏈的主導掌控,從中找利潤。
具體找利潤的方式有很多種。比如:賣場不再依靠中間的批發商、代理商,而是直接找到生産商,通過減少中間環節來省成本、找利潤;通過找生産商爲自己生産特色化、優質化的商品來擴大利潤,讓自己成爲供應鏈,這是賣場自營商品的來源。
過去八年,盒馬一直在嘗試的就是後一種路徑,通過源頭采購、建立自有品牌以及 OEM/ODM 采購體系,來建立或重塑新零供體系,實現模式的轉換。
目前,僅在自建供應鏈 / 自營品牌方面,盒馬已經摸索出了一些代表性成果。這些成果背後,是盒馬急需的 know-how。
比如,盒馬在江蘇昆山投資的烘焙工廠 " 糖盒 ",其宣稱爲國内首個實現 " 從一粒小麥到一個面包 " 的全鏈路生産烘焙工廠,它的目标是降低成本,創新商品。
同時,盒馬也重新進行了采購團隊的組織改革,這一工種被認爲是強化垂直供應鏈建設的關鍵。
盒馬把采購團隊分設爲成品部 ( 面包、蛋糕、堅果等工業化生産産品 ) 、鮮品部(水産、蔬果、鮮花、米面、肉禽蛋等)。成品部以工廠爲核心,鮮品部以基地爲核心 ( 原産地直采、" 盒馬村 " 等 ) ,兩手着力打造差異化商品競争力。
當然,這一切都還在路上。
03 從性價比到質價比,誰能勝出
今年是會員制商超很熱鬧的一年。雖然這一物種早已有之,但似乎沒有哪一年,像今年這樣有人氣。
這種熱鬧體現在兩個方面。首先是年輕人、中産、家庭,把周末逛會員制商超,逛成了打卡點、團建地、合家歡、嘉年華。說白了,就是逛成了生活方式。商家十分愛這種能産生穩定預期的生活方式。
其次是同業之間激烈又帶着幽默感的競争。以前的商戰頂多就是刺刀對陣,現在則是刺刀刀疤上還挂着個潮玩娃娃。比如盒馬造的 " 移山價 " 這個概念,如此赤裸裸,聽起來讓人忍俊不禁。
那麽,爲何大衆今年突然就都愛去這樣的會員制超市了呢?
和沃爾瑪、家樂福等比起來,其實去一趟這樣的超市,各項成本也不菲。面積大、逛得累,有的地理位置還遠,時間成本、采購所費的精力成本都不小。
還是在于兩點。一是會員,這是一種代表金錢、生活品味的身份象征。另一點就是商品本身有吸引力。
如果要讓大衆覺得逛會員超市有趣,就需要這裏能有讓人二次來、三次來的複購沖動,就要求 " 樂園 " 裏的商品更好、更獨特而不能掉價,同時價格也不能端着。
如果把沃爾瑪、家樂福比作 80、90 後體驗到的第一代超市,其核心賣點是性價比,那麽盒馬、山姆或可以被稱作超市 2.0,這一代的賣點不再是同質化的性價比,而是商品有點差異、有點樂園體驗感的 " 質價比 "。
用通俗的話來說,就是" 質優價平 "。這已經是當下這個時代的消費趨勢。對大衆而言就是" 花最少的錢,能買到好東西 "。
要做到這兩點,還是需要會員制商超在供應鏈的特色性、以及供應鏈效率上下功夫。前者決定商品的獨家感,後者決定商品的定價成本與流通效率。
這是目前國内各會員超市都在做的事。
當然,随着競争激烈,這些會員超市之間的競争,也越來越出現同質化問題。你有我有大家有,今年殺瘋了的榴蓮千層就是其中一個代表。
目前,各行業玩家早已意識到這方面的問題,在找不到第三條道路的情況下,隻好加大内卷力度。
僅以盒馬爲例,今年 5 月,盒馬宣布啓動" 全球供應鏈 "戰略,稱将在全球設立 8 大采購中心。同時,自有品牌、大進口和預制菜三大部門也均被盒馬列爲一級部門。這些眼花缭亂的動作背後,核心就是爲了進一步增強盒馬的産品研發力與特色。
在店的形态上,作爲國内代表,盒馬也于今年 9 月在上海開了首家盒馬 Premier 店(黑标店),定位爲高端進口商超,宣稱價格隻有其它進口超市的 50%-70%,這都是質價比策略的一種表現。
對于會員制超市的發展前景,現在市場樂觀的聲音挺多。盒馬作爲一個國産攪局者在這個市場 " 掀風作浪 ",消費者總體是樂見其成。
消費者并沒有盒馬那種要引領行業變革、降價還不能降質的 " 偶像包袱 ",大家隻關心一個問題:誰能讓我窮逛窮買,我就支持誰。