文 | 長三角 momo，作者丨陳思齊，編輯丨祝穎麗
CFO（首席财務官）們通常被寄予厚望。他們是 CEO（首席運營官）的好夥伴，是繼任 CEO 的關鍵人選。阿裏集團上一屆的 CEO 張勇，京東如今的 CEO 許冉都是财務出身。
CFO 們也總是有機會接手重要業務。百度近期輪崗的兩位高管，都有财務負責人背景，其中新任移動生态事業群組（MEG）負責人羅戎就是上一任 CFO，被百度創始人李彥宏贊譽爲 " 眼光敏銳、觀點犀利 "。
相比 CFO，C 層級的另一個角色 CHRO（首席人力資源官，簡稱 CHO）的重要性和透明度似乎都不足夠高。
但理論上，一家公司能否打赢一場仗，業務的方向和策略，與人力資源的排布、人的執行力同樣重要。
如果把一家公司比作大船，CEO 是這艘船上的船長，決定了方向和航線；CHO 就是這艘船的内部總領，決定着大船的效率和穩定。
一家大企業如何成爲現在的樣子，是否能開得更遠、更快，更離不開他們做的事情。理解 CHO 們，也是理解公司的入口之一。
1、CHO 要懂業務，也要加入得早
著名管理學家拉姆 · 查蘭認爲，HR 的真正價值是基于對業務的深刻理解，幫助企業預測業務發展，診斷業務發展，從人才角度提出解決方案。
他覺得 CHO 真正的角色應該像 CFO 一樣成爲價值創造者，從曾經的決策輔助者到決策制定者。
懂業務是一個合格的 CHO 應該有的樣子。而在中國大公司中，要善用人力資源，CHO 還必須加入得足夠早，早到見證和參與了這個組織的演變和發展。
阿裏集團的 CPO（首席人才官，與 CHO 職責類似）蔣芳是一個典型的例子。
1996 年畢業的蔣芳是阿裏創始人馬雲的學生。畢業時，她給老師打電話道别時，聽說創業項目缺人，本就沒有明确規劃的她順勢加入了團隊。
這個小團隊發展起來的公司就是如今的阿裏巴巴。蔣芳由此成了阿裏最早的 18 人之一，工号 13。
初創員工幾乎什麽都做過。蔣芳在阿裏早期的誠信通策劃部、國際網站業務分析部、全球營運協調部、網站運營部等多個業務部門輪崗，也經曆過衆多核心業務與早期戰略決策。
2016 年，蔣芳第一次被任命爲首席人才官，開始全面負責集團的人才與組織文化發展戰略；幾次組織架構調整後，2024 年，她再次從童文紅手中接任，再次成爲阿裏人力資源管理的一号位。
美團 CPO 穆榮均與王興也是識于微時。
2003 年，他清華本科畢業時，" 學長 " 王興還在美國留學，但因爲對新興科技的共同興趣，二人在網上相識，并迅速成爲好友。
2007 年初，得知穆榮均也在關注 Twitter 的發展時，王興力邀他一起創業，彼時穆榮均已是高級軟件工程師及項目經理。一番促膝長談後，穆榮均下定決心離開百度，加入王興的團隊。
當年 5 月，他們仿照 Twitter 成立了飯否網，穆榮均負責技術開發和産品管理。兩年後，飯否用戶突破百萬，但因對信息處理不當被下架。
飯否的失敗，沒有打散以王興爲核心的創業團隊。2010 年 3 月，美團網上線，他們正式進軍 O2O。
成立美團後，穆榮均幾乎做過所有核心業務的關鍵崗位，他不僅作爲 CTO 領導技術團隊，還深入參與人力資源、行政、IT、采購、法務和政府關系等多個職能部門。
王興曾在采訪中說，" 榮均是美團的守護者 "，而在内部員工心裏，他則是 " 美團後勤參謀長 "。
2015 年 7 月，穆榮均正式被任命爲美團首席人力官，全面負責公司的人力資源及服務保障平台。
2、企業精神的一種肉身載體
阿裏集團 CEO 張勇曾表示蔣芳是 " 公認的企業文化和價值觀最堅定的堅守者和踐行者之一，是大家心目中的傑出代表。"
作爲一家以 " 讓天下沒有難做的生意 " 爲使命的公司，誠信是阿裏巴巴的紅線。蔣芳在維護這一點上，就曾表現出了她激進而又堅定的一面。
2011 年，阿裏兩千多起中國供應商客戶涉嫌欺詐國際買家，恰逢蔣芳被調任管理中供的誠信安全，她在群發郵件中寫道：
" …… 2010 年跑來投訴中供是騙子的買家每個月比 2008 年翻了 20 倍！還查到有些銷售，一個人就簽進來好幾十家騙子公司，甚至還一手拿公司的傭金，一手拿騙子的賄賂！真是 TMD 太氣人了！特别慶幸調我來管這個業務，當年大家好不容易做起來的事業，炸掉也不能毀在一幫騙子手裏！"
馬雲對此亦憤怒不已，授權蔣芳徹查此事。案件涉及的高管衆多，很多人視其爲燙手山芋，但蔣芳目标堅定，順着 2300 多名黑名單客戶，找到了内外勾結簽黑名單客戶的銷售。
同年，淘寶核心業務 " 聚劃算 " 獨立，賄賂、拉關系等問題也頻頻爆發。
蔣芳接到舉報後調查發現，以總經理閻利珉爲首的團隊已陷入 " 塌方式腐敗 "，她随即采取 " 霹靂手段 "，親手開除了 21 名中高管，将包括閻利珉在内的 7 名高管送進監獄，" 即便不要這個業務，也要守住阿裏的價值觀。"
經此一役後，她被稱爲阿裏 " 鐵娘子 "、" 反腐女王 "，成爲阿裏文化和價值觀某一個層面的具體象征。
不同于蔣芳的 " 鐵腕手段 "，美團聯合創始人穆榮均更像是員工眼中細緻貼心的 " 大管家 "。經曆過人力、法務、政府關系等職能部門的他，是團隊管理中粘合劑般的存在。
他在公司内聲望極高，廣受信任。一位曾與他直接接觸的員工甚至提到，他在查看下屬的周報時，細緻到連标點符号都不放過，堪稱 " 美團精神 " 的代言人。
随着美團壯大，穆榮均開始強調快速學習和适應市場變化的重要性，希望美團轉型成學習型組織，從人才支持上配合王興在商業上無邊界的拓展。
美團由此建立了内部知識庫 " 學城 " 和美團大學，還有完整的培訓體系，包括培訓需求分析、計劃制定、實施和效果評估等等。
在學習型組織裏，員工支持是企業文化的核心組成部分。穆榮均鼓勵員工不斷突破自我設限。他說：" 一個人擁有的知識和智慧像一個圓圈…圓越大，你與未知世界的接觸面更廣，你會發現更多需要了解和掌握的知識。"
在他的主導下，" 我不會，但我可以學 " 成爲美團文化中的重要理念。
3、一個關鍵命題：治理 " 大公司病 "
商業組織發展的規律是，業務先行，組織熵增，然後再做效率治理。當一家公司發展爲大公司時，" 大公司病 " ——組織效率、官僚主義問題，成了人力負責人最重要的命題。
2005 年，騰訊在香港上市後，除了基礎業務，開始擴展遊戲和門戶網站。然而，随着業務的增長，溝通成本、決策效率和資源分配等問題也日益突出。
擺在騰訊 CHO 奚丹面前的是一個曾經出現過的問題。
奚丹 2002 年跳槽到騰訊之前，曾在中興通訊負責人力資源管理版塊。騰訊此時的組織問題與他曾在中興的經曆别無二緻。
中信曾從單一的通信設備制造，擴展到終端産品和企業服務，業務橫向擴展後，需要經常與各部門溝通協調，跨部門解決業務問題，那時他就主張 " 人力資源不僅是管理，而是服務 "，強調 HR 要具備産品經理的思維。
奚丹認爲，組織架構的功能劃分是症結所在，由此他主導了騰訊 2005 年的 BU 變革，即以成立産品爲中心的獨立運營單元，将所需資源下沉到事業部，形成 " 閉環 " 組織。
快速變遷的商業世界沒有一勞永逸的解法。
2012 年，随着手機上網用戶的激增，騰訊開始探索移動互聯網業務。然而，随着業務單元制模式的實施，遊戲、視頻等多樣化需求卻浪費了大量資源，且增加了許多重複造輪子的工作。
爲此，奚丹牽頭将已運行 7 年的 BU 制升級爲 BG（事業群）以事業群爲單位負責一到多個業務。明确了誰該做什麽，目标是什麽，并共享技術平台。
到 2018 年，移動互聯網趨于飽和，騰訊重點押注産業互聯網。奚丹又主導将所有 To B 的産品集中到一個事業群，即雲與智慧産業事業群（CSIG），以更高效地爲企業客戶服務。
雲與智慧産業事業群（CSIG）的成立，是騰訊大刀闊斧地改革的一個部分。這次被稱爲 "930 變革 " 的組織架構調整還包括，整合原來散落多個事業群的 to C 業務，成立 PCG 事業群；升級人力資源方案，比如讓幹部重返戰場，績效變革等。
組織的大變革很難說是一人之功，就騰訊來說，決策委員會（總辦）的決心和決定很重要，但對 CHO 來說，持續理解業務，發現問題，找到組織解決方案是對他們的首要要求。
奚丹對此總結說，" 騰訊過去的 21 年，每七年就是一個台階，每一個階段騰訊都因爲找準方向才能實現快速成長。但過去的成功很快又會産生很多問題和挑戰，我們需要重新思考，找到新的解決方案再出發。"
京東的 " 大公司病 " 在 2019 年也達到了高峰，這一年公司總人數近 22 萬。當時的京東内部會上有個老問題，" 中國每 5000 人就有一個在京東工作，公司未來的規模還将持續擴大，京東要變成一個什麽樣的組織？"
變革是在各種内外因素的推動下進行的。當時京東内部問題已經積累到一個臨界點，與此同時外部輿論危機、增長危機也讓市場對它失去了信心。
2008 年就加入京東，從第二屆管培生成長起來的京東物流負責人、當時隻有 37 歲的餘睿 " 臨危受命 "，升任爲京東集團 CHO。
他後來回憶，"2019 年京東的變革表面看來是市場信心危機、增長危機、人員離職危機，其内在核心問題是管理危機。"
餘睿治理大公司病的思路是，有明确的組織目标和清晰的權責界面，讓每個人都知道自己的業務邊界在哪裏，" 決定勝負的關鍵點不在于車、馬、炮的個體差異，而在于它們之間的關系 "。
在他的推動下，京東零售取消了事業群制，變回事業部制，原來事業群的負責人轉爲事業部負責人，并将原事業群下各事業部按品類拆分成獨立的經營單元。
此外，餘睿對京東物流也進行了相應的組織架構調整，成立了供應鏈、快遞快運、X（智慧物流）、國際四大獨立事業部，并取消了原有的七大區域核心經營主體，将省份作爲具體的經營單元，直接向總部相關事業部負責人彙報。
通過這些調整，京東零售普通員工與 CEO 之間的彙報層級最多隻有 3 級。管理層級的減少讓決策效率大大提高，京東也再次重回增長。
4、幫企業長青，讓人才年輕
一家企業要基業長青，要業務與市場脈搏同頻、赢得競争，組織上則要形成完善的管理機制，搭建好有創新力的人才梯隊。
2017 年，回歸家庭 7 年的崔珊珊決定重回百度擔任人力負責人。
作爲百度的初創元老，她最大優勢是能以組織的視角看百度。在她的主導下，百度開始了一系列文化變革與組織建設，比如将 " 簡單可依賴 " 與硬核管理、高标準嚴要求結合起來。
崔珊珊解釋 " 簡單可依賴 " 是指 " 做人很簡單，做事很厲害 "，希望員工在交往中保持坦誠直接、平等溝通，在工作中勇于面對挑戰、追求卓越。而 " 硬核管理 " 不是指改變百度，而是回歸最初的百度。
回來後的崔珊珊經常組織座談會，每場五到七個人，開了一百場，聽他們講工作中遇到的問題。不少員工提到，爲了滿足 5% 的低績效 " 強制分布 " 要求，有些管理者會将離職員工計入低績效名單。" 你讓離職員工頂一個低績效，不是結仇麽，那人出去能不罵公司嗎？而且有的管理者沒擔當，讓新員工頂，那你還有沒有管理！"
自此，崔珊珊制定了 " 文化七條 "：" 坦誠直接、實事求是、平等待人、朝氣蓬勃、不畏挑戰、來之能戰、戰之能勝 "；三年後，爲了使企業文化更加具體可操作，她又特别增加了針對管理者的 " 以身作則、激勵人心、推動文化 " 三個維度，形成了 " 簡單可依賴 7+3 行爲規範 "。
崔珊珊還引入了 " 文化一票否決制 "，讓員工的晉升和評價不僅基于業績和能力，還要看是否符合公司的文化價值觀；還建立了以直播、培訓、考試爲主的 " 簡單之約 " 内部溝通會和 " 簡單小考 "。
文化和價值觀被視爲企業長青的秘訣，将文化和價值觀納入考核并不是百度首創，阿裏員工曾經的績效考核中，價值觀一度高達 50%。
CHO 們除了要幫組織診斷治理大公司病，當文化布道者，還有一個重要的工作即搭建人才梯隊，讓 " 人才年輕化 "。
京東的 CHO 餘睿認爲，讓年輕人走到管理崗位上，不僅是對他們自身的激勵，更是對其他年輕人的鼓勵。2019 年改革的同時，京東同步啓動了幹部年輕化計劃：3 到 5 年内，使 30% 的 VP 以上級高管是 85 後、90 後。
在餘睿的主導推動下，很多部門還開始推行 " 人才池 " 計劃：每個總監都要挑幾個新人，手把手親自帶，把這些年輕人 " 扶上馬，送一程 "。
組織的命題也并非 CHO 一個角色，一個條線的命題，有時候他們更多隻是執行者。阿裏自去年組織分拆，新 CEO 上任後，就重點強調了人才梯隊的 " 年輕化 "。
著有《領導梯隊》《執行》等多部著作的管理大師拉姆 · 查蘭認爲，重新定義 HR，重新審視 CHO 的價值有極大的必要。他說，" 任何相信人才是持久競争力源泉的 CEO，都應該嚴肅看待重振和提升 HR 一事。"
他認爲，建立與 CFO 和 CHRO 的協作機制，能夠改善公司表現、擴展 CEO 個人能力。他也建議，爲了讓 CHO 成爲真正合作夥伴，CEO 應和 CFO 以及 CHRO 組成 3 人高管團隊（G3 團隊）。
因爲隻有将 CFO 背後的财務數字和 CHO 背後生産這些數字的員工聯系起來，才能建立組織和經營成果之間的聯系，"G3 是應該掌舵公司方向的核心團隊，這三巨頭應單獨進行會晤……共同決定公司命運。"
