The following article is from 華夏基石e洞察 Author 苗兆光
作者| 苗兆光，華夏基石高級合夥人、副總裁，華夏基石産業領袖塾訓戰導師
來源 | 華夏基石e洞察，管理智慧
咨詢合作| 13699120588
根據華夏基石直播苗兆光博士"打造富有職業化精神的管理隊伍’的專家隊伍"主題分享整理，文章僅代表作者本人觀點，圖片來源于pixabay
今天分享的題目是"打造職業化的管理隊伍"。管理隊伍的核心詞是"職業化"，因此，我們會詳細地拆解什麽是職業化？企業如何營造一個場景，推動自己管理者隊伍的職業化？
成長型企業最大的人力資源問題
是沒有足夠的、
合格的管理人員的問題
在這種情況下，首先，企業不能被有效地組織起來。我們說，無論多好的生意，無論有多好的機會，最終還是要落實到具體的人身上。而在人力資源管理當中，最缺乏的恰恰又是合格的管理人員，所以，企業常常遇到的問題是如何排兵布陣。比如，一個業務好不容易想清楚了，在關鍵環節想要找到合适的人才，卻總是找不到。不能把企業有效地組織起來，是企業家的一大困擾。
很多時候我們說，企業的失敗，敗于戰略上的踏空。其實，在現實當中，企業真正做砸了，走不出來的，所發生的組織問題、内部管理問題，絲毫不比走錯路的情況少。
具體表現是什麽呢？比如，戰略确定好以後，一些重要的戰略任務找不到合适的人來做，也沒有人能夠把握好重要的目标市場。企業要培養一個關鍵人才，培育出關鍵的功能，比如人力資源功能，做産品的功能等，卻難以實現。盡管企業内部，各個崗位的工作人員配置是可以的，但關鍵是要有一個能"挑頭"的人，能把公司裏的其他人員組織起來。而這樣的人才很難找。
第二，關鍵任務沒人盯，關鍵流程無人看。對于組織來說，它的有效運轉，是通過端到端的流程來實現的。比如做研發，一定是先從客戶需求開始，并形成産品概念，進而做好整體設計，再到具體的任務設計，之後才會進入研發階段，并由研發階段進入小批量生産和真正的量産。所有這些完成之後，才是市場推廣——這是一個完整的流程。
這個流程運行不好的時候，中間會遇到很多陷阱，比如會有很多銜接不到位的地方，也會有很多僵化的情況發生。因爲流程是需要長期打磨的。在流程運行當中，各個單獨的環節能有人來完成，但是有沒有人能把所有的環節串聯起來？有沒有人能夠不斷發現問題、解決問題，并通過改善流程使之變短，從而讓流程的各個環節，所涉及到的各個方面都能達到流程要求，并與之匹配呢？這樣的人才特别少。當組織内部沒有人能承擔這個責任的時候，很多流程的運行都是滞澀的，很不流暢。
第三，關鍵資源、關鍵能力沒人管。比如，企業擁有一些大客戶資源，也可以說是一批大買家。他們之所以被稱爲資源，是因爲我們可以通過強化跟他們之間的關系，不斷地開發資源的價值。但是在大多數的現實當中，能把貨賣給客戶的人存在，能把客戶變成資源，并不斷地開發出資源的新價值的人卻非常之少。
第四，企業基本管理素養匮乏。企業并不缺少嗷嗷叫的幹部，但有頭腦、有理性、能排兵布陣的幹部卻比較罕見。
同樣，在企業的能力平台上，比如要構建人力資源管理的功能，這個功能就會牽扯到方方面面的人和方方面面的轉型。那麽，這個功能怎麽建？怎麽提升？這些職能怎樣變強？類似于這樣的任務，都是需要由管理人員來盯住的。但是，通過深入調研發現，企業所稀缺的，恰恰是能完成這些任務的人才。企業必須要面臨的一個基本現實是，人員上基本管理素養的匮乏。
管理素養是什麽？它是指，一個複雜的任務，總是能夠被分解成無數的小任務。其中，哪些任務可能指向長期，哪些指向中期，哪些指向短期，哪些要由高層解決，哪些要由中層解決，哪些要由基層解決，哪些是激勵問題，哪些是能力問題等，總是要進行分類的。任務分類之後，才能夠由不同的人針對具體的任務"分兵把守"，然後層層解決。
我們說，像華爲、阿裏等标杆企業，都有着很深的管理素養。爲什麽這麽說呢？因爲，隻要它們看到機會并鎖住機會，其他同類企業就喪失了赢得競争的可能。非常遺憾的是，大多數企業都缺乏這樣的素養。雖然我們都跟着《亮劍》學會了一個口号，叫"要有嗷嗷叫的幹部"，但是，企業内部并不缺少會嗷嗷叫的人，真正缺少的是有頭腦、有理性、能排兵布陣的幹部——這也是我們去研究這個命題的基本意義。
職業化管理的緣起與發展
把話題展開一些，我想，在解決問題之前，還是要把概念理清楚。
（一）職業化管理的開端
1.理論開端
首先，職業化管理的理論開端是什麽？還是要回到西方企業的發展邏輯。我們都知道，現代職業化管理理論來自于西方，最早即上一講提到的英國經濟學家亞當·斯密。他所提出的分工理論，爲後來企業的專業化發展帶來了深刻的影響。
但管理真正得到重視是來自于法國的經濟學家薩伊。薩伊從1803年開始寫《政治經濟學概論》一書。其後幾易其稿，随着實踐的深入，終于在1817年形成了最終的版本。這本書同樣對世界産生了很大的影響，其核心概念之一就是"冒險家精神"。薩伊認爲，所謂的冒險家精神，就是"企業的第四要素"。
在此之前，經濟學普遍認爲，企業經營包含了三要素，第一是資本，沒有資金難以實現經營；第二是土地，即自然資源，當然也包括礦産資源，沒有自然資源，也難以成事；第三是勞動力，勞動力也是一個資源要素，因爲凡事都得有人來幹。過去認爲，創造企業，就要靠這三種要素。這也是馬克思理論的重要依據，其勞動價值論的觀點是，土地的回報是地租，資本的回報是利息，而勞動力的回報是工資。他認爲，土地和資本隻能等價轉移到新的産品當中去，隻有勞動力是創造價值的。
但薩伊認爲，在上述三要素之外，還存在着第四種要素，即冒險家精神。過了100年左右，熊彼特據此提出了"企業家精神"這一概念。
什麽是企業家精神？就是要想創造更大的價值，針對某一個市場及其市場的需求，除了能将上述三種要素有機地組合起來，還要有第四個要素，即企業家精神。而企業正是這四種要素結合在一起形成的。
如今，這個第四要素，即"企業家精神"，已經被分解爲兩個概念，即企業家精神和管理。也就是說，管理是将要素有機地結合起來，并服務于一個市場的活動。這一要素的出現，意味着管理應該同資本、土地、勞動一樣，在組織内部平分價值。這是一個理論突破，管理自此被當作一個要素來研究了。
當然，薩伊一書中隻是提出了新的概念，并沒有針對概念進行進一步的研究。既然是作爲要素出現的，我們就得去衡量這個要素的價值。我們知道，土地比較好衡量，它有通常的租金參照。資本可以用利息的方式來定義。勞動力也是如此，市場上通常都有工資的參照标準。但是，管理的價值如何定義？薩伊沒有給出答案。
我一直認爲，理論與實踐始終要在同一個時空進行互動。理論不可能憑空而來，實踐沒有理論的指導，也很難有力量。幸好，在薩伊理論誕生的同一個時代，美國的工業革命發生了。
2.實踐開端
1）紡織工業在美國發生模式創新
工業革命是從英國開始的。而美洲作爲新大陸，它的工業革命發生得較晚，是在1800年左右，由一些英國商人帶到美洲大陸的。事實上，在那個時代，大英帝國也在對美國實行技術和産業的封鎖，但是，一些逐利的商人以偷渡等方式，把英國的紡織工業轉移到了美國。
在轉移的過程中，美國人開始了創新，他們的組織化形式開始跟英國有所區别。比如，在英國，紡織業是有着嚴格分工的，紡紗的人隻紡紗，織布的人隻織布。因爲分工很細，所以，當時的英國并沒有産生真正的大企業。而在美國，一家紡織企業改變了來自英國的既有模式，可以同時壓花、紡紗、織布，實現了一種縱向一體化的組織模式創新。
這樣一來，美國的生産力得以顯著提升，越來越多的大企業出現了。同時，因爲帶動了上下遊企業的共同發展，這些企業呈現出更大、更強的勢頭。
2）鐵路的興起：鐵路系統運行的複雜性
到了1850年左右，美國的鐵路也發達起來。要知道，鐵路運輸具有全程全網、集中統一調度指揮的特性，并且線路之間的協作要求非常之高。比如，一輛列車到站，下一站停靠的列車必須駛離。否則，銜接不順暢，小則導緻貨物裝卸和客流的沖突，大則引發列車相撞的悲劇。這是一個對銜接和效率有着極高要求的，非常複雜的過程。因此，鐵路企業一旦産生，其規模就非常之大。
3）規模引發現實管理問題（經理人出現）
紡織企業也是如此，随着企業規模的增加，内部的銜接成了一個大問題。在這種情況下，産生了很多的管理人員。同鐵路系統一樣，最初，管理者通常是由一些經驗豐富的工人提拔起來的。
4）管理仍然是一個經驗系統（口口相傳）
随着管理崗位的增加，新的問題又出現了：管理缺少可靠的知識，或者說，他們的知識不具備可控性和可衡量性。比如我來找工作，我說我懂管理，企業家怎麽判斷，我是懂還是不懂呢？而從工人提拔起來的管理者，其管理知識或者說經驗是通過口口相傳獲得的。那麽，怎麽給這些人定價、定工資？或者怎麽來判斷他行不行？
這是十九世紀美國遇到的情況，也是當下中國企業的普遍現狀。我們與曆史上的美國企業的經曆非常相似，至今沒有清晰的衡量标準，仍然要通過面相和簡曆來揣測管理者的能力。
（二）科學管理興起——可靠的、系統化的管理知識需求
在相似的背景下，美國産生了"科學管理運動"。科學管理在管理學的曆史上，具有劃時代的意義。德魯克認爲，美國人在社會科學領域做出了兩個重大貢獻，其一是它的憲法，其二就在科學管理領域對人類的貢獻。這一評價很高，科學管理就是要解決剛才說到的，薩伊留下的理論缺陷，以及早期美國企業擴張時期自然産生的管理者職業化和專業化的問題。所以，科學管理主要就是解決管理知識的可靠性、系統化的問題。
1.科學管理革命自1878年開始
科學管理革命是從1878年開始的。因爲這一年科學管理的代表人物泰勒進入工廠，開始系統化地研究管理問題。
1）早期針對的問題：招募、訓練、約束與激勵
他早期進行管理的系統化研究時，僅僅着眼于幾個方面。當時企業面臨着三種問題，第一，怎麽招人。企業内部有這麽多的工作，怎麽招到合适的人，怎麽衡量他們是否合适？第二，怎麽培訓。企業招進來的人，怎麽訓練，使之能夠滿足工作的要求？我們都知道，市場上的人是标準化的人，是普通人，而企業需要有特定技能的人。但在那個時候，美國市場上并沒有那麽多的成熟工人，他們大多來自南方農場裏解放出來的黑人和沒有受教育的白人，毫無技能可言，怎麽去訓練？第三，在工作崗位上，怎麽約束和激勵他們。
所以，當時泰勒在工廠裏研究的方向就是，如何定義工作，讓工作變得簡單，能夠讓社會上招過來的一般人掌握這些技術，并且提升工作效率。于是就理清了一個工作先幹什麽，後幹什麽，怎麽幹，怎樣簡化工具，使普通工人也能學會操作，從而讓他的效率更高，能夠創造出更大的價值。用現在的話說，就是賦能。
2）研究以定義工作、提升效率、勞資兩利爲出發點
怎麽賦能？還有一個方法是勞資兩利。那個時候的資本家和工人是對立關系，老闆想要更多的利潤，就要拼命壓低工人的工資。于是工人就用怠工、罷工、磨洋工，甚至是破壞機器等方式來和老闆對抗。
3）研究内容是工時、工作效率、組織方式、激勵的實證研究和科學的方法。
針對這樣的局面，泰勒認爲，要從本質上解決問題，必須研究出勞資兩利的方法，就是怎麽讓創造價值的人能力更高，并将他們所創造出來的價值的一部分分給工人，一部分分給老闆——這就是所謂的增量分享。
針對如何創造增量，并将增量與不同的人分享，泰勒進行了大量的研究，并形成了很多技術性的成果，包括工時、工作效率、組織方式等等。針對組織結構怎麽有效地運行、工作效率怎樣提高、怎樣定工時等等，他進行了合理激勵的實證研究。
泰勒認爲，合理的激勵包括，要爲工人提供必要的工作條件，這其中，一些與錢有關，一些與環境有關。比如，他研究了工廠的照明強度對員工積極性和效率的影響，并得出了一個科學的結論。
這樣一些研究成果，其實一不留神就進入了對人自身的關注上，它意味着，工人在工作的過程中需要被尊重，和諧的人際關系更有利于讓他參與到公司的管理當中。這些也是早期美國大多數管理者都在研究的課題，它用的是科學的方法，從而帶來了管理的革命。可以發現，美國的管理科學家其實一直是把管理學當成一個可靠的和可衡量的知識去研究的。
2.泰勒：《科學管理原理》
這個時期産生了很多極具影響力的著作，包括泰勒在1911年發表的《科學管理原理》。書中提出，所謂的科學管理有四個基本要素：
1）形成一門真正的科學，對每一項操作，都可以歸納出科學規律。這就需要我們必須像研究科學一樣去研究管理活動，找出每一個工廠裏的業務活動和管理活動的科學規律。
2）科學地選擇工人。在工作有效的情況下，要尋找合适的工人。有些人适合幹什麽，其天賦要與工作相匹配。隻有當二者相匹配時，人才能發揮良好的技能，進而創造更大的價值。
3）對工人進行教育和培養。
4）管理者與工人之間親密友好地合作。
同時，他也提出了五個科學管理理念：
1）科學，而不是單憑經驗的方法；2）協調，而不是分歧；3）合作，而不是個人主義；4）最大的産出，而不是有效的産出；5）實現每個人的勞動生産率最大化，富裕最大化。
泰勒還提出了任務和獎金是科學管理機制最重要的兩個因素。這些科學管理者都遵循了一個信念：雇主和雇員的真正利益是一緻的。除非實現了雇員的财富最大化，否則不可能永久地實現雇主财富最大化，反之亦然。
唯一解在于生産率最大化。它的意思是，如果工人的利益不能最大化，老闆的利益也無法實現最大化。反之，如果老闆不賺錢，工人也不會有錢賺。在這樣的理念之下，泰勒的研究基本上是圍繞着如何實現價值創造能力的最大化來展開的，其定義也基本上是圍繞着怎樣合理地定任務、怎樣合理地發獎金這兩個要素展開，并據此推導出另外一些研究成果。
3.哈林頓·埃默森：《12個效率原則》
1912年，哈林頓·埃默森的提出的"12個效率原則"，實際上比科學管理的研究總結更加系統和完整。因爲泰勒的着眼點都在中基層，這導緻了他對系統管理的忽視。埃默森的"12個管理原則"可以認爲是對泰勒理論的補充。它包括：
1）清晰明确的理念體系。這是企業内部齊心協力的基礎。
企業必須有清晰明确的理念體系，否則，各人有各人的想法，很難實現協同。例如，一個車間的管理人員，他在用人、提拔人的時候，很有可能是任人唯親的，也可能爲了追求個人利益的最大化，做出一些有悖共同原則的行爲。所以，埃默森認爲，齊心協力是一個基礎。一個公司如果沒有一個統一的理念體系，不能基于公司整體的利益演繹出某種統一的價值規則，那麽組織就無法成爲一個整體。
如今，這樣的原則已經成爲企業管理的共識，但是埃默森首次提出這個概念的時間是在1912年，可以說是率先爲全球企業管理指明了方向。
2）常識判斷。管理人員要用廣闊的視角看待問題，盡可能地尋求專業知識和建議。并且，他們還需要用常識來評估這些建議。
管理人員大多數要依賴于常識判斷問題。但管理要有效，還必須要有開闊的視野，在做每一個決定之前，都應該盡可能地尋求專業人士的建議。因爲企業是一個複雜的系統，存在多方面的問題，比如技術問題、市場問題、激勵問題、法律問題等，不一而足。而管理人員不可能具備所有的能力，所以需要各個領域内專業人士的協助。在一項決策之前，管理人員要主動并廣泛地征求各方面意見，然後用常識把這些意見組織在一起。
3）充分讨論。組建有經驗、知識淵博的參謀和顧問團隊，并進行集體讨論。
決策要經過充分讨論，否則，決策就是靠不住的。所以，管理人員要組建有經驗且知識淵博的參謀和顧問團隊，對公司的重大決策做出充分論證。
4）嚴格的紀律。組織要成爲一個系統的保障，擁有嚴格的紀律。紀律是其他11項原則的基礎。
5）公平。管理人員必須富有同情心、思考能力和公正廉明的精神。這不是恩惠和利他，而是互惠互利。管理人員要對員工有所關愛，并不意味着是一種恩惠，而是基于一種平等的關系，創造一種公正廉明的環境。
以上五條原則相對抽象一些，而接下來的七條就比較具體。
6）文檔系統。對各項工作有可靠、及時、準确和持久的記錄。
埃默森認爲，組織當中必須要有真實的記錄，要盡可能地對所有工作做出及時、可靠和準确持久的記錄。實踐證明，這一原則特别了不起。我研究IBM等标杆公司，他們的文檔能力都特别強。華爲也學習和借鑒了IBM龐大的文檔系統。唯有實現了對工作，包括決策和會議的如實記錄，事後才會有可靠的複盤。所以，哈默森提出，如果沒有有效的記錄，後來就無法追溯和評價，也無法進行改善。
在這一點上，對當下中國企業的要求還是很高的。因爲，西方企業在持續發展的過程中，針對文檔系統的信息化建設也在同步升級。比如，早期靠文字記錄、用筆來記錄，發展到後來，還可以用電腦來記錄。這時的效率就有了很大的提升，但是它仍然不能滿足世界不斷變化、企業系統不斷升級的需要，因此，在數字化管理的時代，還要有更加與之匹配的記錄方式。而從ERP信息化到現在的數字化，基于管理對技術提出的無限要求，西方企業一直在不斷追求技術上的升級和叠代。企業的文檔系統始終要以滿足技術的要求爲發展方向。
中國企業的問題在哪裏？在于我們的管理内生出來的對文檔的要求并不明确，更多的時候，我們在等待現成的信息技術，希望市場能夠提供完全滿足我們自身要求的工具。但其本質上，信息技術應該是應管理要求而生的，或者說，管理的要求要推動信息技術的發展。
7）有效調配。對生産進行統一安排和控制，是部門工作服從整體要求，以求在最短時間内完成任務。
有效調配當然也是管理的職能，它能夠把各個部門、各個模塊、各個局部的資源在最短時間内調配起來，使之形成整體。
最後，埃默森認爲，企業要想有效效率，必須有一個标準化的過程。所以，這12條效率原則當中，還包含了四條标準化原則：
8）工作秩序的标準化。對生産進行統一安排和控制，是部門工作服從整體要求，以求在最短時間内完成任務。企業内部需要制定标準的工作時間、工作方法和工作秩序。
9）工作環境标準化。創造标準化的工作條件，以減少人力與金錢的浪費。
10）作業标準化。标準化的操作方法，以提高工作效率。
11）書面的行爲标準說明。制定标準做法的書面說明書，對操作動作用書面進行正确指導。
有了标準化，企業還要把相關的動作做出說明。這是一件非常煩瑣的事情，但是一旦建立起來以後，更多的麻煩就解除了，人們隻需按照這套标準去訓練人或接受訓練即可。
當然，如果人們在工作中發現這套标準已經不再适用的時候，還要對其進行更新。當一批一線工人成長成爲專業人員，他們會根據管理人員的要求，不斷地更新标準——這是它的核心。
最後是對效率的獎勵，它是前面所有标準實現之後的一種結果性原則。
12）效率獎勵。對所有降低成本、改進質量、增加産量、節約時間的，均給以适當的報酬。
之所以要重提管理的12個效率原則，隻是想說明，管理有其科學性的一面。管理作爲一個專業，作爲一個職業，它有自身的科學規律，有特定的知識存在，這是本質。
而我們國内公司的很多管理人員是從業務人員提拔到管理崗位的，他們從來沒有衡量過自己是否具備管理的知識和能力。同時，對于管理學而言，也存在很多争論。有人認爲，管理是一門科學，有人說它是一門藝術，還有人認爲，管理既是科學，又是藝術。通過實踐我的看法是，我們現在對管理的藝術性和管理的特定場景強調得過多，反而忽略了管理的科學性的一面。在理性探讨的基礎上，組織裏的科學性成分占比顯然更大。
比如，從北京到上海，總有一條路是最短、最可靠，也是成本最低的，這是科學。同理，做管理，它從一個需求出發，經過一個流程，到這個産品上市，其間也一定存在時間成本和經濟成本最低的一條路徑，這是管理的科學性。
再如，定戰略，從一個模糊的市場機會變成有效的戰略措施，也存在一套最合理的方法，存在一種正确率最高的成果。
所以，隻有當管理具備科學性的時候，它才能成爲一個職業，成爲一個行當。否則，管理将成爲一件不可估量的事情，而管理者也隻能成爲藝術家了。當管理者成爲藝術家，它就很難作爲一個職業出現。同時，對管理而言，就會變得很難控制。
（三） 職業經理人革命
1.職業經理人革命的直接原因
1）企業規模越來越大。1910年前後，通過大規模的對管理的研究和實踐，職業經理人的時代到來了，世界迎來了職業經理人的革命。
在科學管理之前，也有人立志成爲管理者，也有人想把終身職業定位于管理人。但是在早期，因爲管理不具有可衡量性，也不具備形成職業的條件，很多人嘗試的結果并不理想。
在中學曆史課本裏面，我們曾經學到"空想社會主義"的概念。十九世紀典型的空想社會主義代表——羅伯特·歐文先生特别想做的就是職業管理者。他也曾經創立過企業，并且做得還不錯。但是，因爲他的社會理想，他把這個企業以低廉的價格賣給了一個資本家。低價的條件之一，是企業的利潤歸新的老闆所有，而他自己隻需要繼續親自管理這個企業而已。他爲什麽要繼續管理？因爲要在這個企業裏實現他的社會主義理想，比如，爲那些童工和殘障人士提供适當的福利等。
2）管理作爲一個職業越來越成熟。經過西方企業早期的不斷嘗試，效果隻能說差強人意。從1920年開始，企業的規模進一步擴大。到了1930年到1950年間，美國産生的大企業基本上實現了富可敵國。通用當時的銷售收入相當于同期中國整個GDP的1/3。大企業的規模越來越大，對管理的專業性要求就越來越高了。
那麽，在科學管理的基礎上，很多管理的技能和知識變得可以訓練，也開始能夠直接衡量，管理就成了一個職業，它變得越來越成熟了起來。
3）二代、三代開始接班，他們對自己與企業的關系有了新的理解。在二十世紀初，一批大企業的創業者已接近退休年齡，企業開始面臨二代、三代接班的問題。
我們知道，一代創業者通常既有企業家的天賦，也有管理的天賦，但二代、三代接班人對企業的理解與上一代是不同的。在優渥的物質基礎之上，他們通常不願意沉浸于具體的管理事務，而是更願意拓展和豐富自己的人生。基于這樣一種背景，催生了職業管理者的革命，大量的職業經理人應運而生。
2.職業管理的革命：斯隆在通用汽車的歲月（1918～1946）
美國職業經理人革命的代表人物是通用汽車的CEO斯隆先生，他受命于危難之時，這也成爲通用汽車事業部制改造的動因。
在1918年之前，通用公司的老闆是杜蘭特。杜蘭特是一位擁有很強的開疆拓土能力的企業家，爲了赢得與福特汽車的競争，他通過大規模的收購、兼并、重組，把美國很多零散的汽車廠家納入旗下，成爲一家擁有幾十家小型的汽車制造商的集團型企業。但是，在收購兼并之後，他并沒有辦法将這些小型公司整合在一起，造成了企業的虧損。杜蘭特本人宣告破産，通用汽車也随之陷入了混亂。
這就給了斯隆登上舞台的機會，因爲他恰恰是杜蘭特所收購的一家汽車配件公司的老闆。他進入通用公司的契機，就是杜蘭特大手筆的收購。杜蘭特出局之後，他的股權被化工企業杜邦公司收購，杜邦先生成了通用汽車新的老闆。杜邦家族是從法國移民到美國的老牌資本家，幾代人都有着非常好的企業經營成果。但是，新一代的接班人——皮埃爾·杜邦卻一反常态，他不願意接管家族企業當中無比繁瑣的事務。于是杜邦把公司委托給了斯隆，使之成爲開創美國職業化管理的代表性人物。
基于通用汽車當時無法整合那麽多小型汽車制造公司，又不能很好地定位、管理和協作，甚至出現彼此惡性競争的局面，斯隆把通用汽車改造成了事業部制。當時，他把所有的高端車企整合到一起，形成了卡迪拉克事業部，把所有中端車企整合成爲别克事業部，又把所有低端一些的車企整合成爲雪佛蘭事業部。此舉首先使企業統一了起來。然後，他在高層和每個事業部成立了經營團隊，并在事業部之間實現了統一采購、統一技術标準、統一元器件等目标，使通用汽車充分發揮了總部的職能和事業部職能。
可以說，總部和事業部的分權與整合是從斯隆開始的，他使組織成爲一個分工明确的整體，包括高管團隊怎樣運行，總部與分部之間、事業部之間如何協調，還有事業部如何考核、如何糾偏等，都趨向成爲一個完整的體系。
這是一次别具意義的變革。斯隆所創立的這套範式開始被美國乃至世界上的企業競相模仿，包括它的競争對手福特，也包括戰後的日本。幾乎可以說，日本人是通過模仿通用學會了管理。同時，管理學界也開始研究這一模式的科學性。斯隆本人對此也有許多話要說，他一生出版的唯一一本書就是《我在通用汽車的歲月》。在這本書裏，他介紹了這段光輝的曆史，包括事業部制如何運行、如何管理，總部和分部如何分權，如何協調決策，以及總部怎樣建立平台等，都闡述得特别清楚。
美的在1996年做事業部改造的時候，也是以通用爲範本，建立了自己的事業部體系，從而獲得了巨大的成功。在改造之前的幾年，美的的銷售收入一直在20-26億之間徘徊，事業部制改造之後，1998年，它的銷售收入迅速上升到了40億，并且到現在也一直在拉升。其原因何在？即美的的核心機制的變化。
斯隆在這個框架下探讨了組織的職業化運行方式，也順便訓練了管理人員的職業操守。比如，做事不越權。我們都知道，企業裏面往往存在某種風氣，就是幹部員工都想跟最大的老闆建立聯系。通用汽車也是這樣，很多人都想直接向斯隆彙報。斯隆會如何處理呢？他要求大家按照規定的序列來彙報，也不會替代相關的層級或條線做出決策。這樣一來，嚴謹的職業規範就形成了，大量的職業經理人也因此而産生。
華爲的"藍血十傑"就來自于福特汽車。準确地說，是來自于福特當年爲了學習通用而啓動的職業化管理變革。其過程中，福汽車創始人老福特的孫子小福特從美國部隊退役回來以後，從部隊的後勤系統挖了10個人，希望他們能夠學習通用的管理方法，包括事業部制改造以後，怎樣衡量績效，如何用數據測量内部的管理系統等，從而幫助改造福特汽車。
所以，著名的管理細節本身就是職業化的一個特征。
3.通用汽車開創的激勵模式：紅利計劃
通用汽車在有了這個體系以後，最大的問題是，老闆憑什麽将管理權讓位于職業管理層？職業管理人能夠依據新的老闆——杜邦家族的利益去管理公司嗎？他們如何取得老闆的信任和滿意？
據此，通用又開創了一種激勵模式，即所謂的"解決委托代理問題"。它的核心是，當老闆把企業交給職業經理人，如果雙方的利益不一緻，職業經理人按照自己的利益動機去管理企業，這個模式就難以持續。所以，雙方要建立一種趨于一緻的利益機制，這是通用汽車所進行的激勵模式的改造。
1918年，在斯隆的主導下，通用推出了所謂的紅利計劃，即公司的利潤的高于資本回報率的6%以上爲紅利。爲什麽是6%？因爲當年，美國一般存款的利息爲6%。對于管理者來講，就必須承諾，如果不能創造出高于銀行存款利息的财富，就說明他的才能沒有表現出來。在這種情況下，人家把錢直接放在銀行不是更妥當嗎？所以，超過6%的部分才叫紅利，才是資本利潤率。
通用與管理團隊約定，在實現了6%的資本利潤率的情況下，其中的10%要獎勵給他們。比如6%是八千萬，超過八千萬的部分，有10%要獎勵給管理團隊。假如這部分增量是一個億，管理團隊就能夠得到1000萬的獎勵。後來，通用汽車經營得特别好，這一紅利計劃不僅針對管理團隊，并且擴大到了一定級别的員工，因而形成了某種意義上的股權激勵計劃。
4.通用汽車開創的激勵模式：紅利計劃升級
當通用汽車成爲上市公司以後，它的股票在流轉，杜邦的股東們認爲，他們要的不完全是分紅，還要股票的價格。1923年，通用又推出了經理證券計劃，即大股東杜邦把自己持有的通用股票以30%的價格折價賣給管理層持股的一家公司，形成了經理人持股公司。持股公司持有公司的股份中分爲三類：優先股，隻分紅不參與表決（7%股息）；A股（面值100美元）；B股（面值25美元）。
這既是制度的進步，也是企業治理的進步，它是由很多牛人共同來完成的，這其中就包括了不願意接手具體事務的皮埃爾·杜邦。他有一個理念，認爲一家公司如果持股特别多，别人的動力就會被消解。所以，在通用面臨破産的時候，他投資占據了杜邦的絕對控股地位。但是在通用的運行趨于穩定的時候，他又有意将自己持有的股票降低到30%左右。
在已經實現了絕對控股的情況下，他要通過降低持股比例來實現對他人動力的提升。同時他認爲，杜邦家族的财産應當根據國民經濟的發展趨勢進行發散投資，但是每個行業應該由其中的專業人去掌握。因此，他急于把自己的持股下降到30%，于是把那部分股份折價賣給了由通用汽車的管理層持股的公司。
然後，通用汽車每年紅利的5%都會劃入這類公司，并分配給那些持有股票的經理人。其中股權怎麽分配？因爲這些經理人是按照自己收入的百分比去購買這些股票的，股權的分配也會據此比例執行。持股公司持股數根據經營情況動态調整，并且有預留，以激勵未來新晉人員。通用汽車保留一份權力：管理者在退休或是職位和業績發生變化時，公司可以回購或部分回購管理者的股份。
這一理念至今仍然閃閃發光，它是皮埃爾·杜邦的創舉。現代企業的很多制度，包括很多的股權激勵制度，其實在斯隆和皮埃爾·杜邦的時代就已經很清晰了。
5.通用汽車開創的激勵模式：紅利計劃再升級
到了1957年，因爲美國的稅制改革，導緻收入過高的人群，納稅的額度也很大。如果把這些收入用于投資，他的稅賦壓力就會得到大幅度減輕。因此，通用汽車又把股權激勵計劃擴大到了員工層，開創了員工優先認股權計劃，達到了員工總數的9%。紅利計劃給通用帶來了巨大的收益（市場占有率從1923年的不足20%，到1928年超過40%）。并且随後對此作了改革，在自願同意的情況下，個人領取分紅的25%可以轉化爲公司股票期權。
凡此種種，都是通用探讨過的職業化的運作方式。它基本沿用了經理人持股計劃的邏輯，包括職業化的分權，包括其内部的運營邏輯和分配的邏輯等等，都具有高度的契約化精神。
斯隆對紅利計劃的評價是：
* 從信仰進入實踐。通用汽車是把過去一直信仰的精神帶入了實踐。
* 公司業務的有效成就，以及最大進步與穩定是通過讓管理者把工作當成自己的事情而實現的。要讓員工分享公司的發展成果，要讓員工在工作的同時又能實現自己的人生價值。
* 這種方式爲個人通過主動的發揮而實現自我價值提供了機會，爲保證個人經濟狀況與工作業績同步提高提供了可能，從而爲公司吸引并留住了人才，最早的合夥人計劃。
通用的紅利計劃實際上是最早的合夥人計劃。國内過去幾年有一種思潮，在推行合夥人計劃時，認爲"職業經理人"這個詞過時了，應該用"合夥人"來代替，這是典型的概念不清。企業管理者與概念不清的僞專家交流，往往會破壞自己的思維力。
事實上，合夥人計劃的發端，就是職業經理人計劃的一部分，職業經理人與股東之間本身就是合夥人關系，是知識與資本之間所形成的，以企業經營爲中心的一種合夥關系。
* 紅利計劃和事業部的分權是一緻的，在紅利計劃之前，各個事業部的障礙之一是核心管理者缺乏站在整個公司利益的角度進行思考的動機，經常誇大部門利益，損害整體利益。
6.後續七八十年的職業管理沿用了這個框架
在職業管理的框架下，通用汽車這種發達的企業形成了。那時候的汽車行業大概相當于現在的互聯網行業，屬于國民經濟的前沿産業。自1946年之後，這些年管理的實踐和理論，基本上都是圍繞着早期大的職業化管理框架展開的。
1）管理的各種分支。在大的職業化管理的框架下，又細化出了戰略管理、研發管理、市場管理、銷售管理、生産管理、供應鏈管理、人力資源管理、流程管理、變革管理等。
2）基于職業化管理的治理。我們知道，股東一旦把企業托付給職業化團隊，就會衍生出一個很大的代理問題。也就是說，當企業家把企業交給職業經理人，你能不能在經營當中維護我的利益？所以，治理有效也是一個研究領域。
比如，治理結構怎麽搭建？董事會、股東會、監事會、經理層如何設置？管理學界一直在研究委托代理的問題，如何設計它的機制，讓其風險變小，契約變得更加可靠。包括組織内部，總部和分部之間，上級單位和下級單位之間，層層授權之間，以及單位的前後左右等關系變得有效，怎樣分權能夠使責權變得平衡，也一直是研究委托代理的方向。
3）職業框架下對管理者的要求。一個管理者在這樣的治理框架下履行好自己的角色，要怎樣培養自己的能力？比如說領導力、追随力等，都要進行有效的研究。
如今，經過了幾十年的改革開放浪潮，中國企業已經進入到了一個大繁榮的時代，超百億的公司已有上千家，幾十億的則更多。在這樣的情況下，中國有成批量的公司在不斷誕生，它們普遍面臨的障礙是，當一代的創業企業家逐漸後退，企業如何繼續發展，并走得更遠？
我的體會是，沒有職業化治理框架下的企業，在法理上走遠的可能性很低。家族成員的供給不可能永遠滿足企業的要求，因此，我們一定會經曆一個職業化的過程。
（四）管理是一個職業，一門手藝
管理既有科學的成分，也有藝術的成分。作爲科學的一部分，企業應當把好的企業中科學的部分拿來，并複制到自己的企業當中。而藝術的部分在于，每個企業都有特定的情境，有特定的人和特定的市場環境。我們一定要在科學的框架下，結合場景去把握它的藝術性。
但歸根到底，我們所講的管理的職業化，首先一定是對管理有一個清醒的認識。管理是一個職業，同時是一個手藝。
什麽是職業？比如，司機這個職業，它包括有硬性的要求，包括開車本身和對交規的掌握。但同時，駕駛也是一門手藝，随着駕齡的延長，駕駛員會有不同的體驗，就是說，他對自身記憶的駕馭是不同的，所以，它是一門手藝，有其熟練的過程。
作爲一名管理者，盡管你學習了很多理論與方法，但是在面對一個具體的人的時候，如何尊重他、激勵他，讓他參與其中？我們要做到多大程度？發錢發多少？參與的程度如何？這就是場景，要有駕馭這種場景的手藝。管理者必須有現實當中的體驗，它是管理的屬性之一。
那麽，作爲一門職業和手藝，它有哪些條件？我認爲，它包括六個要素：
1.特定的技術。管理是有技術的，在哪一個層級做管理者，其擁有的技術能力應該可以衡量。
2.能力等級。管理在不同的維度和層級上，存在着等級之分。
3.有細分的門類。我們是研發管理者，還是營銷管理者，還是銷售或生産的管理者？需要有門類經驗的積累。
4.經驗。管理者有心得、有體驗，即有經驗。
5.特定的職業操守。上一講我們講過，專業精神是在這個專業當中，爲了保證顧客的利益所形成的規則和規範。作爲一名管理者，你要面對兩種客戶：第一是你的委托人，要接受股東的委托；第二是外部顧客，企業要委托你爲顧客服務。面對這兩種客戶，企業内部要形成能夠保證他們利益的規範和規則，這就是職業操守。管理者必須要遵循操守，沒有操守，就不是職業。
6.特定行業的要求。管理者總是強調，管理與經營是兩回事，因此不能脫離經營。但其實，作爲一名管理者，天然無法與經營相剝離，隻是傾向或者側重會有所區别。比如，你到底要側重于抓經營機會，還是傾向于内部組織呢？管理者在特定的行業裏面，就會對此有特定的認知，它的記憶很難延伸到另外的行業，因此存在特定的壁壘。這是管理的"手藝"。
創造管理者隊伍的成長環境
清楚了職業化管理作爲一種專業的特點，我們再來講企業怎樣營造這支隊伍。
要知道，我們的企業還在發展當中，我們面對的是一個不成熟的職業化管理市場。幸運的是我們這一代人趕上了中國的發展大潮，但是，我們也有特定的問題，企業還沒有從可持續經營中走出來，還沒有形成一個完善的産品市場，也沒有形成一個完善的要素市場，即人力資源市場。針對管理者的成長規律和企業應該怎樣做，要營造什麽樣的成長環境，我認爲從五個要點出發去創造環境。
要點一，重視管理與管理者的隊伍。
對于這一點，大家可能會覺得老生常談。哪個公司敢說自己不重視管理與管理者呢？但這恰恰是我一直強調的一點，我們的企業對管理的重視不夠。比如，當下大量管理公衆号的文章中，普遍的用語都不夠專業。"企業的經營重要，而管理不重要""如果管理大于經營，就是企業完蛋的開始"……這些觀點都是對管理的誤讀。管理從來就不是獨立于經營的單獨的職能，它從來就是内生于企業的發展和業務的。
泰勒和斯隆早期的研究都表明，管理的每一個起點都是以公司的發展爲要的。我們對管理的誤解和誤讀，造成了企業不重視管理的局面。企業看起來很重視管理幹部，但是在提拔一個管理幹部之前，我們有沒有工具和方法，去衡量他的管理能力？從業務幹部到管理幹部，有沒有人爲他的轉型賦能？
很多時候，我們都覺得，管理是可以體驗的，它是一門藝術，是一個經驗系統。但是，僅僅有這種認知，豈不是回到了科學管理時代之前？管理作爲一種技能，它一定是可以習得，并可以衡量的。
華爲在1996年到1998年間正處于從26億規模向89億規模的過渡期，由此内生而建立了《華爲基本法》。從中可以看出，華爲對管理的認識和重視流淌在文件的字裏行間，各種綱要爲管理人員從事管理而立。如果不重視管理，則無需有這些文件。比如，它設立管理職務的依據是，對職能和業務流程的合理分工，并以實現組織目标所必須從事的一項經常性工作爲基礎。明确了管理者的職責是，公司富有前途、工作富有成效、員工富有成就。确定了高層管理組織、高層管理者的行爲準則，以及确定了人力資源管理的責任者是管理者。同時，華爲還提出了管理控制五項原則，包括分層、分類、例外、成果導向和強化管控。
而這些原則無非是在強調，管理要怎麽幹。我們再看看華爲多年以來的"金句"，從中不難看出，這家公司是如何重視管理的。
"認真負責和管理有效的員工是華爲最大的财富。尊重知識、尊重個性、集體奮鬥和不遷就有功的員工，是我們事業可持續成長的内在要求。"（《華爲基本法》第二條）
華爲早期的定義是，公司的财富不是奮鬥者，而是認真負責和管理有效。因爲強調服從管理，那些淩駕于管理之上的員工就不是财富。現在有很多企業在推行某一項管理活動的時候遇到了抵觸，老闆所采用的方法竟然是睜一隻眼閉一隻眼，這種縱容，使得管理在企業裏真正的作用無法被發揮出來。
所以，任正非說，"人才不是華爲的核心競争力，對人才的有效管理才是核心競争力"。人才是可以從市場獲得的，憑什麽一個普通人到了這家公司就能夠創造出更多的價值呢？一定是在于對人才有效的管理。
管理的早期是從人的招募和訓練開始的，是從激勵開始的。市場上有同樣的人，如果你能把他招進來，如果你的管理能力高，就可以讓他在你的公司創造更大的價值，然後你就能支付給他足夠高的工資。反之，因爲你的管理能力不夠，就可能使一個天才少年變成廢材。這也就是任正非說的，"爲什麽世界上出現了IBM、微軟，體現的不僅是技術，而是管理。某種意義上看，某些公司不比華爲差，爲什麽沒有發展起來？就是沒有融入管理，什麽東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的"。（任正非在管理工程事業部CIMS系統彙報會上的講話，1997）。
同時，任正非還說，"什麽是貢獻？并不是所有人都要去調闆子、編程序才叫貢獻，管理所包含的内涵更加豐富、深刻。一個群體在進行工作的過程中，總是要有組織者和管理者，組織者和管理者的貢獻是不是一定比勞動者少呢？那是不對的。原則上，組織者一定是比實際幹活的人貢獻大，當然不排除少數專家可以超出管理者，但絕大多數專家是應該置于管理者之下的"。（任正非在中研部新幹部任命前的講話，1997）
"公司第一次創業轉入第二次創業的最大特征是要強化管理，形成職業管理階層。就是要用你們這些管理博士、碩士，把華爲公司共同建立的管理思想變成組織、變成行動，最後産出糧食。"（《融⼊集體，共同發展》，1997）
"核心競争力對一個企業來講是多方面的，技術與産品是一個方面，管理和服務的進步遠遠比技術進步重要。十年來公司深深地體會到這一點。沒有管理，人才、技術和資金就形不成合力；沒有服務，管理就沒有方向。"（《創新是華爲發展的不竭動⼒》，2000）
"所有公司都是管理第一，技術第二。沒有一流的管理，領先的技術就會退化；有一流的管理，即使技術二流也會進步。"（任正非與2000—22期學員交流紀要）
"華爲認爲，作爲一家技術型公司，技術重要，但管理更重要。企業關鍵是面向市場做要素整合，把資金、技術、人才、市場、研發、生産制造、企業内外産業鏈等面向競争的所有資源和要素有效整合起來，并在市場競争中獲勝，這是管理的價值，也是管理的目标。事實上，整合前後，這些要素和資源本身并沒有變化，很多企業也不缺資源和要素，但是有效整合的企業就更能成功。"（華爲提供給新華社的通信稿，2000）
"我說過有三個擺脫：擺脫對技術的依賴、擺脫對人才的依賴、擺脫對資金的依賴 。擺脫三個依賴，走向自由王國的關鍵是管理。通過有效的管理構建起一個平台，使技術、人才和資金發揮出最大的潛能。（華爲的紅旗到底能打多久，1998）
……
一個管理有效的公司，的确應該擺脫三個依賴。實際上，在市場上獲得資金，隻要能經營好，隻要能把未來說得清楚，資金是能夠跟着你走的，好的企業和人才也會跟着你走，技術也是可以獲得的。我們很多時候強調沒有資源，那是因爲沒有辦法把資源組合得更好。而組合資源的職能，恰恰在于管理。
我引述了任正非這麽多的發言，其實就是在強調，對管理的正确理解和重視，一定要引發企業的思考。如今，單純地重視企業經營要素的時代已經結束了。管理是第四要素，我們要有這樣的環境，起碼應該重視管理幹部隊伍的建設，重視怎樣讓管理變得有效。
要點二，基于契約的制度化環境。
我們在第一講也講到過這種模式。其實，中國企業裏并存着三種分配資源的方式，或者說存在三種用人方式。
1.中國企業的三種用人方式
第一種是傳統方式，即用人唯親。很多家族企業裏，管理層基本上都是家裏人，叔叔是總經理，兒子是副總經理，爸爸是董事長。哥幾個各守一攤，每個人的孩子負責一個品牌，負責一個事業部，負責關鍵職能……這是一種邏輯，在中國的家族企業裏還很普遍。但這種方式遇到的最大問題就是，家族的繁衍跟企業的發展不是一個邏輯。比如，你是做衣服的，但你的子女可能并不長于此道，他對衣服也并沒有多少感情。你自己創業發财，原本是爲了讓子女獲得更多的自由。如今卻要背離初衷，要死死地把他綁在一起，其實并不明智。它最有可能導緻的惡果就是，企業不能把最好的資源用于競争，滿足不了社會對抗的需要，企業要想做大規模就很難。
第二種方式是權威調節。所謂的權威調節，就是企業裏有一個特别有權威的人，他能夠把自己的意志強加給組織。組織要向哪個方向發展，必須服從于他的個人意志，别人都隻能乖乖從命。在中國，采用這類方式的成長型企業比家族企業還要多。
它的障礙是什麽呢？很多時候，在這種體系之下，老闆特别強悍，比較獨斷專行，大家也都樂于跟随。他不發話，别人不知道怎麽走。這時，中層基本被架空，他們說話沒有人聽。而這樣的老闆往往喜歡抱怨，認爲下面的人沒有思考能力。事實真的如此嗎？其實不是他們沒有思考能力，而是因爲這個企業的決策起點永遠是圍繞着老闆來進行的。沒有誰是誰肚子裏的蛔蟲，這些幹部确實沒有辦法從老闆這個"原點"開始思考，于是就導緻了這種體制下的企業無法擴張的問題。因爲老闆本身就是瓶頸，企業管理的本質是一種人身依附關系，它遇到的障礙更大。并且，随着老闆生理壽命的提高，在面臨代際跨越的時候，幾乎沒有取得成功的先例。
我們曾眼睜睜地看着很多企業走向衰敗卻無能爲力，因爲他總是抱怨身邊沒有能人，事實卻是老闆或者說整個企業不存在法、理和邏輯，因此沒有，也不可能産生能人。我們不可能期待一個人的思維能夠以另一個人的思維爲起點，所以，管理者一定要基于一個公共思維來思考問題，而大家也隻能基于這樣的公共思維才能夠互相溝通和協同。
第三種方式是市場調節。我們所說的職業化方式，其本質也是市場化的。按照分工協作的方式分權分責，按照契約的方式來合作，上下級之間，前後端之間，董事會和職業經理人之間，全部按照市場化的方式建立契約。這裏所說的契約，實際上就是規則。
2.契約建設的制度化環境
其中，把企業委托給管理團隊的方式，就是一個長期契約，比如用三年的時間來衡量績效、衡量結果，即是一種市場法則下的契約機制。
把它展開，契約建設的制度化環境，在企業内部體現爲什麽？我把它總結爲兩個方面，一是制度性契約。
制度性的契約在組織裏面表現爲對責、權、利的界定，即企業内部一定是用組織規範來确定責任和權利的。
責：從本質上說，企業是一個責任型組織，每個人在公司裏面都有一個定位：你要對什麽事情承擔責任？你所承擔的這個責任的事項是最終導緻組織成功的因素。責任決定了地位，因此，一個人承擔責任的大小，決定了在公司的地位和在責任範疇内的權力範圍。
權：權也是有約束的，我們約定權力的方式，應當是"集權有道，分權有序，授權有章，用權有度"，這是當時美的做事業部改造的時候，何享健的定義，即基于責任，把權力分散給管理者和專業人士，讓他們來做決定。但是，這個過程中管理者要接受約束。
利：怎樣分配利？我們在講通用的案例時，了解了增量分享的原則。存量屬于股東，經理人隻能在增量當中分享。當然，增量的構成也很複雜，有的是規模增量，有的是利潤增量，有的是市值增量，如何衡量？一旦增量分配完成，留給企業的就是存量，就是股東利益。這其中的規則體系要經過制度化的表達。
二是心理契約。心理契約包括使命、願景和價值觀。前者是由共同的信念、共同的未來假設和共同的長期目标決定的，後者是由共同的邊界、共同的約束以及一緻的行爲方式構成的。
使命願景：很多時候，沒有心理契約爲基礎，制度性契約也很難維持。我們知道，同樣一群人，如果缺乏心理基礎，再多的制度和協議也難以達成結果。而所謂的心理契約是基于一種長期主義的約定。我們在講專業化人才的時候就指出過，一個長期投入專業領域的人，一定會立足于長期來規劃自己的專業。作爲企業，心理契約就是對企業未來的長期規劃，所以，職業經理人也一定要有長期打算。
如今，職業經理人的難處在于，與企業之間不能相互去長期對待。我的一個朋友，曾經是管理顧問，三年前跳槽到一家企業做職業經理人，現在他表示，待不下去了。原因何在呢？他說，在原來的圈子裏，都是文化人，大家待在一起很有價值。但他進入到這家工業企業之後，發現裏邊都是本地人，也存在很多他不能接受的規則，相互間難以兼容。我說，這可能是你的問題，你應該以長期的眼光去融入企業，融入它的文化。如果沒有這樣的契約，經理人像走馬燈一樣，所謂的制度與契約就很難維護，包括對企業有利的價值觀。
價值觀：所謂的價值觀，來自于對股東、對顧客、對員工共同利益的平衡，它應該成爲大家的心理契約。但是，價值觀怎麽衡量？又怎麽考核？所有的衡量、考核，基本面還是在于心理上的認定。如果心理上不能認定，僅靠考核來确認是沒有價值的。考核隻能是測量，它要以一定的心理契約爲基礎。
所以，要創造管理隊伍的成長環境，第二個要素是營造這種基于契約的制度化環境，而營造這樣的環境，需要有股東、企業家和經理人的共同覺悟。
要點三，管理人員的賦能體系。
有了上面兩個重要要素，對管理人員，企業既要管理，也要有相應的賦能體系。比如，對技術人員、對市場人員，都需要賦能。但賦到什麽程度，如何記錄他的成長，也都要有評價體系。在現實中，企業很少見到這樣有效的體系。
管理人員在一生當中也會存在很多階段性的跨越。當他開始跨越的時候，他的能力就沖出了一個斷層。他的職業生涯通道，早期隻是一個普通崗位，他不需要管理别人，隻有管理自己，讓自己的行爲習慣與職位要求相匹配。但到了第二個階段，成爲一名部門主管以後，他可能需要管理一些具體的工作人員。比如飯店的店長，他至少要掌握一項技能，即能夠實時地激勵員工，并對這些員工的不同工作做出調度與整合，這是一項能力。
當管理者從一個崗位能力向另一個崗位能力跨越的時候，怎麽才能夠把不足的能力補上來呢？企業應當有合适的管理和引導，讓他在達到這個位置之前就開始引導學習。
再往上走，同一個人上升到了部門總監的位置。這時，他管理的是一個部門，是這個部門裏的一群主管。他其實是在管理一群管理人員，一群對目标承擔責任的人。你很難去管理他完成目标的過程，隻能去管理他的目标。這就要求部門總監要有提煉原則的能力，即基于這個目标，在不能管理過程的情況下，怎樣把原則确立起來，并讓你所管理的對象共同遵守？同時，還要有策略概念的能力，激勵和支持勞動者的能力，與平級部門協作的能力等，這個時候，管理就變得複雜多了。
繼續跨越到這個人成爲一名事業部總經理的時候，管理對象又變成了一些大的部門，要求管理者擁有很強的經營思維能力，要讓下面那些部門總監們能夠與你戰略同頻，形成戰略共謀。此時，如果你對各個領域并沒有那麽熟悉，該如何讓那些熟悉領域的人與你形成共謀呢？
再向上走到總裁位置，企業對他的要求更高了。我有一門專門講高管的課，所談到的核心就是，高層不僅僅要定義戰略方向，還要定義公司的事業邊界。試問，怎樣才能擁有這樣的能力？當公司持續壯大，個人的聲音傳遞開始衰減的時候，怎麽能夠影響到那些觸達不到的人？
凡此種種，都是對能力的要求。在組織當中，在選拔這一級别的幹部的時候，要保證在低級别的階段就開始有這種能力的儲備和訓練，才能保證有足夠的人才進行補充。
要點四，管理的基礎設施建設。
由科學管理開始，管理進入細分門類，在企業當中，就形成了一套具備科學性的體系。那麽，要讓一個底子很薄的成長型企業持續發展，要讓這些管理人員的能力得到不斷成長，就要有一套支撐體系，讓管理人員在這樣的支撐體系上開展活動。這個支撐體系，就是基礎設施建設。
通過觀察發現，很多成長型企業的底子很薄，但是華爲不一樣，它的體系很成熟，已經具備了管理的美感。這樣的高度，大多數成長型企業難以企及，實踐中總是缺斤短兩，缺乏基礎設施，基礎的管理體系尚未建立，導緻管理人員很難施展拳腳。
在這個過程當中，我們需要導入管理的基礎體系，爲管理人員搭建舞台。這時，企業的分權一定是基于體系的良好運作，以及體系良好運作下的分責。
很多企業看到了美的和華爲分權，于是自己也要分權。但是，我們不知道這些标杆企業在分權的時候是如何運營的，其責與權又是如何劃分的。我們也不知道，應當如何進行戰略管控，基于戰略管控，相應的人員應當承擔什麽責任，擁有什麽權力。但是，良好而有效的分權一定是在這些基礎之上去定義的，所以，人的發展也要在分權和約束之下發展。隻有在分權和約束之下的發展，才是流暢和充滿美感的。
而當企業缺乏基礎管理體系的約束，分權就會變得無序，"一朝權在手，便把令來行"的鬧劇便會上演，人的權力一到手，就是乾綱獨斷，但是在不管事的時候，又會拼命造反。
那麽，什麽是基礎設施體系？我認爲，存在于以下四個方面：
1.運營：基于戰略、經營計劃預算及執行的運營體系。在一個公司當中，一定是将頂層對方向的思考轉化爲各個部門的戰略任務，再列入經營計劃預算，然後把資源配置好，最後才是圍繞這個閉環的運行。在運行當中發生偏差怎麽辦？如何調整與修正來年的滾動戰略和經營計劃？這是一個最基本的體系，是圍繞着任務進行組織的過程。這是不是管理體系？它肯定是，而且是經營問題的管理表達式。
2.組織：基于理清組織内部價值創造單元的核算與測量體系的組織體系。組織内部是一個由責任溝通起來的責任體，我們要怎樣下達經營責任？是将組織結構化成每一個單元，而企業應該有能力來核算這個單元是不是在創造價值。要建設這樣的能力，就要形成一套能夠測量它是不是有價值的體系。否則，分權就沒有基礎。
3.流程：基于流程的業務流程體系。企業主要的業務流程或價值很簡單，包括：1）怎樣圍繞客戶需求進行創新的産品開發流程；2）怎樣把産品賣給客戶的營銷流程；3）圍繞客戶具體的訂單需求，端到端地交付，拉動采購生産，到最後安裝到客戶現場的交付流程。其中，大量的人被這樣的價值流程串聯起來，因此，他的責任能力，他的行爲标準必須按照價值流程的要求去建立。
4.人力：基于三支隊伍選育用留的人力資源管理體系。這包括我們開篇所談到專業人才隊伍、管理人才隊伍，以及經營人才隊伍。除了這三個體系，還有一個概念，即IT化、數字化和智能化。
在科學管理部分，我們講到埃默森的一個重要概念，即管理的基礎是文檔系統，能夠快速、準确、永久地記錄各項管理活動和業務活動。因此，IT化、數字化和智能化體系，是管理的基本基礎設施。
很多公司強調複盤和改善，但因爲沒有詳細記錄，大家說的與當時發生的就不可能一樣。沒有這樣的信息系統，企業的信息不透明，所以，所有的控制手段都會失效。這時，信息的可追溯就成爲最爲有效的控制手段。它通過上面的基礎流程，通過IT化、數字化、智能化的手段，可以将信息進行有效的記錄和保存。
這樣的一個過程，就是管理的基礎設施。
要點五，理清幹部管理的要素。
這是一個"七部曲"，包括1）明确使命和責任；2）建立幹部标準；3）幹部任用程序；4）幹部能力發展；5）幹部評價與激勵；6）幹部梯隊建設和後備幹部培養；7）幹部監察。
這部分内容，其實我在第一講的開篇講過的。如果沒有前面幾點，隻有這一點，我們就是在"就管理工具談管理"。簡言之，離開了前面四個要點，管理就是僞管理，就是管理的内卷，它與經營和業務是脫鈎的。
但是，在前述四點能夠配套的情況下，企業完全可以遵照管理的要素來設計内部幹部管理的職能。比如，明确幹部的使命與責任，明确不同層級的幹部所扮演的角色，并圍繞幹部角色建立标準，選拔合适的幹部，這是幹部的任用程序。然後，在不同的層級進行跨越的時候，能夠爲幹部賦能，能夠在每一個層級看到下一層，看到它的來源、它的底座夠不夠雄厚。這是幹部的能力發展。最後，要用幹部監察體系來實現約束，按照公司發展的要求，保證幹部不違規，保持健康成長。
今天就交流到這裏，謝謝大家。
END
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