紅蜻蜓不再 " 紅 " 了？
近日，皮鞋巨頭紅蜻蜓發布了 2015 年上市以來的首份虧損業績預告。2022 年，公司預計歸母淨利潤為 -2500 萬元到 -3750 萬元，扣非後歸母淨利潤為 -6800 萬元到 -8050 萬元。同時，這是公司業績出現連續下滑的第五年。
要知道，自出道以來，紅蜻蜓在群起逐鹿的鞋業市場中脫穎而出，不僅巅峰時期門店超過 4300 家，每月進賬兩億多，且在百麗、達芙妮、星期六等巨頭接連隕落中得以幸存下來，其實力可見一斑。
然而這一皮鞋巨頭，終究陷入質疑聲中。
紅蜻蜓起飛
1995 年，31 歲的錢金波掏光 50 萬元的積蓄，在溫州創立 " 紅蜻蜓 "，一腳踏進鞋業江湖。
在當時，國内鞋業狼煙四起。僅溫州，就有超過 4000 家鞋行企業，其中不乏康奈、奧康、吉爾達等佼佼者，像紅蜻蜓這樣的新品牌更是數不勝數。幾乎同一時間，在溫州就有單志敏創辦意爾康，陳光敏成立大東。錢金波這一邁，如同卷入驚濤巨浪。
關關難過關關過，更何況錢金波在鞋業也并非草莽之輩。
早些時候，加入溫州供銷大軍成為其中一員後，錢金波就和奧康的創始人王振滔合夥開店賣過溫州鞋。在 " 火燒溫州鞋 " 事件發生後，他們又一起創辦了永康奧林鞋廠，自己生産制造鞋子。隻是後來兩者想法出現差異，遂分道揚镳，錢金波這才自己創辦了紅蜻蜓。
在此前和鞋子打交道的 10 多年裡，錢金波對鞋業發展早已有了獨到的認識。當時溫州鞋企衆多，但絕大多數屬于代工生産，然而要真正做好鞋子，必須得自建品牌和工廠，自己生産銷售。除此之外，影響鞋子銷量的不隻是産品質量，還有産品的設計，甚至是外包裝的設計，都有着細微的考究。
為此，錢金波特意找到精通中國文化的米蘭設計師，讓其為品牌 " 紅蜻蜓 " 設計全新的 LOGO 款式。同時，他還擯棄其他商家慣用的 5 毛錢鞋盒，用 2 塊錢的鞋盒進行包裝，并在每個鞋盒上印有 " 從距離中尋求接近 "，以此來傳達企業理念。
到 1996 年，紅蜻蜓的銷售量就已突破千萬，在随後的一年時間裡，紅蜻蜓線下直營店達到 300 家。
然而真正讓紅蜻蜓逆風而起的，是品牌在 1998 年推行的 " 綠草地 " 專賣計劃，一種低成本擴張模式。
所謂的 " 綠草地 " 實則是通過統一管理、統一形象、統一服務、統一價位、統一廣告等方式，由分布在全國的數百名營銷人員直接管理終端市場，為消費者提供優質的産品和服務，在消費者心目中逐步建立了對紅蜻蜓品牌的信譽度、忠誠度和滿意度。
在 " 綠草地 " 專賣計劃實施幾年時間，紅蜻蜓就構築起東達上海、西抵新疆、北至黑龍江、南到海南的立體化營銷網絡，覆蓋面之廣業内少見，從而成為全國最大的專賣機構之一，而紅蜻蜓的産值也在幾年内突破億元大關。
此後，紅蜻蜓更是跑馬圈地，加速發展，巅峰時期在全國擁有超過 4300 家門店。2015 年，紅蜻蜓成功上市，市值接近 90 億元，一時風光無限。
渠道更叠
中國鞋業大動蕩
你方唱罷我登場。紅蜻蜓上市，讓達芙妮、百麗等 " 前輩 " 皆黯然失色。
當年，在錢金波為生産 " 紅蜻蜓 " 四處奔波之際，遠在南邊的達芙妮已經頭頂光環在港交所上市。在這之後，達芙妮邁入快速擴張之路，尤其在解決産品危機，實現扭虧為盈後，品牌更是一路高歌猛進，大肆開店。
到 2012 年時，全國門店數量達到 6881 家，達芙妮也迎來巅峰時刻，公司當年營收突破 100 億港元，實現淨利潤 9.56 億港元，市值最高時曾達到 189 億港元。業績最好的時候，達芙妮 1 年能賣出 5000 萬雙女鞋，連續 5 年穩坐大陸女鞋第一品牌的交椅，市場占有率近 20%。可以說，中國每 5 雙品牌女鞋中，就有 1 雙來自達芙妮。
幾年後，盛百椒也帶領百麗殺入港交所，并以 697 億港元的市值，一舉讓百麗成為港交所的内地零售市值王。此後，百麗和達芙妮之間你追我趕，百麗更是以平均每年破千家的淨增門店數量趕超。到 2014 年，百麗門店數量已經突破 2 萬家，其總營收高達 400 億元。
無論是從品牌創立還是上市時間來看，達芙妮和百麗在鞋業制作上都屬前輩，然而在紅蜻蜓鼎盛之時，這些老前輩們卻逐一走向頹敗。
2015 年，百麗業績增長幾乎停滞，總營收僅微漲 2%。此後至 2017 年的三年間，情況愈發糟糕，公司淨利潤暴跌 55%，市值蒸發近八成，從巅峰時期的 1500 億港元，跌至不足 350 億港元，最終無奈在 2017 年私有化退市。
而較早上市的達芙妮，也在 2015 年後出現營收大幅縮水，陷入業績虧損的泥潭。2015 年 -2020 年，公司分别虧損 4.976 億港元、8.195 億港元、6.888 億、7.866 億港元、10.195 億港元、2.42 億港元，其巅峰時期 170 億港股的市值也腰斬至 3.53 億港元，門店從超 6800 家關閉到不剩零頭的幾百家。
這并非空穴來風，在 2015 年前後，整個中國鞋業迎來大動蕩，即使是運動鞋品牌貴人鳥也難逃劫難。
上世紀 90 年代，單一的市場環境，讓貴人鳥、百麗、達芙妮等鞋服品牌得以通過品牌專營店這一主流渠道打開市場，獲得利潤。然而随着購物中心、互聯網等新渠道的崛起，這種以百貨商場和專營店為主的傳統渠道受到沖擊，不僅不能增收，反而成為拖累，阻礙業績增長，而老牌鞋業品牌們也逐漸陷入經營桎梏。
以達芙妮為例，新渠道圍剿下，品牌不得不從 2015 年開始改變擴張路徑，轉而大批關店，曾經引以為傲的 6000 多家門店，在幾年時間内關店率高達 90% 以上。
欲振乏力
難逃 " 達爾摩斯之劍 "
在巨頭衰敗，整個鞋業大動蕩的背景下，紅蜻蜓的逆勢上市變得尤為注目。
事實上，比起其他品牌因抓不住電商而落寞的悲慘境遇，紅蜻蜓早在 2010 年就擁抱電商，成立了自己的電子商務部，并在第一年實現 3000 萬元的線上銷售額。到 2019 年左右，紅蜻蜓的線上銷售額已經突破 6 億元。
這種先見之明的決策的确讓紅蜻蜓短暫逃離了行業危機，但對于服裝行業來說，幾乎每個品牌頭上都頂着一把 " 達爾摩斯之劍 "，即使是紅蜻蜓也不例外，而品牌能做的無非是調整調整再調整，以便讓這場災難來的更晚一些。
首先是服裝行業普遍的庫存積壓問題。早在 2015 年，紅蜻蜓就陸續采取措施去庫存，尤其在 2016 年存貨占總資産比創下最高，達到 21.8% 後，公司就開始加大計提庫存力度，每年計提的減值損失動辄 4000 萬元 -5000 萬元。在此基礎上，存貨占總資産比值逐漸下降，到 2021 年的時候，公司存貨僅 6 億元，占總資産比值為 13.2%。
其次，電商來勢洶洶，紅蜻蜓和其他鞋業品牌一樣在關閉線下門店。自 2015 年起，公司就通過縮減直營門店控制成本，到 2021 年，直營門店從 445 家下降到了 261 家，而公司門店總數也從早期的 4100 多簡愛，下降到 3134 家。
除此之外，公司在用工人員數量和産量上也在明顯收縮。目前，公司員工已經從 2015 年的 5917 人下滑到 2021 年的 4053 人，縮減了三分之一；其年産量也從 2015-2019 年的 700 多雙，下滑到 2020 年的 400 多雙。
出貨量下滑，勢必帶來公司收入規模的下滑。2017 年以後，紅蜻蜓的營業收入和歸母淨利潤雙雙下滑，營業收入從 2017 年的 32.45 億元下降到 2021 年的 25.11 億元。
然而在收入下滑的同時，公司銷售費用和管理費用卻在反向增長，2015 年，公司銷售費用和管理費用占營業收入的比例分别為 13.6% 和 8.2%，到 2021 年時，這兩項占比已經分别達到 18.8% 和 11.6%。
兩相對比下，紅蜻蜓盈利艱難也就并不意外了。
結語
近幾年，國内傳統鞋業品牌陸續在進行變革，以重振旗鼓。比如，百麗在退市後通過數字化轉型，從零售、供應鍊、研發、管理、文化等各方面重塑自身，最終逆風翻盤；而達芙妮也通過賣地，向輕資産轉型，從而實現扭虧為盈。
基于此，紅蜻蜓也在往私域和品牌升級方向發力，旨在解決品牌老化和銷售問題。
在品牌升級方面，公司從去年開始就在嘗試對店鋪形象進行更新，以突出符合 " 蜻蜓 " 特征的風格，同時，産品上也在積極調整，形成差異化産品，并希望通過持續的産品叠代，将紅蜻蜓打造成 " 婚鞋第一聯想品牌 "。
誠然，面對品牌老化，品牌升級是不可避免的趨勢，但紅蜻蜓品牌戰略究竟能否成功，還要打上一個大大的問号。然而不可否認，像紅蜻蜓這樣的老品牌的确需要新的故事，以免步入達芙妮、百麗後塵。
