文｜王智遠
我收到兩個問題，都與「品牌總監」職位有關。
一個求職者說：
消費行業幹了 7 年品牌總監，自打去年 12 月份被裁，至今沒有找到合适機會，常常懷疑這個崗位是不是沒那麽必要存在了？
另一個老闆說：
公司經營傳統食品業，旗下很多子品牌，在電商平台賣的還不錯。新聘請一位品牌總監加入，除參與一些 VI 升級外的工作，似乎沒有其他價值，有保留的必要嗎？
兩個問題背後反映出，品牌思維已經滲透到各崗位，每個人都承擔着品牌維護工作。所以，這就很難辦了。個人要不要轉型？怎麽轉？公司又該如何合理設置，評估總監的作用？
我有一個很深的感悟：問題本身，并非在于個人，而是公司在戰略層不明确，才導緻對人才的使用缺乏清晰的規劃，畢竟品牌管理者跳槽，大部分是帶着以往經驗去公司。
所以，想找到 " 破局之道 "，要從更高維視角解剖，才能清晰的認知和答案。從哪個視角？我試着梳理下，你看看能不能找找感覺。
01
你知道嗎？企業針對市場品牌，有兩種類型：
品牌管市場部
市場管品牌部
看着很簡單，麻雀雖小五髒俱全。先說第一個：品牌管理市場。什麽意思呢？
一種典型的集團管理模式。這種模式下，集團旗下有很多産品品牌，每個品牌日常運營由各自的子公司來負責市場活動，而集團層面則設有品牌戰略部，負責統籌和指導這些品牌的發展方向。
實際運營中，這種模式會遇到一些挑戰。
比如：集團品牌層會提供一些理論的營銷方法，子公司因爲有各自的 KPI、利潤要求，會對集團要求不上心，除非涉及到一些必須集體行動的原則性或整體性傳播活動。
這導緻集團品牌部，在實際應用中變得有點形同虛設。
這兩年，跟華爲、手機廠商溝通中，我也看到一種解決辦法：集團會把子公司采買媒介的權限、費用放在自己手上，這樣有了财權，話語權就更有分量，也能使集團省不少錢，從而降低媒介成本。這不難理解吧？
再說第二種：
市場部管品牌，字面意思，市場是老大，品牌在下面。
比如：
品牌團隊主要負責品牌整體戰略，包括塑造品牌形象、設計廣告、組織市場活動、制作新媒體内容；媒介團隊負責處理媒體關系，包括媒體購買、明星代言和品牌合作。
公關部門，則專注宣傳産品動态，處理公衆關系、應對危機；活動部門則負責策劃和執行各種線上線下的促銷活動和發布會等。
看到這，你會對照着自身崗位想了：哎，我做跨界營銷，屬于哪個部門？公益合作，又在哪？别急，不同公司側重點不同。
有的會把跨界、公益放到媒介團隊中，而有的，活動組又分爲線上、線下兩部分，線上會統籌整個 compaign。
我早些年負責市場部時，一共分五個部門：
渠道投放（主導獲客）、公關（專注宣傳、跨界合作、公益活動）、新媒體運營、活動組以及整合營銷。大家相互配合，不各自爲戰；涉及到大的 compaign 時，我來牽頭協調。
所以，這種分布型，更适合中小企業。
前幾天跟一位做醫院供應鏈方面的負責人聊後，還發現一類情況：市場部、品牌部并列。
什麽意思呢？
市場部角色更偏向于支持銷售，負責線索的活動。
具體來說，要進行市場調研，制定推廣策略。這包括選擇和開發銷售渠道，與代理商進行溝通。同時，還會支持各種營銷活動，比如參加展會，收集潛在客戶信息，推動銷售簽合同。
此外，還負責公關宣傳，以及對銷售團隊、經銷商和終端進行培訓。所以，職責可以概括爲市場推廣、公關和培訓。
那品牌呢？更多做一些規範化的内容。如：建立品牌體系，設計品牌手冊、以及産品推廣，廣告創意、内容制作和運營新媒體。
有時，還會參與企業文化建設，梳理使命願景、價值觀。所以，品怕部更偏統籌、偏傳播推廣、偏産品策劃。
不論怎麽說，三種類型基本涵蓋 B2B、B2C 行業，前兩者更适合集群品牌，最後一種相對傳統。
02
看似好。不過，企業發展中，也會遇到一些問題。
一個做掃地機的市場總監跟我分享了他的經曆：以前，品牌主要圍繞京東、天貓店鋪，在各大平台進行整合營銷，并引導顧客在電商平台下單，一套打法就能搞定。
但現在情況完全改變了。
單抖音一個平台，推廣工具有幾十種，什麽店鋪推廣，達人推廣，内容推廣，不僅做廣告投放，還承擔起經營邏輯。
每個平台有自己内容經營規則，如果品牌内容不符合推廣規則，會被視爲硬廣告，發布後效果會很差。
此外，如果公司沒有在平台開店，希望用戶從這些平台跳轉到京東、天貓下單，那麽，用戶流失率會非常高。
所以，渠道變多，各大平台都在深入挖掘 KOL 和細分内容類目帶來的增長價值；導緻品牌不得不跟着變革。于是，新媒體運營成了重中之重，畢竟人貨場中，它們離用戶更近。
另外，市場推廣和運營會半割裂，無法深層次共識。
以前市場部主導的工作模式下，如果有一筆預算，比如 100 萬用于第二季度的活動，那麽，市場部負責人可能會 3、7 分，30 萬用于品牌宣傳，70 萬用于推廣活動。
品牌宣傳通常采用集中投放，這樣效果更聚焦，在公域聲量更大；而推廣呢？更多背新增目标。
但是，運營部 leader 更關注新增後一次消費、二次留存情況；每到季度彙報時，看似前兩個效果不錯，但接下來兩個月，情況可能又回到了起點，留存并不理想，最後兩部門會相互甩鍋。
簡單講：市場、運營看似各自很努力，實際很難圍繞大盤，跑赢工作，更像單點作戰。
如果把品牌部放在市場前，又會遇到棘手的問題。
一方面，品牌部缺乏足夠預算，在公司内部很難有實權，因爲在很多公司裏，沒有預算，等于沒有說話權，這樣品牌部影響力會越來越弱。
另一方面，品牌部有足夠預算進行推廣，最終會面臨銷售、市場、以及其他部門的質疑。一旦業績不好，他們會說，花那麽多錢搞宣傳，不還是沒賣出去産品嗎？
一旦業績好，運營、銷售則被看作核心力量。
所以，很尴尬。
最後，老闆也會在支持品牌、追求銷售轉化之間做出表裏不一的動作。他口頭會說品牌很重要，還會把錢，投到直接帶來銷售轉化的廣告上。
還有一點，現在大家對品牌部工作也開始懷疑。
B2B 領域銷售部認爲，品牌不就是做物料的嗎？缺什麽，找他們要；市場眼裏則覺得，品牌部存在意義不大，宣傳工作由公關、整合營銷搞定。
而到了具體投放闆塊，他們又覺得，我要什麽類型的圖片，文案，直接和設計、新媒體對接就可以了。找品牌部，溝通成本又大，動不動這不能做，那不能做，限制太多。
因此，市場品牌，運營部門都在推進業務發展，開公司是将産品賣出去，實現盈利的過程，而所謂業務發展，就等于，可持續提高盈利能力。
03
那麽，什麽樣的市場品牌組合，能夠推動營銷增長呢？在我看來，增長有三個階段：
戰略增長
市場增長
用戶增長
企業成功主要靠兩點，營銷和創新。創新也分兩類：一種，昂揚向上型，即從一個品類跳轉到另一個具有穩定增長潛力的品類；另一種，在核心品類基礎上進行創新，但不一定立刻有效。
戰略增長，也可以叫 " 肌肉型品類增長 "，它占據在戰略意圖，和有效品類增長基礎上。
就像元氣森林，第一次發現氣泡水市場機會，迅速占領之後，想要進一步發展，就要持續創新，推出優秀産品，爲更多客戶提供價值。
但是，氣泡水賣得好，去做可樂、其他品類未必成功；你去商場買衣服，發現大部分店鋪都在打折，這種促銷可能暫時讓财務數據看起來不錯，但對于未來主品牌建設可能沒有太大幫助。
所以，就要采用市場增長。
市場增長，即在流量上做更多采買、開拓渠道的動作。過去不論市場、品牌哪個作爲先驅，都在圍繞這一目的進行，把它用黃金圈法則，我可以這麽回答：
企業共同目标是提升銷量、增加品牌影響力（why）。爲了達到目标，采取使用達人、直播、短視頻等有效的工具（how）。制作推廣高質量内容，吸引目标客戶群，促使他們進行購買（what ) 。
至于用戶增長，則更多來自關系經營、私域經營等。
如果覺得抽象，我換個方式表達：
不論是小公司、大企業，也不管市場品牌哪個主導，核心任務歸結兩個方面：打造品牌、搞流量。不論使用什麽工具、策略，歸根結底，也在做這兩件事。
品牌打造大部分人都知道，功能、賣點，産品價值，宣傳部分也無非圍繞三點展開。那麽，問題是，我們怎麽更高效搞流量？或者說，要什麽樣的團隊結構來實現這些目标？
04
來看一個案例：
毋庸置疑，lululemon 是近幾年增長最快的一家公司。它的增長模型主要有五個方面：技術産品，門店、客戶體驗、培訓以及線上線下社區。這是一套循環體系。
值得注意：每家門店被視爲一個獨立商業單元（BU），這些 BU 作爲社區一部分，通過店内教育者連接社區中的關鍵意見領袖（KOL），進而推廣品牌。
通俗的說：套娃遊戲。啥叫套娃？一層一層無限循環；門店像一個獨立星球，所有星球圍繞巨大的太陽展開，太陽代表品牌的中心平台，在平台上，有普通用戶和 KOL 共存。
KOL 創造吸引人的内容，這些内容提升 KOL 影響力，也引導了用戶變成新的 KOL，結合門店溢出的影響力與活動，形成了一個增強回路。
雪花結晶見過嗎？
一開始，由一個微小的粒子作爲核心，周圍水蒸氣逐漸凝聚，圍繞核心形成鏈接，使得結晶逐漸生長，最終形成比塵埃大許多倍的雪花。
如果不信，我們還可以從戰略演變中，找到規律。
2015 年，他們增長模型從原來五個核心方向，簡化爲集中在品牌社群、産品、客戶體驗三個關鍵上；2019 年，又進一步明确戰略，形成 "The Power of Three" 框架，這個框架專注創新産品、全渠道用戶體驗、新市場開拓。
所以，從這個框架演變，你能看到什麽？
創新産品代表戰略增長，主攻産品開發，用戶體驗代表運營增長，注重社區運營；新市場開拓，代表流量增長注重外部全域渠道；那麽，它在外部怎麽做的？三部曲：
建立品牌增長中心
形成内容中台
管理數字傳播渠道
看着很虛對不對？别着急，我一個展開。
以前，品牌管理主要局限在體系構建，體系宣傳。比如：VI、LOGO 使命、願景、價值觀，品牌承諾、訴求主張、宣言、故事，所有推廣也圍繞着一系列動作展開。
增長中心不同，除體系構建與宣傳外，還涉及到多品牌（子單品）戰略管理，整合營銷工作，以及形成更複雜的數字體系内容中。
爲什麽要這樣？上述中我有提到：
過去，幾個重大幾日 compaign 加明星代言，能搞定年度傳播。現在不同了，品牌要找 KOL，去不同平台，媒介每天要準備大量新内容，滿足平台要求同時，還要達到轉化要求。
你說怎麽辦？肯定離不開數字内容中台。内容中台（Content Hub）本質上，不僅負責内容創造和沉澱，還負責内容标簽化，分類，以便快速應用于各種市場活動中。
爲讓你能夠通俗理解。我咨詢身邊技術朋友，他說：
公司數字化第一步，會采買一套 SCRM 系統，把各電商平台用戶往私域生态導入，同時積累兩個 CMS 數據庫，一個主要管理素材。例如：各種活動素材、商品素材、媒體素材。
另一個主要管理外部觸點，對接所有公私域渠道。比如：銷售渠道，媒介投放，數字自媒體等等；如此一來，整個「品牌内容中台」和「外部傳播渠道」全部打通了。
我感覺很麻煩，于是，請他指導同時，做張圖，如下：
看到這裏你也許認爲，說半天，不還是沒說透新增長結構什麽樣嗎？那我具體一點，一個營銷增長中心，有三大模塊：
頂層戰略 - 這包括品牌體系建設、資産管理、多品牌組合策略以及大型 compaign 規劃。
數字化 - 涵蓋媒介渠道管理、公關、公益、廣告活動、以及商務等。
内容中台 - 負責圖文、短視頻的制作、創意設計和其他營銷物料的生産。
這個模式主要以品牌爲核心來構建，真正走向 DTC。
除此外，還有兩種模式可能會讓你感興趣，一：電商平台模式；例如，圍繞特定的電商平台（如抖音商城）來構建一個專門的品牌中心。
二：阿米巴模式：這種模式下，多個品牌或項目組獨立運作，每個組合包含産品、運營和市場團隊，自行負責預算和盈虧。
那麽，品牌總監會不會消失呢？
我認爲，取決于自己更适合哪一方面：是資産管理，品牌體系建設，還是營銷活動策劃？或者數字化？公關？等等。除有全視角，還要根據營銷增長中心，找到個人最專長的一部分。
總結而言
想不通時，回歸用戶。
找到一個市場總監、品牌包攬營銷中心的時代過去了。企業千萬不用用戰略上的懶惰，掩蓋戰術上的勤奮。是時候想一下，新時代需要什麽高效率的組織架構了。
