圖片來源 @視覺中國
文 | 最話 FunTalk，作者 | 孫穎瑩，編輯 | 王芳潔
能不能放過我。
當于良（化名）第 N 次将拼多多好友助力的鏈接，甩給一位朋友時，這位朋友終于忍無可忍，說了上面那句話。
這種話，于良顯然不是第一次聽到。事實上，在不斷的 " 打擾 " 别人之後，就連她老公都已經看不下去，警告說：" 總有一天，你的朋友都會把你拉黑。"
但實際情況卻大出這位男士所料。在過去一年多的時間裏，在拼多多的 " 現金大轉盤 " 裏，于良通過拉好友來助力，已經順利提現了 1300 多元。尤其是玩的第一次，她就提現了 800 元。
這可不是一筆小錢。它讓于良感覺自己薅的不是 " 羊毛 "，而是 " 羊毛衫 "。
現在的于良，已經有了一個固定玩 " 現金大轉盤 " 的圈子。而且因爲 " 現金大轉盤 " 每個階段的難易度不一樣，每隔 24 小時就會重置，所以大家還會互相分享經驗。而于良的老公也在看到微信到賬之後，收回了他的 " 警告 "。
千萬不要以爲這種圈子隻會存在于中國的 " 五環外 "，在拼多多激進的全球化路上，一衆老外正被席卷進這種生态。
" 我在 Temu 上拉人頭領現金，真的提款了，并且我的信用卡信息什麽的也沒被盜，無論是我，還是被我拉的人，都非常開心。" 一位 Temu 用戶在社交平台上分享。
這讓他覺得這家來自中國的電商公司像慈善家般大方，因爲，盡管他從來沒在 Temu 上買東西，卻已經在上面上提現了 500 多美元。
似乎沒有人意識到，當自己感覺已經 " 拿捏 " 了拼多多時，平台也拿捏住了他們。
就好比，在于良他們的總結裏，某一輪現金大轉盤通常邀請到 15 個人助力還不成功，就可能意味着今天的提現行動失敗了，他們也會就此放棄，等待 24 小時後的重置。
但一個簡單的算數題是，倘若每輪系統派發的提現金額是 400 元，在水漲船高的獲客成本之下，400 元可能買不來幾個用戶，但遊戲社交裂變卻能讓想象空間大很多。
于良是因爲别人的助力鏈接來到這裏，在此後的一年多，很多朋友又通過爲她助力，成爲拼多多的用戶。
更重要的還有用戶停留時長，當下，幾乎所有的平台都已經意識到，隻有把用戶盡量多的拖延在自己的 APP 裏，才能讓各種交易和商業模式盡可能發生。
其實無論是現金大轉盤，還是砍一刀，又或者其他的裂變獲客手段，不管是拼多多，還是 Temu，似乎從來沒有因爲時間或者物理空間的轉移而改變。從一開始，拼多多創始人黃铮就将這套模式總結爲，" 前端騰訊遊戲産品 "+" 後端阿裏強運營 " 的結合産物。
到今天，這個加法依然這麽奏效。這或可說明，無論是阿裏的性價比策略，還是京東驟然掀起的百億補貼大戰，大家都在學習拼多多，但也許最終，隻能學到皮毛。
01
當着我們的面，于良親自玩了一把現金大轉盤。
這一次，系統派發的提現金額是 400 元，系統給提供的玩轉盤的次數有 8 次。但抽了三次之後，金額就已經達到了 399.98 了，平台提示——距離微信提現僅差 0.02 元。
光是看着，腎上腺素就已經開始上升，這時她還有 5 次機會，差距卻隻有 2 分錢。分——是目前最小的貨币單位。
但就是這 2 分錢，在之後長達 7 分鍾的時間裏，于良總是差那麽一步。到玩這個遊戲的第 7 分零 5 秒，于良距離 400 元的提現，還差 0.05 個金币。
于良告訴我們，這裏的金币可不是錢，事實上在 " 現金大轉盤 " 的遊戲規則裏，錢下面，還會分爲金币檔，金币下面，還有碎币檔，一定數量的碎币可以換金币，而一定數量的金币則可以換錢。
也就是說，在這個不斷抽的模式裏，系統最開始一定會直接給你一個大額的、看上去僅差一步的可提現金額，之後可能給你抽到 0.05 元，0.01 元，再之後隻能讓你抽到 10 個、5 個金币，再到後面你能抽到的隻有碎币了。
周而複始的抽下去，你可能永遠隻差那麽一步。
即便如此，它依舊足以讓于良們沉迷。因爲五環外的用戶，其實最不缺的，就是時間了。
更何況，在整個過程中，UI 設計的足夠吊人胃口，它會在你僅差 10 個金币的時候，直接放一個财神爺的圖片，讓你準備接收祝福；在你僅差 5 個金币的時候，告訴你已經給你申請好 VIP 提現通道，提醒你 " 打款準備完畢 "；僅差 2 個金币的時候，告訴你隻要再邀請多少位好友，就能提現，并給你提現驗證碼；更是會将過往提現成功拼友的提現記錄，像紅包雨一樣，密密麻麻 " 下 " 到你的界面上 ......
在任何一個你想放棄、想退出的節點，拼多多都敏銳地察覺到了你的心思，然後給你一把強刺激，讓你選擇留下。
其實這段時間，老外對 Temu 的癡迷，也不外乎如此。
在 Twitter，有大量的人在發布 " 求幫砍一刀 "、" 求幫助力、點點就能領現金 " 的帖子；而在油管、TikTok 上，也有人專門發布了如何教你從 Temu 上賺錢的教程。在某拉新教程的視頻下，有人留言稱，其一天在 Temu 上薅了 200 刀。
人性大概都是相通的吧。
02
玩現金大轉盤的人，和喜歡在拼多多購物的典型用戶，大概率是同一撥人。大家對金錢更敏感，更追求性價比。
顯然，拼多多拿捏了這一點。" 雖然我在拼多多提現了很多，但花的其實更多。很多東西其實我買了之後發現真的沒什麽區别，但是拼多多就是要便宜一半價格。" 于良說，她現在是這個平台的忠實消費者。
而在國外的社交平台上，同樣也會看到，很多消費者表示拼多多上面的東西便宜。甚至，它就像回到了拼多多當年在國内跑馬圈地的年代，低價到一度被認爲 " 喪心病狂 "。
去年 9 月，Temu 曾推出 " 盛大開幕 " 活動，開局就送 1 美分購物特權，每個賬号都能花 1 美分在特定專區購買一款商品。而在之後的運營中，Temu 的價格始終都在吊打亞馬遜，當然也包括同樣以性價比著稱的 SHEIN。據浙商證券抽樣調查結果，Temu 單品價格低于 SHEIN30% 以上，部分标品價格僅爲亞馬遜一半。
不過，值得注意的是，當低價成爲拼多多階段性獲取用戶的方式，黃铮卻說，拼多多對性價比的理解是 " 始終在消費者的期待之外 "，拼多多的核心不是便宜，而是滿足用戶占便宜的感覺。
換句話說，拼多多成功的秘訣并非提供便宜的結果，而是提供一套圍繞便宜展開的消費者體驗。這可能是京東等平台需要去借鑒的地方，否則一旦豪華補貼結束，消費的熱情就會退潮。
這一點從今年超級碗上 Temu 的廣告就可見一斑，"Shop like a billionaire"（像億萬富翁一樣購物 ），這句話很明顯在強調一種體驗。
作爲印證，有海外消費者曾在社交平台發文稱，他購買了 10 樣東西，扔掉了 9 件，這不就是一種揮金如土的感覺嗎？盡管整個訂單花費的價格，都比亞馬遜上那件他保留的商品單價便宜。
這家出海的公司還在用一種超低價策略提前培養用戶的預期管理，就像有海外消費者表示，其以 " 試一試 " 的态度從 Temu 訂購，它們大多數都符合描述。不到兩塊錢的毛巾，你還能要求什麽呢？
再比如，哪怕真的有消費者非常在意質量，Temu 也有相應的退款處理。除了七天無理由退貨退款之外，還有 " 僅退款（無需退貨）" 的選項。
你看，這些國内用過的策略，在國外同樣是屢試不爽的。
它讓拼多多在 2020 年底，年度活躍消費者人數直接超越阿裏，迅速跻進國内電商三巨頭的陣列。
同樣也讓 Temu 在誕生僅半個月，美國 Android 應用商店和 Google Play 商店購物應用的單日下載量第一，超過亞馬遜和 SHEIN；誕生 5 個月後，月活躍用戶數達到了 1340 萬，超過了美國最大零售商之一 Target。
通過前端的沉迷設定，加上後端足夠具備性價比的商品，在這裏，用戶的雙腳就像經過一段濕漉漉的瀝青，被黏住了。
03
但在拼多多這家公司運轉的鏈條上，消費者隻是其中的一端，僅憑借拿捏消費者的人性，顯然不足以支撐這家公司所有鏈條的高效運轉。
事實上，不管是國内的拼多多還是 Temu，拼多多對商家都保持了足夠的強勢。" 爲了維護整個平台的秩序，我們會堅決站在消費者這邊。" 黃铮曾說。
在國内的流量分配上，拼多多表現的相當冷漠，誰賣得便宜就給誰流量。而在海外，Temu 則直接拿到了商家定價的把控權。當然，拼多多還在極力避免商家沉澱私域的可能性，試圖将流量分配權始終掌控在自己手中。
但這依舊不妨礙中小商家來到這裏。從 2019 年到 2020 年，拼多多的年度活躍商戶從 510 萬增至 860 萬，年增長 69%。而截至 2022 年 4 月，其活躍商家則達到了 1400 萬。
這其中，同樣離不開拼多多對商家心理的拿捏。
公開資料顯示，2022 年東莞共有約 3000 家企業倒閉，企業倒閉率爲 20%；而佛山工廠倒閉的有 956 家，較 2021 年同期高出了 62%。
而能夠通過 M2C（直供）模式，從供應源頭發貨的電商平台，無疑是這群廠家 " 救命稻草 " 一樣的存在。
在京東、淘寶天貓品牌化的路徑下，中小商家的生存空間其實就擠向了拼多多。數據顯示，截至 2022 年 9 月，拼多多上的非品牌商品占比約 60%。
而在沒有品牌背書的前提下，同品類商家最有效的競争手段當然就是價格，因爲每個人的心理是分層級的，對于商家來說，賺錢固然重要，但别讓生産線停下來則更爲重要。
同樣，對于類似于于良這樣的消費者來說，時間固然重要，但省錢更重要。
生長在五環外的黃铮，對這一點早有洞察。
" 比如我媽到現在都舍不得打車，她會覺得時間又不值錢，太浪費了。這個對我一直有很大影響，包括影響我思考做商業。"
黃铮說，他腦子裏一直都記着他爸媽這樣的普通家庭，他們是怎麽思考的，他們是怎麽生活的。
當然，在通貨膨脹、下行的經濟大環境下，黃铮也更能捕捉到國外消費者的心态。"Shop like a billionaire"（像億萬富翁一樣購物），重點是像，而像，是可以低成本的。
當然，在黃铮退位之後，所有動作之所以能夠執行到位，還得益于黃铮對于組織的理解，組織即人。
《晚點 LatePost》曾報道過，在黃铮的用人邏輯裏，校友們是最信賴的群體，而 " 信任 " 是拼多多内部人才流動的準則之一。因爲早期黃铮用人特别強調一個" 信用卡邏輯 "，即一開始會給額度，但積累額度很難，要依靠很多次履約，失去信譽卻很容易，一次違約就行，且很難恢複。
你看，這其實也是一種拿捏。在一個人被另外一個人足夠信任的時候，大多數人會選擇做的，就是不辜負這種信任。
這種通過信任基礎建立起來的高管關系，确實也讓拼多多成爲整個創業大環境中，異常穩固。
而在這個組織的下端，對于一衆一線員工的管理強調的則是足夠理性和高效化。所以在這家公司的員工，不被允許建立微信群、沒有過多的信息權限，每天就是在不顯示真名的内部溝通軟件中，高度執行着被拆分得足夠細的工作任務，極緻匹配着公司戰略落地不變形。
在我們看來，不管是黃铮也好，拼多多也罷，對于人性的洞察其實是一種生産資料，它讓這家公司在創業第 7 個年頭，走到了超級公司的陣列。
一個有意思的現象是，盡管在很大程度上依靠白牌起家，拼多多也開始了品牌化的道路。
2023 年，拼多多正将全站推廣的收費模式從 CPC 調整爲 CPT 或 CPM，這種收費模式對中小商戶不友好，更多偏向的就是品牌商戶。如久謙中台報告所言，這背後的根源在于，2023 年拼多多的經營重點之一就在于通過全面品牌化實現産品升級，留駐新湧進的京東和淘系客戶，提升客單和購買頻次。
黃铮的師傅段永平曾教導過他，首先要做正确的事，然後再把事情做正确。在國内跑了 7 年的拼多多，也的确該上後半段路了。
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