一、強制分布比例與部門績效挂鈎合理嗎？
每到年底，執行績效考核強制分布規則的企業上下都會頭疼不已。
部門負責人通常認爲部門員工都做得很好，不需要強制排名，即使有做得不好的，也抹不開面子把員工排在後面；員工認爲自己的工作完成得很出色，都應該排在前面，更不同意因爲強制分布少拿年終獎，甚至因爲排名收到公司 " 離職大禮包 "。
于是從績效考核工作一開始，HR 就不得不持續面對上面的壓力和下面的阻力，常常是焦頭爛額。
爲了降低強制分布給部門和員工帶來的傷害，一些公司提出了一種 " 改進 " 方法：部門内部強制分布的比例與部門整體績效挂鈎，績優部門提升部門内績優員工的比例，降低績劣員工的比例，反之亦然。
這種方法得到了很多管理者的支持，也被一些管理者反對。
這種方法得到了很多管理者的支持，他們認爲，部門績效高了，說明部門績優員工的比例增加了；也有人說，部門和員工之間應該是一榮俱榮，一損俱損的關系，部門表現好了，員工自然要沾光。
不得不說，這種方法對整個部門有激勵性，人力推行強制分布的時候阻力也變小了，皆大歡喜，可謂一舉多得。但支持這種改進的理由真的合理嗎，這種動态的強制分布結果果真是一舉多得的好方法嗎？
如果我們深入分析強制分布的作用和原理，以及這種改進産生的影響，可能就會得到不一樣的結論，那就是：這種方法雖然看上去合情，但不太合理。
二、爲什麽合情，但不合理？
先說不合理，是因爲它違背了強制分布的初衷和背後的科學依據。
首先，這種形式違背了強制分布的初衷。
目前公認的強制分布應用最成功的案例是傑克韋爾奇當政時期的通用電氣，傑克韋爾奇當時發明了 "271 活力曲線 "，把員工分成三類：前 20% 是優秀的 A 類員工，居中的 70% 是占主體的 B 類員工，後 10% 是不能勝任自己工作的員工。
針對這三類員工，采取不同的激勵和約束措施，對後 10% 的員工，采取淘汰的措施，以适當保持組織的活力。
活力曲線的分類标準和比例是否合理其實有待讨論，但其目的是爲了通過将員工在一定範圍，通常是部門範圍内硬性地劃定等級，再将員工的績效結果進行比較後按規定好的等級進行分類，并實施差異化的激勵和約束措施。
活力曲線的科學依據是正态分布的統計學原理，即在一個樣本量足夠的整體内，按某個特征統計，其中的個體比例大緻遵循正态分布，它是不随群體的變化而變化的，而績效表現這個特征也遵循這個規律。
不管是活力曲線還是正态分布，其實背後反映的都是相對比較和分類管理的理念，這也意味着一名員工即使做得很好，但如果跑不赢部門内其他員工的整體表現，則依然會排在後面。
這樣的前提下，強制分布的各比例其實更多是體現了一種标志的作用，告訴員工處在部門的什麽位置，與部門其他人相比做得怎麽樣。
因此，這種标準就需要保持一緻和穩定才能讓員工有明确的認知标準。
如果今天前 20% 算優秀，明天前 10% 算優秀，員工就會對公司的人才标準和自身的認知産生困惑，尤其是 10% 到 20% 之間的 " 中間地帶 " 的員工，會有一種看天吃飯的感覺，也不利于公司實施明确的人才策略和保持穩定的人才隊伍。
再次，這種改進方法違背了部門内部的公平性和激勵的有效性。
因爲，部門取得績效高的原因有很多，績優員工比例增加隻是其中之一，也有一種可能是部門内部各等級員工比例沒有變化，但績優員工的業績發生了大幅提升，也有可能爲部門帶來高績效。如果是這種情況，那麽提高績優員工的比例，實際上是将未達到績優水平員工的名次 " 拔高 " 了，進而占據績優員工的範圍和對應的激勵資源，對真正的績優員工來說不公平。
而且按照上面的假設，動态調整強制分布的比例擴大到整個公司更爲合理，如果公司整體業績不好，就應該調降全公司績優員工的比例，調升績劣員工的比例。
另外，部門和員工 " 一榮俱榮，一損俱損 " 應該體現在績效獎金等後續結果的同步性上，即部門業績好則及利益資源的總量增加，而更改規則。
而且從上面的讨論也能看出，由績優員工的超級發揮帶來的部門的 " 榮 "，有可能因爲改變了強制分布的比例，讓平庸和績劣的員工 " 坐車 " ，反過來，也可能讓績劣部門中真正優秀的員工被牽連 " 挨闆子 "，反而造成了部門隐性的 " 損 "，給部門帶來傷害。
因此，這種做法之所以不合理，根本原因是偏離了強制分布的初衷，同時把組織的整體績效結果這一單一結果與其多樣化的成因和後續應用結果混淆在一起，擾亂了組織内部的公平性。
再說合情，主要是因爲它更符合大家的感性認知和情感接受度。
強制分布主要有兩點被大家抵觸：
一是其本身的象征意義，尤其是偏負面的排名相當于對員工進行了否定，但員工永遠認爲自己是優秀的，實際水平是高于上級評價的，因此偏負面等級就與員工的自我直覺産生沖突，造成員工抵觸；
二是後續的績效措施給員工帶來的影響，尤其是偏負面的措施，會直接減少員工的切身利益，對員工造成二次打擊，員工更加抵觸。
在第一點上員工要争口 " 氣 "，在第二點上員工要争 " 饅頭 "。
而現實情況是，因爲公司内部對強制分布中各等級的應用措施往往一刀切，排在後面的員工就意味着大概率要少拿獎金，少加薪，甚至失去工作機會，員工就會對第二個抵觸點的感知更加強烈，因此忽視了強制分布本來的排名和分類功能，反而加劇了對這一功能的抵觸。
結果導緻員工既要争饅頭又要争氣，也讓管理者形成了強制分布就是發獎金、績效改進和解聘工具的認識，實施難度可想而知。
強制分布比例随部門績效結果變化的舉措可以在一定程度上減輕這兩種抵觸，從而讓績效考核更好開展，讓管理者更好辦一些。這也是爲什麽很多管理者提出這種方法，甚至實際在采用的原因。
如果從落地的便利性和員工的接受度上看，" 強制分布的比例與部門整體績效挂鈎 " 确實存在一定價值。但就強制分布的作用和意義來看，追求合情性所産生的其作用的減弱會抵消掉堅持其合理性爲組織帶來的長期效益。
三、那麽，能否找到一種平衡的方法？
如果從強制分布的目的出發，考慮被抵觸的點，我們或許可以采用如下方法：
部門内強制分布的比例不随部門績效成績變化，以确保其作用；但員工後續績效措施可以根據部門績效成績調整，以體現部門整體績效對員工的影響。
首先，建議強制分布比例不随部門績效成績變化。
由上文中的讨論可知，保持強制分布比例的固定是爲了确保它的排名和分類作用正常執行，保持公司對人才區分度和人才管理的一緻性。因此，無論部門績效如何，我們還是要區分出哪些人是部門中的優秀者，中間者和待提升者，對相對待提升者進行相應的提升措施。
其次，組織績效的結果，體現在績效結果的應用上，而非績效規則上。
如之前提到，組織績效的結果應該影響整體的後續措施，如部門獎金包和調薪預算包的大小，員工績效獎金系數的上限等，因爲部門層面的成績就應該在部門層面兌現，這屬于組織績效的閉環。
接下來，再由部門負責人根據實際情況将部門取得的激勵和約束資源有針對性地分配到員工身上，這是組織績效到個人績效的順序銜接。
簡單來說，就是把強制分布的分類功能和部門整體績效結果的配套措施做分割，部門業績完成得好就能分到更大的蛋糕，但每個人能分到多少，除了要參考自己的績效等級，還要參考自己的績效成績來決定，執行差異化的獎懲措施。
例如 " 活力曲線 " 中間 70% 的員工，他們的績效措施也應該根據實際績效結果進行區分，最好不要粗放地套用一套标準。
" 一榮俱榮，一損俱損 " 應該體現差異化，而非簡單的 " 水漲船高 "。
結語
強制分布在實施過程中面臨的阻力和本文提到的改進方法是人力工作中衆多兩難抉擇的一個代表。
誠然，任何管理方案或動作既要考慮本身的科學性和合理性，也要考慮執行的操作性和合情性。
我們常常要在二者之間做取舍，盡量達到平衡，有時爲了方案的順利落地不得不犧牲一定的合理性。但無論是我們的每一項工作，還是某個管理工具的使用，我們都應該牢記其基本原理，才能避免在實施過程中因過度的 " 改進 " 偏離最初的目标，變成形式主義。
