文 | 張冉冉 赫晉一 黑銀轲
編輯 | 曹賓玲 付曉玲
數據支持 | 洞見數據研究院
上個月，螞蟻進行了整改完成之後最大規模的組織架構調整。
螞蟻再一次任命了公司總裁。新任總裁韓歆毅統管支付寶和數字金融闆塊，向董事長兼 CEO 井賢棟彙報。
而三個創新業務——螞蟻國際、OceanBase、螞蟻數科則分别設立商業化公司，成立獨立的董事會，實現獨立運營。螞蟻集團将繼續從公司治理、技術、風控和資本等層面給這些公司提供支持。
我們該如何理解這一次變革？
螞蟻和阿裏不一樣
螞蟻的這一次動作，讓不少人聯想到了一年前阿裏的 "1+6+N" 變革。
但稍作拆解，我們就會發現，螞蟻的這次改革，和阿裏的變革并不相同。
阿裏的 "1+6+N" 變革，是讓阿裏退到控股集團的位置，不再直接管理具體業務。各個業務條線，無論是核心業務，還是創新業務，都成立公司。每家公司都有自己的董事會。
雖然今天阿裏已經明确電商和雲是最核心的業務，但淘天集團、國際商業集團和雲智能集團都有自己的董事會。阿裏 CEO 吳泳銘不是分管淘天和雲兩條業務線，而是兼任淘天和雲這兩家公司的董事長和 CEO。
而在螞蟻的改革中，螞蟻集團并沒有變成一家控股集團。相反，螞蟻集團任命了新任總裁，統管支付寶、數字互聯和數字金融各個業務。隻有三個創新業務成立了董事會，而螞蟻集團最核心的業務并沒有成立獨立運營的公司，相反集團在一定程度上增強了對核心業務的控制，使螞蟻集團的資源可以更加聚焦。
換言之，如果一定要用阿裏的變革和螞蟻對比的話，螞蟻其實并不存在所謂的 "1+6", 螞蟻集團和螞蟻核心業務在組織結構上是一體的。而 3 家成立獨立董事會的公司，更類似阿裏的 "N" 公司，而不是阿裏變革中的 "6"。
所以，就變革的幅度來看，螞蟻比阿裏巴巴的 "1+6+N"，還是明顯要小很多的。阿裏在過去一年裏經曆了真正意義上的 " 重組 "，但螞蟻的變化總的來說，隻能算是 " 調整 "。
螞蟻實際上是以比較平緩的節奏，來推進公司的組織戰略。但組織戰略背後的業務意圖，其實非常清晰——打支付寶這張 " 王牌 "。
上圖是螞蟻調整之前的架構。支付寶 APP 隸屬于支付寶事業群，支付寶上的數字互聯業務（也就是非金融業務，如數字醫療、數字民生、數字餐飲等）也屬于支付寶事業群。但同樣使用支付寶 APP 流量的數字金融闆塊，如保險、消費金融等業務，則是另外的事業群。支付寶事業群和數字金融闆塊分别向螞蟻集團彙報。
這是螞蟻集團調整之後的架構，螞蟻國際、OceanBase 數據庫和螞蟻數科各自成立董事會獨立運營，但目前它們和螞蟻集團仍然是并表的。換言之，這三家公司隻是 " 獨立運營 "，并非 " 單飛 " 或 " 分拆 "，當然，這三家公司未來是否會獨立融資和上市，螞蟻集團持開放的态度。
在筆者看來，螞蟻集團這次變革更大的看點，還是對核心業務架構的重構——支付寶和數字金融闆塊的關系被重新界定了。
數字金融闆塊彙報給韓歆毅，這意味着螞蟻核心業務形成了明确的 " 一橫多縱 " 的雙層架構。
" 一橫 " 就是支付寶。支付寶 APP 是螞蟻集團最重要、最關鍵的資産，它是螞蟻集團包括金融在内各行業線的流量來源和技術底座。
" 多縱 " 則是在依托支付寶的若幹行業條線。在新架構下，無論是數字金融闆塊的财富保險、消費金融，還是數字互聯闆塊的民生、餐飲、醫療等事業部，都彙報給韓歆毅，這意味着金融也是長在支付寶上的一個行業。在支付寶 App 上，還有其他行業也在成長。
外界一直有對螞蟻集團屬性的讨論，螞蟻集團到底是一家互聯網公司，還是一家金融公司？
其實，這一次架構調整，螞蟻集團自己給出了清晰的答案：螞蟻就是一家互聯網公司。
互聯網公司和金融公司的區别是什麽？互聯網公司的核心經營模式，是彙聚流量、分發流量，而金融公司則是依托資本金開展各類牌照業務。
螞蟻集團最核心的資産是支付寶 APP，而不是資本金。螞蟻集團的核心業務邏輯是支付寶流量的導流和變現。事實上，在螞蟻平台上銷售的相當部分金融産品并非螞蟻自營，而是其他金融機構提供的。在這樣的場景中，螞蟻并沒有向消費者銷售自營金融産品，賣金融産品、做金融業務的是其他機構，螞蟻做的事，是把支付寶流量賣給金融機構，讓他們的産品能夠更好地觸達消費者。
所以，對支付寶 APP 而言，在上面購買金融産品，和在上面點外賣、買機票并沒有本質區别。支付寶可以把流量給金融行業，也可以把流量給其他行業，所以支付寶 APP 是一個互聯網 APP，而非金融 APP，螞蟻是一家互聯網公司而非金融公司。
螞蟻的這一次調整，實際上是讓組織邏輯和業務邏輯更匹配了。
再造一個支付寶
對支付寶來說，數字金融闆塊和數字互聯闆塊，都是行業縱線。但金融業務和非金融業務這兩條腿，一條腿粗，一條腿細，很多人質疑，支付寶的數字互聯業務能做起來嗎？
如果認真觀察支付寶，就能發現它這兩年的變化。
在支付寶的直播間裏，一萬多的金镯子也有人賣力吆喝，5500 元的金條能熱銷 5000+。
支付寶入局直播很晚，但選擇了很獨特的切入口。同樣是直播電商後來者的視頻号和小紅書，都率先瞄準常見的服飾品類，但年輕人沖進支付寶直播間不是激情下單衣服，而是搶金條、買白酒。
數據顯示，目前支付寶直播間交易用戶的客單價達到了行業平均水平的 2-3 倍。
之所以如此，是因爲支付寶離錢更近，以黃金、白酒等具備保值屬性的産品爲突破口，更能得到用戶的信任。
支付寶長期形成的用戶心智，對于它開拓直播電商業務，并非沒有助益。
支付寶面臨的另一個質疑是，它是個工具屬性的産品，用戶在支付寶上都是 " 用完即走 "，在這樣的平台上做流量生意，真的可行嗎？
其實，這是一個 " 雞生蛋 " 還是 " 蛋生雞 " 的問題。
支付寶當然有工具屬性，相較于内容型 APP，支付寶的用戶停留時長是比較短的。但這一工具屬性的另一面是，它鏈接的消費者和商家都足夠多。
對于内容型 APP 來說，無論要拓展用戶，還是拓展商家，都需要下大力氣。看看 B 站和小紅書活躍用戶的增長有多難，就知道了。抖音的電商做到今天，也是花了很長時間才形成了商家端的生态。
但對支付寶來說，這都不是問題。支付寶有 8 億的 MAU，又天然鏈接了中國幾乎所有的商家。現在支付寶上的商家小程序，超過 400 萬個。
别的 APP 是先要把流量池做大，才能吸引更多商家入駐。而支付寶是已經擁有大量現成的商家和消費者，隻不過要爲他們提供更多交互的場景。
" 支付寶雙飛輪 " 戰略，從業務層面來看，是數字支付和數字互聯兩個業務都要發展。從産品層面來看，其實是支付寶要從工具型 APP，進化成生态型 APP。
當下的市場環境，APP 之間進入到存量競争的肉搏戰階段。對支付寶而言，" 逆水行舟，不進則退 "。如果能盤活商家和用戶資源，支付寶就能實現成功轉型，否則支付寶的護城河會越來越窄。
螞蟻容不得支付寶有任何閃失，新總裁的任命，無疑是螞蟻要聚攏資源，All in 支付寶和數字互聯業務的強烈信号。
核心業務握指成拳，劍指 AI 時代
螞蟻此次組織調整，徹底打通支付寶和數字互聯、數字金融業務，除了捋清業務邏輯之外，或許還有另外一重考慮。
核心業務的整合，對螞蟻的 AI First 戰略同樣意義重大。人工智能這張新時代的船票，螞蟻必須要拿到。
數字金融，對螞蟻來說，從來不隻是創造營收的重要闆塊，也是孕育螞蟻技術能力的關鍵場景。金融是對數據處理能力和安全性要求最高的領域，螞蟻是在金融場景裏，淬煉出了核心的技術能力、數據能力、風控能力，這些能力正是螞蟻 AI 布局的基礎。
正如螞蟻技術高管說的，" 螞蟻已經積累了深厚的數據資産和産業 AI 的 know-how。"
就是這些 " 老本 "，讓螞蟻在步入大模型時代後，多了一份幸運。
入局大模型的玩家們，有着這樣的共識：大模型可以優化金融效率，開拓更多的應用場景。但要做成自己的大模型并不容易——足夠規模的優質數據庫是剛需。
有銀行科技部門人士表示，即便對基于通用大模型的微調（1000 億 token 爲例），也需要 200 億 token 的語料，相當于 1000 萬篇專業性萬字長文。
這樣的數據量，不是單獨一家銀行或者機構能撐得起的。而讓機構之間共享數據，也很難行得通，畢竟各家都将數據視爲護城河。
與之相比，" 帶資進組 " 的螞蟻，少了這一塊的煩惱。
如下圖，螞蟻金融大模型擁有通用、金融行業、獨家金融三種訓練語料資源，其他大模型更多是兩種或一種語料資源。
當然，不止要讀懂需求，還要給出準确回應。
在這一環節，平台上有數百個金融服務工具 API（行情解讀、産品測評、資産配置等），以及 18 億個性化資産配置組合，可供調用。
由此一來，在輸入「幫我挑一隻地産基金」後，用戶會得到一套完整解決方案。
這在數字金融應用上，已經落地。如 " 支小寶 2.0"，金融意圖識别準确率已達到 95%，能直接回答收益分析、要不要加減倉等問題。
行業大模型，無疑是 AI 産業發展的重要方向。當支付寶和螞蟻的數字金融闆塊有效整合，無疑也意味着，螞蟻的大模型和 AI 能力，将加速從金融領域，走向數字互聯業務，走向千行百業。
事實上，今年春節 " 集五福 " 已經上新了四大 AI 玩法；此外，社保查詢、就醫、繳費等一些日常場景，也都在 AI 化過程中。
這次組織調整之後，螞蟻 AI 能力服務垂直行業的進程，還會加速。支付寶要做的，不僅是智能金融管家；基于同一套底層邏輯和技術，支付寶将來還可以爲消費者提供智能醫療管家、智能生活管家、智能旅行管家……
從移動互聯網，到人工智能入口，這可能将是螞蟻和支付寶具有戰略意義的重大叠代。螞蟻新的組織架構，要爲此提供人事層面的保障。
螞蟻的三大戰略裏，有一條叫 " 支付寶雙飛輪 "。如何理解 " 支付寶雙飛輪 "，亞馬遜或許是個合适的參照。
今天的亞馬遜，在業務上有兩個飛輪：一是電商，二是 AWS。
電商是業務底座，而 AWS 實際上是在電商業務上長出的能力，這個能力對外開放出來，服務了更多的企業。
囿于電商業務流量明顯的季節性變化，亞馬遜按照峰值流量配備的服務器資源，在業務淡季時被閑置，資源浪費極大。
基于此，亞馬遜推出了 AWS 服務：在業務淡季，将閑置服務器賣 / 租出去創收。
這一開始，受到了各方質疑。但事實是，随着 AWS 的推出和擴大，不僅承接住了電商業務屢次刷新的單量峰值，自身也跑出了 " 誘人 " 的增長曲線。
回到螞蟻集團來說，支付寶是業務底座，而數字互聯業務的本質，是如何用支付寶的流量和技術能力，服務更多外部夥伴。
對今天的螞蟻而言，支付寶仍然是 "1"，是需要全力投入、握指成拳的最核心業務。支付寶和它上面生長出來的數字互聯、數字金融闆塊，必須要更緊密地耦合。
而對于更多的 "N" 業務，螞蟻的選擇是給他們更大的空間。畢竟，螞蟻國際、OceanBase 數據庫和螞蟻數科，面對的是和支付寶有很大差異的市場和行業環境，隻有給它們更大空間，才能讓它們更靈活、機動地把握機遇，應對挑戰。
