解決溫飽之後的中國人，現在就想吃點 " 好東西 "。
不料一刷視頻，卻看到于東來在那憂慮：中國零售行業，多數都在賣垃圾産品。
信息冗餘時代，誰能幫人避坑甚至讓我 " 閉眼入 "，誰就能火。
所以你看，當大家都捂緊口袋過日子的時候，山姆狂飙的火，硬是燒到了四五線小城，我家樓下的零食店。
這背後的原因，店長遊遊一語道破：大部分人都覺得質量好嘛。所謂的 " 人有我優 "。
品質爲王，是食品企業想不出圈都難的社交名片，也是擊穿消費者心智，不易被對手模仿的利器。
今年 8 月，于東來公開感謝山姆和 Costco，給國人帶來了安全健康的商品和商品标準。
當時丸子看到這，就說買山姆房了，後面又目睹了幾次食品危機，現在的她已經開始懷疑：最考慮中國人飲食健康的，不會是外國人吧 /
這未免有些太誇張了，但話說來，讓人重拾食品安全信心，讓胖東來有了學習榜樣，外資品牌山姆，究竟是如何做到的？
01 做自有品牌，找差異化選品
實際上，中國山姆原裝進口的東西并不多。
山姆賣的多數産品在其他商超也能找到，而且很多供應商都是國内的。
比如，瑞士卷供應商恩喜村，也是奈雪、華潤萬家、盒馬、大潤發等的合作夥伴。
山姆真正厲害的地方在于，用近 30 年時間，建立了一套别人不易管理的選品标準—— " 寬 SPU、窄 SKU"。
寬 SPU 是指，商品品類（Category）覆蓋面廣，山姆提供從食品、飲料、日用品到家居用品等多樣化的産品類别。
那窄 SKU，指的是在每個具體的商品類别（SPU）中，隻提供有限數量的商品選項（SKU）。說白了，山姆賣的東西特别挑。
與傳統超市動辄上萬單品不同，山姆會精選每個類别中的最佳商品，通常隻有 1-3 種，總量控制在 4000 左右。
将資源和注意力集中在有限的商品上，山姆主打一個 " 保質不追量 "。
蒙牛爲山姆特供的牛奶符合歐盟标準；蔬果不允許使用化學劑浸泡；海天醬油配料表幹淨，能夠做到 0 添加。
山姆的商品标準，似乎是普通人能接觸到的最高級别：
" 商品産商需要單獨簽署規格書，并接受突擊版本的飛行檢查；此外，産品還需要通過山姆的内部質檢、SGS、天翔的三道質檢大關 "。
整個選品過程，難度系數一層層往上加。
就像首席采購官張青曾說的，山姆内部設有不同級别的考核（大、中、小考），對應不同節點的選品複盤和新策略制定。
一旦市面出現同質化商品，山姆大概率會主動下架。他們非常在乎産品的 " 獨家性 "。爲此，還做了個自有品牌，叫 Member's Mark。
按中國業務總裁文安德 ( Andrew Miles ) 的評價，它是山姆差異化戰略中最顯著的優勢之一。
Member's Mark 也在定義行業标準。目前擁有 700 多個 SKU，幾乎都依據山姆特别設定的準則在做。
比如，什麽樣的雞蛋才是好的，什麽樣的質量是他們認可的。
山姆會告訴供應商，你要精心挑選雞的品種，監督飼喂過程，并通過全面多次清潔和紫外線消毒等方式确保雞蛋不含抗生素和激素 …
02 拼體量搞包銷，極緻管理供應商
山姆對供應商要求在業内是公認的嚴格。
核心供應商不超過 180 家，淘汰率維持在 8% 左右；
商品開發周期也可能很長，從 6 個月到 3～5 年不等，涉及配方、包裝設計等全流程。
在山姆的全方位監控中，供應商的壓力其實是很大的。
然而，即便如此，外界仍将與山姆的合作視作 " 機遇大風險小 " 的美差。
許多供應商把供貨山姆當成一種信譽背書，能爲後續的擴張鋪平道路。
而且，如果供應商的産品未能達到相應标準，山姆也不會簡單地放棄合作。
相反，他們會嘗試與供應商合作，一起研發新商品。
比如 2024 年推出的抹茶玫瑰卷、原味伯爵瑞士卷；和洽洽打造有機核桃仁、意式火腿風味堅果仁等。
這些産品，不僅帶來好的銷量，還增進了雙方的信任。
洽洽食品就曾在公告中提到，核桃仁和堅果仁在山姆超市賣得不錯，未來要進一步合作，推出禮盒定制等産品。
戰友情深，矛盾易解。山姆更爲吸引人的操作是，隻要産品達标，就會全部 " 包銷 "。
大體量采購，無疑讓供應商獲得了更豐厚的回報。
以瑞士卷供應商恩喜村爲例。
2023 年在中國冷凍蛋糕代工市場的份額達到 10%～15%。此前，行業流傳它在 2022 年的收入已經接近 20 億元。
基于信任與共同目标建立的合作，更加長期穩固。
相比之下，中國傳統零售業與供應商之間常常存在力量懸殊的問題。
2017 年，特易購和大潤發涉及的供應商糾紛案件數量均高達 80 件。
還有樂購超市與 H 商貿公司的糾紛案，樂購最後被判支付 H 商貿公司 150 餘萬元欠款及利息。
03 會員制盤活前置倉，線上化核心仍是商品力
山姆名氣大、買得多、給錢穩，好的供應商都先給它供貨了。
這也難怪，傳統商超永輝超市，新零售盒馬鮮生等各賽道對手全都在學山姆。
名創優品收購永輝後，記者這麽問羅森中國副董事長張晟：
未來的永輝，應該走胖東來路線，還是再造一個中國版的山姆？
他的回答是：" 零售沒有最合适的版本 "。他認爲，大陸市場獨一無二，盲目照搬别人的打法可能會适得其反。
就像胖都來聚焦河南，沒在全國擴展，是因爲每個地方的策略和方法都得慢慢摸索，不能急。
這個解釋有理有據，但現實情況，模仿學習仍然是常态。
最近，即時零售界掀起的加 " 倉 " 潮，很大程度上也是受山姆最新财報所刺激。
沃爾瑪 2025 财年三季度數據，山姆已成爲沃爾瑪在中國市場的重要增長引擎。
山姆業務在狂飙，核心動力來自極速達業務，即前置倉模式。
山姆目前有 500 個前置倉，它的成功直接給一度被判死刑的前置倉翻了案。
盒馬在上海重啓前置倉，京東旗下的七鮮超市在北京開出首個前置倉。
巨頭自營前置倉之外，名創優品、蔔蜂蓮花、屈臣氏等則通過加盟美團閃電倉等平台倉加入即時零售戰局。
美團最新進展，" 小象超市 " 開始做國外生意了，從優選、快驢等團隊中抽調人員組成項目組。他們的第一站是沙特阿拉伯，由劉薇的人負責。
與每日優鮮因虧損最後停業不同，山姆破解了 " 不可能三角 "，找到了用戶增長、客單價提升和成本控制之間的平衡點。
這其中的關鍵推力就是會員制。
山姆基礎會員的年費是 260 元，以 550 萬會員計算，一年光會員費收入就超 14 億元。
會員制具備 " 天然 " 的持續消費動力，爲山姆帶來了穩定客流與營收，進而支持前置倉的盈利。
本質上，前置倉是山姆産品的電商化。
外行人隻會看到，山姆通過前置倉，擴大銷售半徑，獲得了持續的增長與成功。
而内行人則會糾正，山姆的前置倉不是簡單地把實體店的東西搬到網上賣，而是針對網上購物的特點，挑選複購率高的生活必需品，組織售賣那些真正優質的商品。
所以說，山姆的成功，仍在于它強大的商品力，線上化隻是增強了這一點。
04 解決食品安全，多開幾家胖東來
爲什麽總有食品安全問題？
這個話題一旦開啓，就刹不住車了。
國人的食品安全健康意識絕對是不可逆的。
未來十年，中國人生意并不難做。隻要你的産品足夠好。
胖東來就是作證。它不收取會員費也能賣優質商品管理好供應鏈。
檢測蔬菜中的農殘，不過關就不賣了；
甯願魚損耗，也要空腹養 10 天，減少土腥味和藥物殘留。
價格、産地、保質期，甚至是連供應商是誰都是透明的 …
将産品當作子彈，把供應鏈作爲武器。我們離再早造一個中國版山姆和胖東來，還會遠嗎？
本文來自微信公衆号 " 巨頭财經 "（ID：jutoucaijing），作者：脫落酸，文章架構師：毛自聰，36 氪經授權發布。
