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文 | 氨基觀察
合成生物被看作是一個有望觸發産業革命的風口。風口之下卻是血雨腥風，一家激動人心的技術型創業公司，無論多麽創新，曾經有多輝煌，都不等于一定能在财務上成功。
8 月 10 日，有 " 合成生物鼻祖 " 之稱的 Amyris 公司在其官網宣布，已經在美國申請破産，并計劃出售其消費品牌，以改善公司的流動資金狀況。此前，奇華頓也收購了 Amyris 的部分化妝品原料業務
随着 Amyris 申請破産重組，美國 2006-2008 年間首批上市的 20 多家合成生物企業已經全軍覆沒。
一切仿佛是個輪回。
2012 年，颠覆石油計劃失敗後，Amyris 走上了消費品道路，希望用小規模量産盈利，開發了十幾個産品、品牌。
但 Amyris 做的事情并沒那麽容易，生物合成原料要起規模和低成本就夠難得了，要做成一個化妝品品牌也沒那麽容易。
在 C 端市場交了巨額學費後，Amyris 選擇重回研發、産業化探索。
一個革命性技術的推動，最終一定會給整個世界帶來翻天覆地的變化。但海外頭部企業的翻車，告訴我們不要高估短期的影響，當然，也不能低估長期的變化。
回看 Amyris 的大起大落，或許能讓我們以更理性的眼光，看待合成生物學當下的火熱發展浪潮。
颠覆性的技術，押一把大的
所謂合成生物學，通俗來說，就是利用經過工程化的生物，比如各種細菌，來生産各種我們想要的東西，從柴油等燃料、塑料、尼龍之類的化工品，到角鲨烯這樣的護膚品成分，還有手機的柔性屏材料……
本世紀初開始，就有大量科學家研究這一領域，無數資金也湧入，癡迷于合成生物的潛力、颠覆。
2003 年，加州大學化學教授傑 · 基斯林創立了 Amyris，成立伊始便懷着改變世界的雄心。在蓋茨基金會資助下，Amyris 培育出一株酵母菌，能大規模生産抗瘧藥物青蒿素的前體物質青蒿酸。
這種合成方法的原理并不複雜，先把生産青蒿素的基因從植物中提出來，導入酵母，讓酵母在大規模發酵中，從簡單的可再生糖類源源不斷生産出青蒿酸，然後提純并将其轉化成青蒿素聯合療法中的衍生物。
利用這種技術，Amyris 達到能以 100 立方米工業發酵罐替代 5 萬畝的農業種植。據說，向發展中國家提供價廉、工業化生産的青蒿素，是 Amyris 的目标之一。
這爲 Amyris 打開了合成生物的潘多拉魔盒，他們決定大規模生産生物燃料，挑戰石油，改變全球能源格局。
具體來說，Amyris 想設計一種細菌，讓它 " 吃 " 進去的是甘蔗汁，" 吐 " 出來的是燃料。Amyris 開發出一個利用釀酒酵母生産平台化合物—法尼烯，在進行簡單的氫化反應後就可以生成法尼烷，這是一種可再生燃料。
這個想法非常瘋狂、颠覆。而從實驗室研發到最終的産品落地，合成生物開發過程整體分兩個階段，細胞構建和生産規模放大。
細胞構建以 " 設計‐構建‐測試‐學習 " 循環爲核心，爲此，Amyris 開發了一個高通量的工程系統，每月會通過高通量篩選作用于約 60 萬個候選酵母，隻有前 100 個酵母會被送去發酵。
足夠颠覆的産品與技術，讓成立僅 3 年多的 Amyris，吸引到了頂尖矽谷風投基金幾千萬美元的投資。
隻是，藥物和生物燃料雖然都可以用經過基因工程改造的細菌來生産，但二者又有本質區别。藥物可以很昂貴，但生物燃料需要足夠便宜。所以，Amyris 需要對每一菌株進行優化，使産生的燃料對微生物自身無毒無害，而且産量必須足夠高，使燃料經濟實用。
産量，也就是生産規模放大，過程其實與傳統發酵工程的放大過程相似。爲此，2007 年 6 月，Amyris 邀請了幾位石油工業領域的專家加盟，包括後期被投資者一直質疑的 CEO 梅洛。
他們想要押一把大的。
回到現實，技術的妥協
時間來到 2010 年，通用電氣、奔馳測試了 Amyris 的生物燃料，發現與傳統燃料沒有區别。同一年，Amyris IPO 上市，股價迅速飙升，五個月翻倍，漲到了 30 多美元。
然而，投資者的高漲情緒很快被 Amyris 遇到的量産困境給澆滅了。公司股價也一路狂瀉，2012 年跌至 2 美元以下。
這其實是合成生物賽道的共同痛點，如果沒有規模化量産，能講給市場的就隻有颠覆故事，畫餅能撐到幾時？
由于 Amyris CEO 當時還做出了不切實際的承諾，讓市場對公司進一步失去信心。當科學與商業難達共識，一切的導火索由此開始。
前沿技術、投資者的追捧，助長了 Amyris 關于量産的野心。上市時，CEO 梅洛承諾到 2012 年，Amyris 将生産 4000-5000 萬升法尼烯。爲此，公司在巴西建了發酵罐工廠。
新工廠很快開始運轉，問題也開始暴露。比如，實驗室培養皿中的生化反應和工業級别生化罐中環境的大不相同；酵母菌株也比預想的要脆弱，很多時候，發酵罐裏充滿了爆炸的酵母細胞屍體，轉化率不足，導緻量産進展十分緩慢。
随着承諾量産日期臨近，梅洛決定擴大工廠規模。
但量産并非簡單的發酵罐規格放大，随着規模的擴大，發酵水平經常會下降。生産擴大時需要對發酵罐和發酵工藝進行合理計算和設計，并在過程中根據經驗不斷改善發酵工藝，提高發酵水平。
後來，梅洛表示如果有機會重新來過，他會專注于一個工廠，而不是瘋狂擴張。
本質上，這是商業與科學溝通失敗的結果。因爲來自石油行業的梅洛認爲這點産量很小，但他卻忽略了發酵罐不是抽油機，在實驗室裏生産 50 升和在工廠裏生産 5000 萬升，難度也完全不同。
就像馬斯克說的，實驗室生産 / 原型開發是容易的，規模化生産才是難啃的硬骨頭。
壓垮 Amyris 的最後一根稻草是油價。2011 年美國迎來頁岩油革命，石油價格下滑至 0.82-1.06 美元 / 升，而 Amyris 的生物燃料賣給客戶的價格是 7.8 美元 / 升，毫無競争力。
2012 年，Amyris 宣布未能達到産量目标，虧損擴大至 2 億美元。幻想破滅，其股價在 1 年跌去 94%。
在生物燃料碰壁後，Amyris 放棄了颠覆世界的想法，回到現實，它決定專注于制造小批量精細化學品。
Amyris 認爲，合成生物技術更适用于那些高端、昂貴的分子，而不是低利潤的大宗商品。這是因爲，法尼烯本身有很強的拓展性，經過簡單的反應就可以合成角鲨烷、香精香料等高附加值産品。這讓小批量産品也有利可圖。
一流的畫餅能力，糟糕的财務狀況
轉換賽道，一度讓 Amyris 重新獲得認可。
最成功的産品是角鲨烷。這是一種護膚保濕成分，還能用于 RNA 疫苗佐劑。傳統技術提取，每三條鲨魚才能提取出 1kg 角鲨烷，而 Amyris 用 10 平方米甘蔗就能生産出 1kg 角鲨烷。基于此，Amyris 從 2016 年開始推出了 Biossance、Pipette 等多個護膚品牌。
破産前，Amyris 的收入主要由兩部分組成，特許權使用費以及可再生産品，包括原料、消費品。
在 2C 市場，梅洛的野心又回來了，他要建立美容界第一家清潔和可持續發展的美容集團，目标是占領全球 80% 的市場。
Amyris 也曾短暫嘗到過甜頭。
2021 年，Amyris 收入爲 1.88 億美元，而 2018 年還隻有 0.54 億美元。梅洛認爲消費品牌業務是主要的增長動力。随着收入的強勁增長，2021 年 Amyris 股價上漲了一倍，盡管仍未盈利，但市場相信，這是遲早的事情。
但現實是，這種增長隻是一時的。
近年來，Amyris 原料方面的優勢并沒有得到提升，而是轉頭加大化妝品品牌業務投入。這仿佛是一條不斷投入的 " 不歸路 "，把公司拖向了深淵。
2022 年，Amyris 總收入爲 2.7 億美元，同比下降 21%。這主要是因爲原料業務、特許權收入的下降；相比之下，消費品業務增長依舊亮眼，同比增長 92%，創曆史新高。
收入下降，公司的成本、費用的增長反而更誇張，最終導緻虧損由 2021 年 1.78 億美元，擴大至 5.69 億美元。
這不難理解，化妝品行業競争激烈，即使産品好，打品牌、鋪渠道、産量爬坡，都是省不掉的步驟，都需要大量資金投入。
Amyris 賬上的現金難以爲繼了。2022 年一季度，賬上還有 2.88 億美元現金，到年底隻剩 6443 萬美元。這還是在公司大力推行 Fit to Win 策略、增效降本基礎上得來的。
另外，根據 Amyris 在 2022 年财報電話會議上的表述，其在巴西工廠已投入近 1 億美元，但進展緩慢。
缺錢對公司業務的影響在今年一季度暴露得更加淋漓，營收環比下降 26%，虧損達 1.93 億美元。曾經快速增長的消費品業務，因爲缺錢減少市場營銷等問題，收入大幅下滑 35%。
一季度末，賬上現金僅剩 1124 萬美元，Amyris 撐不下去了。在向特拉華州破産法院提交的文件中，公司列出的資産在 5 億美元至 10 億美元間，負債卻在 10 億美元至 100 億美元間。
實際上，Amyris 的倒下并非沒有預兆，隻是一直以來仍有人願意相信公司和 CEO 對外畫的餅，比如能融到錢解決現金流危機，再比如通過提價、減少市場費用各種舉措降本增效。
就在一年多前，還有投行上調了 Amyris 目标價，原因是認可公司的 Fit to Win 戰略，以及管理層透露消費品牌增勢不錯。可見公司的畫餅能力是一流的。
但多次落空的承諾，耗盡了投資人的期許。
未來的空間無限，但現實的能力有限
在合成生物領域，關于做産品還是做平台一直都有争論。
Amyris 曾展現了一種路徑，讓不少人相信兌現一個新技術的全部潛力，不能隻做上遊舒服輕量的事情，最終以消費者需求和優秀産品爲中心的公司，更有機會勝出。
Amyris 有自己的産品、品牌、工廠，Ginkgo 則是平台型代表，奉行輕資産戰略，目标是打造一個平台，讓人類最終能夠以類似計算機編程的方式去改造生物。
簡單來說，Ginkgo 爲跨生物體的細胞編程打造了一個平台，通過平台服務于希望對細胞進行編程的各種客戶，無論其應用于食品、醫藥，還是農業。Ginkgo 通過賣服務的方式與下遊客戶綁定，走合作研發路線，生産和營銷由合作夥伴負責。這避免了研發産品失敗的風險，但也放棄了後面品牌、産品的價值鏈。
梅洛不認同 Ginkgo 的商業模式，認爲這對于獲得持續性收入作用不大，" 擁有自己的工廠非常重要，因爲制造環節正是當前釋放合成生物技術潛能的瓶頸環節。"
盡管現階段，Ginkgo 還在證明自己的路上，Amyris 卻證僞了自己。
作爲生命科學行業的重要組成部分，生物合成技術未來的空間是無限的，隻是，現實的能力是有限的。
從實驗室研發到工業化生産，每一步都是九死一生。即使能做到最後階段，但無法量産，也等于白做。
顯然，經曆生物燃料的失敗後，Amyris 已經意識到合成生物要想獲得長遠發展，必須邁過量産這道坎。這是難，但必須要做的事情。但 Amyris 卻選擇在品牌運營層面耗費大量精力和财力。
Amyris 的失敗也并非孤例。Zymergen 同樣是一家明星光環加身的合成生物公司，上市前融資總額超過 10 億美元。它曾設計出一種可折疊的光學薄膜，适用于折疊手機。
但 2021 年上市後僅 3 個月，Zymergen 就因錯誤判斷市場需求和大規模生産的困難，被曝臨近商業化的核心生物膜産品量産失敗，而後賣身給 Ginkgo。
Zymergen 的經曆，說明産品型企業一旦選品失敗，就會陷入巨大被動。
由于合成生物的應用選擇很廣，因此，選擇什麽領域、産品很重要，企業也必須正視及充分評估合成生物技術在商業化過程中的重大不确定性，否則很容易重蹈 Amyris、Zymergen 的覆轍。
技術的發展經常伴随着泡沫，大多數人容易高估一項新技術的短期變化，而低估它的長期影響。合成生物技術的發展也不例外。
那麽，你還願意爲技術充值信仰嗎？
