The following article is from 華夏基石 e 洞察 Author 彭劍鋒
作者：彭劍鋒，中國人民大學教授、博導，華夏基石管理咨詢集團董事長，《華爲基本法》起草專家組組長
來源：華夏基石 e 洞察（ID：chnstonewx）
編者按：" 現金爲王 " 主要是指經營現金流爲王，企業有持續、穩定的現金流入流出，而不是單純持有現金本身。一個企業隻要現金流不斷，資産具有流動性，哪怕是賬面暫時虧損也死不了。
一個企業如何做到 " 現金爲王 "？如何使一個企業持續、健康、穩定的現金流循環？
舊文重讀，希望給各位企業家一些啓發。
2022 年，面對疫情的連續反複，社會生活的時時停擺，經濟的持續下行，很多企業真正感受到了前所未有的生存壓力，寒冬真正來臨。嚴冬徹骨的寒冷，讓很多企業家尤其是中小企業家普遍都很焦慮，這個冬天 , 企業日子真難過，很難熬，自己能不能熬下去心裏沒底。那麽，企業如何熬過嚴冬，争取活下來？關鍵是經營現金流是否枯竭。從某種意義上，現金流是企業的 " 血液 ", 隻要企業的 " 血液循環 " 正常運轉 , 有健康的經營現金流，就可以熬過去，活下來；如果企業現金流斷流，是很難存活下來的，這就是所謂經濟危機時期的 " 現金爲王 "。
" 現金爲王 " 主要是指經營現金流爲王，企業有持續、穩定的現金流入流出 , 而不是單純持有現金本身。
一個企業隻要現金流不斷，資産具有流動性 , 哪怕是賬面暫時虧損也死不了。尤其是在疫情反複、經營活動時斷時續的狀況下，你手上保持有充足的、可支配的經營現金流，既可以熬過去 , 活下來 , 也有機會抄底優質資産 , 那你永遠是危機時期的最大赢家。
其次，我們所講的 " 現金爲王 "，并不是要将你的資産全部都變現，也并不意味着你就不投資固定資産，而是企業在經濟下行期，你要盡可能地留足必要的資金，保持企業經營現金流的正常運轉，以備維持正常經營生産之用，避免因資金鏈斷裂 , 心髒供血不足 , 而帶來企業猝死的風險。
大家如果注意看華爲的每年年報，就會發現，它重點公布三個指标：銷售收入、利潤、經營性現金流。受到美國的全力打壓，華爲 2021 年實現全球收入 6,368 億元人民币，銷售收入同比下滑了 28.6%。爲此很多人擔心，華爲會不會倒下？但我個人認爲，我們不用擔心華爲，我們有理由相信華爲倒不了，甚至未來會活得更好、更強大。因爲華爲的現金流很充足 , 資産健康、産品技術過硬、新業務發展迅速。如果看華爲年報的話，2021 年華爲的經營性現金流有較大的增長，達到了 597 億元人民币，華爲的負債率降低到了 57.8% 的水平，所以，從這些數據上看，我們有理由相信，面對美國的全力打壓，面對疫情的反複，華爲已經度過了至暗期，華爲有質量的活下來了。華爲不僅死不了，而且未來會更強大，活得更有質量，因爲華爲持續在加大研發與人才的投入。面對經濟下行，面對疫情的反複，華爲最大的底氣，就是他産品與技術的領先，最大的财富是他所擁有的人才與知識儲備及強大的組織管理能力，最大的過冬棉襖，是他有充足的現金流。所以，我們學華爲，還要學華爲的經營現金流意識與資金風險管理流程與制度。
在銷售收入、利潤、經營性現金流三大指标上，中國很多企業隻關注前面兩個指标——銷售收入多少，賺了多少錢，很少有企業在年報時提經營性現金流。但在經濟危機時期、經營下行時期，這三個指标中，最重要的是經營性現金流，而絕不是銷售收入，也絕不是利潤指标。所以，中國企業在危機時期要增加經營性現金流的意識，強化資金風險管理 , 因爲隻有保持良好的經營性現金流，有健康的現金流循環 , 企業就死不了，就能夠熬過來 , 活下去，就有美好的明天。
那麽，一個企業如何做到 " 現金爲王 "？如何使一個企業持續、健康、穩定的現金流循環？我認爲有十大策略。
1
全員打收入與客戶保衛戰，
以保證現金流不斷
在經濟危機時期，你首先要保住銷售收入。一切以市場爲核心，加大市場投入與市場激勵政策，全員營銷，線上線下全力開拓 , 讓所有員工都在自己崗位上爲營銷做貢獻，人人都關注企業的經營績效，以保證銷售收入增長，不出現大的滑坡。雖然我們說銷售收入跟現金流相比，在經濟危機關頭，收入不重要，但收入是保持現金流的前提。沒有銷售收入，如果銷售收入大滑坡，失去了市場，也就失去了現金流的來源。
其次，一定要認識到現金流最終來自于哪裏？來自于客戶，來自于最有價值、最忠誠的老客戶。所以，在經濟危機關頭，企業必須要關注以下幾類客戶：
1. 不受經濟周期影響的消費者或客戶。因爲在經濟周期性波動過程中，有的客戶基本不受周期性經濟影響，甚至在經濟的衰退時期，它的需求及能力恰恰屬于逆增長時期。
2. 轉型與消費升級中需求強勁的客戶。因爲在轉型升級的過程中，會産生很多新的客戶，新的需求，所以，你要關注在轉型升級與消費升級過程中的新客戶。
3. 新型消費需求旺盛的客戶。在新型産業、新興領域會産生很多新需求的客戶，企業要服務于新的領域和新的産業，如與 5G 相關，與數字化、智能化相關，與環保、生命健康等相關的新型産業，将産生需求旺盛的新客戶。
4. 維系關注老客戶、忠誠客戶。一定要注意老客戶，不能讓老客戶、忠誠客戶流失，因爲他們是危機關頭的 " 主食 "。
總之，在企業危機關頭，一定要以市場爲核心，一定要加大市場投入與市場激勵政策。在危機關頭要全員營銷，讓所有的員工都在自己崗位上爲營銷去做貢獻。人人都要關注經營績效，績效導向，要打銷售收入與客戶保衛戰，保證銷售收入增長不滑坡 , 保證核心客戶與忠誠客戶不流失。因爲隻有銷售收入增長不滑坡，或者保持一定的銷售收入，才能保證現金流。當然，這個不是簡單去守住市場，而是既要守又要進攻：守是指守住核心客戶、忠誠客戶；進攻是指挖掘最有價值的新客戶和最有潛力的新客戶。
2
打回款的攻堅戰，努力讓現金落袋爲安，
最大限度壓縮賒銷，
減少庫存，實行以銷定産
經濟危機期，企業要關注三個要素：應收賬款、賒銷、存貨。這三個要素要上升到老闆層次的思維範疇。過去老闆可以不關注這三個要素，認爲這三個指标都是财務的問題，但現在，這三個問題實際上不再是财務問題，而是涉及到企業生死存亡的指标。所以，企業一定要強化以下三個要素的管理。
1. 強化應收賬款回收與管理。在危機關頭一定要強化應收賬款，比如，華爲當年應收賬款大，導緻現金流緊張，所以，公司高層專門成立應收賬款、回款領導小組，就是要聚焦應收帳款 , 要求每個人要扛回款的責任，一定要把該拿的錢要回來，甚至不顧成本把錢搶回來以落袋爲安再說。再者，要加大對應收賬款的回收力度和激勵力度，派精兵強将專責回款 , 隻要把錢收回來，企業就給予重獎。
2. 杜絕或減少賒銷。在經濟危機時期，一定要現貨現款，絕對不能搞賒銷。因爲經濟高速發展的時候，大家日子都好過，搞賒銷無所謂，有單就簽，客戶要貨就發，不需要對客戶進行信用管理，沒有設定訂單最低付款發貨的标準，一切爲了銷售收入，爲了銷量，爲了規模。但在危機時期，賣出的任何一件産品都會占用資金，所以，必須把錢收回來，即便把成本收回來都行，企業就能活下去。如果這個時候還盲目賒銷，必将導緻企業現金收入變成應收賬款，而且越是危機關頭，客戶就越不願意付款，越要拖欠，越希望賒銷，企業就催款越難。一旦收不回來，導緻銷量越大，應收賬款越大，現金流就越緊張，資金斷裂的風險就越大。有可能企業賣貨賣得越多，死得越快。
3. 削減庫存與存貨，加速資金流轉速度，增加運營資本。企業不能盲目承諾交期、盲目采購、盲目生産，這樣會導緻大量現金變成存貨。所以，企業要強化經營計劃預算，整個生産要按經營計劃預算來進行，不能盲目生産，而且要基于客戶的需求才能安排生産和發貨。如果還是按照過去先生産再銷售的思維，肯定采購越多，生産得越多，存貨越大，最後現金流變成存貨。所以，一定要減少存貨，減少庫存，加速清庫。
3
要籌劃剝離可變現的非核心資産，
提升資産可變現的能力
危機關頭，手上有無可變現的非核心資産救急，就相當于你口袋中是否裝着 " 救心丸 "，可以防止企業 " 猝死 "。所以，企業要關注以下幾個方面：
1. 籌劃剝離可變現的非核心資産。如果資産具有變現能力，一旦遇到金融危機，你把非核心資産變現，能夠保住主業。比如，當年華爲在遇到經營困難的時候，首先把莫貝克賣掉了，賣了 7.8 億美金，救了急，這就是華爲的救心丸。再一個，華爲國際化的時候，遇到資金緊張，把 3COM 賣掉，賣了 40 億美金，補充了現金流，當然，華爲後來有錢以後，又把它收回來了。所以，企業遇到一旦遇到現金流緊張，你随時可以把一塊資産進行變現，你就可以救急。所以，有些新業務、非核心資産要養着，不一定把它完全并到主業體系裏面來，而且這個業務一定是競争對手或者某些大的機構想要的，真到了關鍵時刻，可随時變現，能落袋爲安。這種資産就叫 " 救心丸 "。真到了差一口氣的時候，一把賣掉，你就可以補上這口氣。但是，這種 " 救心丸 " 不是說遇到真要錢的時候就要有的，而是是要預先籌劃的。而中國很多企業缺乏這種意識，到了關鍵時刻，現金流短缺的時候，沒有可變現的資産，沒有 " 救心丸 "，隻能臨時賣，臨時賣全是賤賣，往往 100 億的資産，臨時賣 10 億現金也得賣，你也換不回來。
2．剔除、退出虧損業務，削去 " 長尾 " 業務。因爲長尾消耗資源，隻貢獻很少收入，所以，這時候企業要剔除這種 " 長尾 " 業務，要精簡産品組合。這個時候要大膽做減法、主動做減法，這樣才能保持企業有足夠的現金流。
3、股權籌資。引入戰略投資者 , 用一部分股權籌資、融資。
4
要拓寬并創新融資模式和渠道，
幫助客戶和夥伴進行融資，
與生态夥伴抱團取暖
企業要想資金不斷，還要有多種融資渠道，不能吊死在一棵樹上。所以，在融資上一般要注意兩點：
1. 融資渠道不能太單一。因爲遇到金融危機，如果融資渠道太單一的話，風險太大，很容易遇到問題，所以，要創新并拓寬融資模式與渠道，這就是我們所說的金融模式創新、渠道模式創新。
2. 幫助消費者或客戶融資。當年，華爲、中興通信的國際化，就是通過買方信貸幫助客戶融資。
5
要開發和建立供應鏈長期的合作夥伴關系
危難關頭，你必須要有真朋友，這就需要企業開發和建立供應鏈長期合作夥伴，尤其要強化供應鏈的管理，建立供應鏈管理體系，打造戰略性供應鏈，以防短期或一時資金緊張，出現斷貨的風險。因爲經濟危機的時候，企業會面臨兩大大問題：一個是現金流短缺；一個是斷貨的風險。一旦原材料供應鏈斷裂，人家不供給原材料，就會沒原材料可生産、沒貨可賣，也就産生不了銷售收入，最終，這個企業就會死。所以，必須建立長期穩定的戰略合作夥伴關系。與供應商建立長期穩定的戰略合作夥伴關系之後，供應商也不會短視，會優先保障戰略夥伴供給。所以，企業要把供應鏈作爲一種金融資源來看待，上升到金融戰略要素來建立戰略供應鏈。
6
要深入分析研究定價策略，
挖掘有價格彈性的客戶群
一個企業在危機時期的定價策略一定要差異化，這裏主要包括兩個方面：
1. 對具有獨特優勢、較強市場地位和品牌影響力，且消費者願意購買的自有品牌産品，價格不要亂動，要維持價格相對穩定。因爲調價會傷害客戶，降價會傷害品牌。
2. 對極度紅海的競品及價格敏感的産品，這時候不要被動降價，而是要主動降價，預先降價，去吸引預算降低的消費者，薄利多銷，迅速回籠資金，這樣也不影響品牌。現在很多人在紅海和價格敏感的産品上，往往是被動降價。被動降價，你就輸了，因爲人家已經把現金都搶走了。客戶兜裏隻有一百元錢，你搶得快，你拿走了，别人就沒有了；你搶得慢，錢已經沒有了，降價也沒用。
7
做減法，不盲目擴張，
業務瘦身 , 不短貸長投；
嚴控擔保的風險，創新強化資金風險管理
很多企業家喜歡追求規模擴張，多元化投資，而不善于做減法，手上有了錢就亂投，盲目多元化，拿着錢不當回事，随便撒錢。像海航、方正等企業，雖然資産規模達到了萬億級，最後都死在資金鏈斷裂上，死在經營現金流不足上。因此，企業要注意以下幾點：
1. 嚴禁短貸長投。中國的企業基本上存在短貸長投的情況，最近我研究很多上市公司，很多都是通過短期融資用于長期的固定資産投資，企業在危急關頭一定不能用短貸、信貸基金去做長期的固定資産投資。
2. 實施業務瘦身計劃 , 砍掉或暫緩燒錢的業務 , 投入大、不确定性大的探索性業務 , 聚焦主營及盈利狀況好的業務。
3．嚴控擔保風險。中國很多企業死就死在老闆随意做擔保上，本來自己經營得很好，業績好，利潤好，但因爲給别人随意做擔保出了問題，賬上資金因被擔保企業還不起，銀行直接劃走，最後導緻企業也死在現金流短缺上。
4．嚴控風險投資及投機生意。
5．嚴禁高息融資。尤其是不能找地下錢莊去高息融資，風險太大。
6．不盲目擴張和投資 , 要減少固定資産投資，一定要戒除土财主心态。因爲很多企業家不願意去對軟實力做投資，而是把現金都變成固定資産，覺得投資固定資産才有感覺，這是一種土财主的心态。
8
捂緊錢口袋，開源節流，
實現經營活動内部造血 ,
消減支出 , 提倡節儉文化
減人增效，通過管理改進去降低成本，實現企業的總成本領先，所以，企業要消減管理費用及不正當的開支，反對鋪張浪費。過去錢多的時候，爲了發展，不顧一切，随便花；現在危急關頭，一定要捂緊錢口袋，勒緊褲腰帶 , 削減管理費用和各種不當開支，開展反浪費、節約每一分錢活動。同時 , 減人增效 , 要無情淘汱、裁減 , 有情退出不打糧食、不直接創造價值的人員。
9
與銀行與投資人高層建立
有效溝通渠道與信賴關系，
給予銀行及投資人以未來發展信心
企業不能隻跟投資方及銀行的一般業務員打交道，還要跟高層建立有效的溝通渠道和信賴關系。企業家要跟高層進行溝通，建立直接關系，讓他們知道這個企業的資金和經營暫時都沒問題。企業最怕的是到了關鍵時刻你的錢被銀行給劃走了，因爲銀行對你沒信心，覺得你馬上要死。所以，很多企業都是死在關鍵時刻銀行把錢劃走。
所以，這個時候，我們一定要給予銀行及投資人未來發展的信心，要及時溝通 , 善手描繪願景與未來目标。
10
最終要以産品的服務和創新
去激發消費者的購買動機
好産品是硬通貨，企業的生存力 , 最終還是靠産品與技術去赢得市場和消費者，去保護企業的利潤率，獲得充足的現金流，這是最有力的杠杆和最終極的武器。
所以，我們說 " 現金爲王 " 也好，所謂的過冬也好，其實最本質的東西還是回歸到能爲市場和客戶提供差異化的産品與服務，這是最過硬的。隻要有比别人成本更低、質量好而穩定 , 高性價比的好産品，一定會有人買單。所以，這個時候恰恰要加大對産品服務的創新，尤其不能減少對人才、技術等軟實力的投入。
經濟下行與危機面前，我認爲兩個東西 " 不能減 "：一個是對産品服務的創新投入，不能減；二是對核心人才的收入，不能減。當然，對核心人才的收入是指總收入，可以減少人才的短期現金收入，但是要增加股權激勵和長期激勵。所以，在危急關頭，不能減少核心人才的收入，減收入的話，人才是一定要走的，這個時候恰恰要适度提高待遇，就可以吸納行業裏面的優秀人才來加盟。所以，企業不是簡單去裁員、減薪，而是要把優秀人才吸納進來。因爲這個時候所有行業都不好，優秀人才吸納的成本是最低的，人才的代價是最低的，所以，這個時候，恰恰要加大對人才的激勵與投入。（本文完）
