圖片來源 @視覺中國
文 | itlaoyou-com
在 2021 年巨虧 45 億元後，2022 年永輝超市還沒有走出虧損漩渦。
日前，永輝超市發布的 2022 年業績預告顯示，去年歸屬上市公司股東的淨利潤達 -27.4 億元，扣除非經常性損益後的淨利潤為 -24 億元。
預虧一方面源自永輝所持的金融資産在二級市場的交易價格大幅下跌，包括受金融資産公允價值變動損失 6.4 億元、計提長期股權投資及其他長期資産減值 6 億元；另外由于疫情，居民線下門店的購物需求和消費心理均受到較大影響。
雖然仍在虧損，但永輝超市已經大幅減虧，2022 年歸屬上市公司股東的淨利潤與上年同期相比減虧 12 億元，扣非淨利潤與上年同期相比減虧 14.4 億元。
實際上，永輝在 2022 年上半年已實現盈虧平衡，扣非歸母淨利潤為 0.94 億元。
永輝業績回春之外，伴随 2023 年的到來，内需有望小幅回暖，但究其内部，永輝超市所面臨的多重發展難題，亟待破解。
業态艱難創新
新冠疫情反複，内需持續性疲弱，再疊加國内外宏觀環境的變化，過去三年永輝超市放緩了開店速度，通過小幅收縮來 " 穩大盤 "。
據中國連鎖經營協會，永輝超市的門店數在 2019 年達到了 1440 家的高峰，但随後 2020 年減少 18.6%，2021 年再度減少了 7%，隻剩 1090 家，兩年内一共關閉 350 家門店。
到 2022 年上半年，永輝超市雖然新開 20 家門店，但同期關閉的門店數量達 17 家，僅淨增 3 家門店。
不難理解，在儲蓄率達到曆史高點、居民因疫情難以自由外出時，永輝越開店可能越虧損，适時收縮門店規模是為了度過寒冬。
但是，在傳統門店收縮之下，永輝超市的業态創新也極為艱難。
自 2016 年馬雲提出 " 新零售 " 概念以來，永輝超市沒少創新門店業态，從超級物種、永輝生活再到永輝 mini，永輝的新業态數量不少，但 " 質量 " 都不高。
究其原因，新零售的 " 新 "，除了最顯性的門店設計升級、全面使用數字支付等，新零售的變革關鍵在于供應鍊與傳統經銷模式不斷 " 割席 "，商品逐步實現 " 極緻性價比 "。
尤其大疫三年以來，失業率上升、儲蓄率達到曆史高點、海外通脹率持續上升，消費者對商品性價比的要求不斷放大。
當然，永輝也在 " 因勢而動 "。
2021 年，永輝超市在對原有大店進行改造的基礎上，五個月内開出 55 家倉儲店，相當于每月新增十餘家倉儲店。
倉儲店模式源自海外，典型代表是 Costco 和山姆會員店，但永輝與二者不同的地方在于，永輝倉儲店不需要會員，商品号稱 " 一件也賣批發價 "。
不過，永輝倉儲店仍處于探索階段，天風證券 2022 年一季度研報顯示，永輝的倉儲店尚未能取得整體的盈利。" 倉儲店的單店模型尚未叠代成熟，但改造成功推動公司利潤端改善，且後續在自有品牌推進等仍有進一步改進空間。"
根據筆者的實地調研，永輝在福州奧體中心的首家倉儲店，與一般的綜合商超并無二緻，雖然裝修采用了部分倉儲式貨架，但商品規格少有類似 Costco、山姆店的超大包裝，自有品牌數量也遠不及國内的盒馬 X 會員店。
最關鍵的，永輝超市距離實現 " 極緻性價比 " 還很遠。
倉儲店能實現極緻性價比，這得益于門店數十年來對供應鍊的深耕，以門店的規模化需求取得與供應商的議價權，并且高度參與商品的研發、生産和制造，打造差異化和高口碑的自有品牌，由此實現高毛利。
倉儲店拼到最後就是比拼供應鍊，這是 Costco、山姆會員店二十餘年磨一劍的結果，也是永輝倉儲店沒有真正觸及的核心地帶。
雖然連鎖商超能通過 " 硬降價 "" 強補貼 " 來實現商品性價比，但長此以往主打 " 低價 " 模式，不僅不利于品牌的可持續發展，還可能引發消費者投訴等一系列問題。
極緻性價比背後的核心是供應鍊升級，驅動零售企業具備供應鍊公司的硬實力，不斷向源頭産地、直供廠家靠攏，以自有的物流倉配設施改造傳統經銷環節，取得流通成本優勢，整合供銷全環節能力。
對于還沒走出虧損漩渦的永輝而言，供應鍊至關重要。
供應鍊與新渠道的矛盾
2001 年，在本土商超還未涉足生鮮品類時，永輝就在店内開賣生鮮，抓住 " 農改超 " 的政策機遇快速崛起，并從 2003 年前後開始組建農産品采購團隊。
基于自建的采購團隊，永輝一方面通過集采模式深入産區，另一方面通過合資、入股的方式綁定上遊供應商，再通過建立 toB 的生鮮加工廠（彩食鮮），對集采生鮮産品進行渠道分流。
過去，永輝在生鮮供應鍊側一直是 " 尖子生 "。
但鍊果供應鍊創始人劉水生表示，相比于阿裡、拼多多等持續發力農業科技的巨頭而言，永輝很難推行農産品全鍊路改造，規模效應不及互聯網企業，在部分區域也不占優勢。
在供應鍊側，永輝沒有做到全國各地都非常強，最難的問題在于 " 把區域性強大的供應鍊複制到全國 "，這也是盒馬、叮咚買菜等面臨的通病。
不過，永輝自身最大的問題在于，如何在 " 日落西山 " 的傳統零售渠道上，發揮出供應鍊和性價比的優勢？
自疫情發生以來，盒馬、叮咚買菜、多多買菜等社區電商發展迅猛，其對傳統商超帶來的沖擊不止于業績本身，更在于供應商的主力供貨渠道發生遷移。
零食品牌鹽津鋪子在 2021 年年中業績預告中稱，"2021 年上半年，公司在商超渠道的人員推廣、促銷推廣等相關市場費用投入過多，但商超渠道銷售收入增長及渠道業績未達預期。"
鹽津鋪子還在公告中表示，公司低估了社區團購等新零售渠道對傳統商超渠道的影響。
另外，調味品牌海天的董秘張欣也在 2021 中報電話會上透露，線下渠道（商超、BC、夫妻老婆店等）海天份額占 25% 左右，Q2 社區團購對這個占比殺傷力非常嚴重。
" 我們認為社區團購對調味品來講是個很好的平台。長期，我們是受益的。我們會很重視去做這個渠道。" 張欣說。
即使互聯網企業主導的新電商平台要掌握定價權、要淘汰傳統經銷商，這在一段時間内引發了品牌商的抵制，但實打實的 " 便宜 "、遍及全國的規模度，确實讓一部分消費者出現習慣遷移。
在渠道選擇上，供應商們會 " 用腳投票 "。
更何況，社區電商正在改造傳統商超供銷鍊路的多個環節，社區團購能将傳統商超的長賬期縮短到 "T+3"，盒馬、叮咚買菜等還保證不收供應商入場費、條碼費、活動促銷費等 " 苛捐雜稅 "。
零售轉型的大道上，以永輝為代表的傳統商超才是 " 被變革 " 的對象。
供應鍊優勢的 " 規模化 " 複制，這是每家生鮮零售企業都面臨的共同問題，永輝正通過不斷連接源頭産區與直供廠家來化解這一難題，其合作的直采基地高達 600 多家，已經遍布福建、山東、雲南等地。
但，在永輝試圖實現極緻性價比的過程中，如果供應商進駐還需要繳納上萬元，乃至十餘萬元的入場費、條碼費，活動期間還要配合商超支出營銷費，供應商勢必會減少在連鎖商超渠道的供貨量。
永輝在生鮮供應鍊上有一定優勢，但生鮮之外商超還有快消、日化等大量品類，如果供應商都逐漸轉投社區電商等新渠道，永輝的 " 極緻性價比 " 又從何談起？
" 新舊 " 兩類零售業态的沖突，勢必影響供應商結構和供應鍊端，這或許也激發永輝超市必須押注未來——零售數字化轉型。
數字化押注未來
永輝超市不是第一年提出 " 數字化轉型 "，也不是第一年做。
經過多輪業态創新失利、張氏兩兄弟分道揚镳等一地雞毛後，永輝 CEO 張軒松得出了慘痛的教訓：" 不能說弄個 APP 就是新零售，最後還是要解決技術的問題。"
技術問題是一方面，因為數字化不僅涉及到前端銷售，更涉及中後端的組織架構、管理思維，零售企業要将數字化從最前端的 APP，貫穿到組織的底層經營思維，這才算給數字化轉型開個好頭。
"永輝超市的目标是全面數字化。" 新任永輝超市CEO 李松峰表示。
2021 年李松峰接手永輝超市後，率先動刀組織結構，取消原先的戰區制，改為總部平台直管，同時收回區域的采購權到平台總部，以更扁平的組織架構來适應企業中台升級。
值得注意的是，李松峰的行動得到了永輝高層的一緻認可，實屬難得。
事情正在起變化，2022 年，永輝超市的科技投入約 7 億元，公司自主研發的全鍊路零售數字化系統 "YHDOS" 已完成全國門店覆蓋。
業績預告還顯示，2022 年永輝線上業務銷售額同比增長 21%，虧損為 4.4 億元，較上年減少 4 億元。
持續虧損多年、被永輝上市主體抛棄過的線上化業務，終于慢慢走上正軌。
但，改變也不是一蹴而就的，永輝在線上業務所欠的功課、所留下的病根，都要一點點補齊、一點點根治。
比如中台搭建，永輝的中台建設其實非常複雜，包括偏交易類、偏供應鍊、偏物流履約等七八個大模塊，每個模塊之間壁壘都很高，比如一個物流模塊還涵蓋中心倉、常溫倉、生鮮倉等小模塊，搭建難度很大。
再比如永輝生活，有知情人士透露，李松峰雖是京東系出身，但并未給永輝帶來流量加持，京東到家仍然收 10 個點以上的配送費。
北方省份一位京東到家的配送服務商也表示，京東到家内部單量最大的還是七鮮超市、山姆會員店等，它們算 " 第一梯隊 "，永輝的體量勉強能算 " 第二梯隊 "。
所以，永輝超市下定決心自己做永輝生活。
2022 年，永輝在福州升級改造 43 家店倉，日均能做到 10 萬單左右；" 福州模式 " 跑通後，今年永輝将聚焦 10 個城市作為到家業務發展的核心城市，并将進一步深耕商品和履約能力，
雖然步履緩慢，但改變隻能是 " 水滴石穿 "。
即使永輝現在發力的不少環節，可能是阿裡、美團等已經深耕成熟的能力，即使永輝還是一步步跟随互聯網巨頭的腳步在發展。但零售數字化轉型，是永輝超市絕對不能缺席的商業浪潮。
2022 年的永輝業績有所回暖，2023 年的消費态勢有望提振，但冰山之下，永輝還在摸索業态創新的未來、供應鍊優勢受限于傳統渠道的弊病、數字化轉型又是一項耗時極長的工程。
業态、供應鍊和數字化的三重門，永輝超市要如何跨越？
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