當我們想到那些長期保持低成本領先地位的企業時，哪些促成了它們卓越表現的因素會首先跳入腦海？很多人認爲，它們的地位主要源于效率或規模優勢，或者來自對削減成本的極端執着。但很少會有人說是因爲創新精神、創造力或以客戶爲中心的理念。但其實，這些才是對低成本典範企業的精準描述。
事實上，成本最低的公司通常也是最受員工青睐的雇主。它們往往會支付更高的薪酬，員工的平均任職時間也會更長。相比同行，這些公司在人才和技術（包括 AI）領域的投資比例都更高。此外，它們的客戶往往也更加忠誠。這是因爲，人才和創造力是實現最低成本地位的主要原因。這樣的結果幾乎總是源于一些以客戶爲中心的強大理念，并通過卓越的執行力得以實現，而與我們所熟悉的那些循序漸進，旨在提高效率和減少浪費的管理措施關系不大。成爲成本最低的競争者是一種長期積累而來的深厚能力。
多年前，我在研究諸如汽車零部件以及工業鍛鑄件等制造業工廠的間接成本時，第一次注意到了同行業公司之間的巨大成本差異：間接勞動力（例如，一線主管、加急人員、質量檢驗人員、材料處理人員和返工專員）與直接勞動力的比例，在不同公司之間能有兩到三倍的差别。那些比例最低的公司在價值取向和運營方式上都與其他公司截然不同，例如，它們會更緻力于提高技能水平，更少依賴外包作爲解決成本問題的手段，而更多投資于技術，并會更頻繁地質疑和重新設計現有的工作流程。
接着，我開始注意到，同一行業内的不同公司在整體總成本結構上，也存在着無法用規模、地理位置或商業模式等外部因素來解釋的顯著差異。一些公司内部存在着某種深層次的因素，使它們能夠以低得多的成本設計、生産和交付與競争對手基本相同的産品。作爲一名戰略顧問和商學院教授，這一認知開啓了我長達數十年的研究，去探索成本較低的公司在領導力、精神氣質、運營體系、價值主張、投資、技術資源和人員管理等方面有何不同。
在本文中我總結了自己的心得體會。除了一家沒有透露名字的汽車制造商外，本文所提到的公司都不是我的客戶。它們中的大多數都是知名企業，盡管其中有好幾家公司都曾在某些階段遭遇過挫折，而且有些目前仍沒有完全擺脫困境，但它們都享有過非比尋常的長期成功，同時它們的特質也使它們更有可能克服當前的挑戰。我的研究成果可以歸于兩大領域：一是這些公司的領導力、組織和文化；二是它們運營系統的設計和執行。
領導力、組織和文化
采用低成本商業模式的公司可能會取得豐厚的回報，但随着時間的推移，這種模式會被競争對手效仿。相比之下，一家企業文化聚焦于以成本競争（同時兼顧質量和差異化）的公司，則會不斷尋找更具成本效益的方式來讓客戶滿意。我的研究發現，低成本典範企業普遍具備三個共同要素。
不同尋常的領導者。這些典範企業的創始人和後續 CEO 都具有一些明顯的特征：尊重員工、緻力于去中心化決策、熱衷于變革。事實上，其中一些公司，如豐田公司、科氏工業公司（Koch Industries）和西南航空公司的領導者，早在 20 世紀 70 年代就開始推行扁平化組織以及高員工參與度，遠遠早于這些做法在企業界開始流行的時間。
這些公司的領導者們往往将公司視爲自己畢生的事業，并對自己掌管的組織作出了長期的承諾。事實上，本文介紹的這些公司，其 CEO 的平均任期約爲三十年。這與職業經理人類型的 CEO 截然相反。
這些領導者們明白，要讓員工全身心投入工作，員工必須能感到自身的價值并具備勝任工作的能力。因此，他們努力讓自己的員工相信，每個人的主觀能動性對公司的業績至關重要。爲此，他們不僅親力親爲、積極參與日常運營，還通過獨特的方式履行着自己的職責。
這些公司的領導者還有另外一個顯著的特點：他們對如何經營自己的業務有着獨特的理念，這些理念在一開始就遠遠超出了他們所在行業的慣常業态，而且其中許多理念至今仍是如此。
低成本典範企業的領導者們會以不同的方式看待風險：他們将風險視爲需要探索而非回避的事物。他們認爲決策都是可逆的，是學習的源泉。在扁平化的組織中，一位親自參與日常運營的 CEO，更有可能培養出具有同樣思維方式的員工。他們會鼓勵員工逐層剖析面臨的挑戰，去發現如何将這些風險拆解爲可測試、可控制的部分。
基礎性工作規範與工具。卓越的成本管理取決于一個組織中深層次的内在屬性，包括對流程的深入理解、對細節的極緻關注、用于決策的可靠實時運營數據集、内部開發的流程規範和運營管理軟件、對每個工作步驟的持續性短周期實驗，以及嚴格的招聘和培訓實踐。
衆所周知，豐田公司無論是在自己的運營中還是在與供應商的合作中，都堅持使用标準化文件格式和通用性工程語言，以确保工程術語、定義和規格對于每一方的含義都完全相同。台積電之所以能成爲世界上最先進的芯片代工廠，部分原因也在于其深厚的材料科學知識以及用于編寫工作流程設計軟件的專有編程語言，讓台積電能夠實現更精準的工藝設計，最終實現更高的良品率。
在過去的三四十年間，許多企業選擇了裁減技術人員、将關鍵零部件生産外包、通過購買授權而非自行開發來獲取技術，這些最終 " 空心化 " 的企業，與典範企業形成了鮮明的對比。不出所料，這些企業在降低成本的道路上完全無法跟上典範企業的步伐。
各層級員工的職能更多、責任更重。通過将洞察能力分散到整個組織中，公司可以不斷獲得關于運營的新見解。低成本的典範企業讓從事具體工作的員工，有能力去解決他們所面臨的問題，無論他們在組織中的級别高低。一條每天能生産 1000 件産品的生産線，與另一條能生産雙倍數量産品的生産線，兩者之間的區别往往就在于對長鏈條工作中數百個任務的每一個所使用的洞察和自律。
與其他大型連鎖超市相比，Trader Joe ’ s 的成本優勢部分源于其聘用的采購主管人數更少，但薪酬更高，能力更強。他們的工作範圍也更廣泛、更深入，從評估現有的産品選擇、尋找供應商并合作開發新産品及包裝，到商品如何擺放，幾乎無所不能。同樣，傑弗裏 · 戴爾（Jeffrey Dyer）和朱武進（音）的研究表明，豐田采購部門的生産率遠遠高于競争對手（以采購人員人均管理的供應商金額來衡量），供應商對其采購部門的信任度也很高。同樣，與許多其他公司相比，豐田采購人員的工作職責範圍更大，涵蓋了整個供應商關系的管理。
在生産線上投入更多的洞察能力甚至可以帶來更大的回報。台積電将每一新代際、要求更高的先進邏輯芯片的開發工作比作需要經曆多個學習周期的登月計劃，首先是在實驗室，然後是在測試産線，最後才是在量産産線。因此，該公司的研發工程師不僅要參與研發和試驗階段的工作，還要參加常規生産的三個作業班次中的指定班次。相比之下，競争對手的研發工程師通常隻需要負責一個班次。台積電以這種方式在人員上投資的決策，最終通過優異的産品良率和生産周期降低了成本。
運營
典範企業降低運營成本的方式各不相同，但它們似乎都遵循一些基本原則。
确保産品設計和流程設計相輔相成。這兩者的開發越能做到彼此兼顧，複雜性成本就越低，運營流程的順暢度就越高。想想一家好的中餐館是如何做到提供種類豐富的菜品，出菜速度快，價格卻比一般西餐廳低的？因爲産品和流程設計的完美匹配。中餐菜單是基于一組通用食材，這些食材以多種方式組合，并且幾乎都是在炒鍋中烹制的。所有步驟都是在一條單元生産線上完成的：原料首先被切成合适烹饪的大小，然後在炒鍋中與調料一起加熱。大多數菜肴的總加工時間相近，菜肴出鍋後立即上桌。所有菜肴使用相同的設備和操作順序，最大限度地減少了閑置時間、食材浪費，以及在空間和設備上的投資。芝樂坊的廚房運營設計也是基于同樣的邏輯。
這與大多數西餐廳的運營方式形成了鮮明對比。通常情況下，西餐廳的每道菜肴都需要不同的食材組合，并在相對獨立的工位上使用炒鍋、烤箱、油炸鍋、攪拌機、水壺等多種設備進行準備，且加工時間和勞動強度各不相同。這就導緻爲一桌四人準備的餐品會在不同的時間就緒，耗時較短的菜品可能會需要放在加熱燈下保溫。食材浪費、設備成本和餐桌周轉時間都會增加。
開發連接公司與客戶并降低成本的獨創性多用途技術。低成本公司的求異心理體現在多用途創新上。日本 7-Eleven 公司将其強大的顧客數據分析能力與 AI 驅動的決策相結合，以了解不同顧客群體在一天中購買新鮮食品的時間和地點。它利用這些信息，并根據當地的天氣預報或特殊事件做出調整，每天實時向供應商下單三次。這一模式确保了顧客們能在貨架上找到自己想要的物品，同時公司也最大限度地減少了滞銷品的庫存。供應商還會使用内部配備定制化結構的貨車送貨，以提高配送效率。在店内，裝有數字傳感器的貨架會監測顧客逗留的位置，并根據顧客的興趣觸發更多的産品信息展示。該公司目前還在嘗試将 AI 用于無人售貨商店以及機器人配送。
将周期時間及其偏差作爲管理工具。周期時間及其偏差是衡量系統運營成本和質量的最佳指标。我們可以這樣理解運營的基本邏輯：周期時間是指任何流程中完成一個單元産出所耗費的分鍾數。而吞吐量是指每分鍾完成的單元産出數量，是周期時間的倒數，決定了流程的産能。低偏差反映了生産過程中的每一步都能保持一緻性的良好産出，從而實現高産量，縮短生産完成周期：這意味着過程中幾乎沒有等待時間和返工現象，也幾乎沒有出現過負面的意外情況。周期短、偏差小，單位成本就低，因爲縮短周期可以減少人員和設備的使用時間，提升吞吐能力。
運營越複雜，周期時間和成本的偏差就越大。例如，先進半導體的制造過程，是将圖案樣式層層疊加印刷和蝕刻，總共大約有 700 個加工步驟；根據每個步驟的良率和步驟之間的等待時間，競争對手之間的端到端周期時間從 80 天到 130 天不等。台積電在材料科學和制程技術方面的投資能讓其相比于競争對手，在制造成本上擁有高達 30% 的優勢。
大家都知道亞馬遜是如何實現短周期時間的，但有一個重要且高度反直覺的算法卻鮮爲人知。傳統的倉庫爲每個 SKU 分配一個固定的存放位置，以便工作人員能夠準确找到商品。但亞馬遜使用了一種 AI 算法，根據客戶不斷變化的購買模式和最臨近的可用空間，将來自數十萬供應商的進貨動态分配到倉庫中的不同位置，然後由倉儲機器人将貨架運送至揀貨員面前。它可能會将同一 SKU 的貨物儲存在倉庫中的多個位置，或者将庫存從一棟倉庫轉移到另一棟倉庫中。雖然這樣做有悖于傳統的成本邏輯，但設計這一系統的物理學家們意識到，當你擁有針對庫存位置以及數百萬件商品不斷變化的客戶購買情況的實時信息時，這種反直覺的方法可以優化倉庫利用率，并最大限度地減少向客戶交付商品所需的時間和距離。
要成爲行業内成本最低的企業并非易事；這不是僅憑一個項目或一次精益轉型的努力就能實現的。相反，它需要從一個激進的想法開始，然後在正确的企業文化和運營支持下逐步建立起來。
本文中，除了亞馬遜，提到的其他公司都不是通過使用颠覆性的新技術取得成功的，也不是通過将工作遷移到勞動力成本較低的地區達到低成本地位的。沒有任何的單一突破能使這些典範企業在市場和成本方面占據到有利的地位。在每一個案例中，領導者不僅構想出了一種全新且強大的競争方式，而且還堅持了足夠長的時間，去建立起一種能夠持續推陳出新的企業文化。這些公司都在不斷地重新赢得他們的低成本領導地位。
作者簡介：托馬斯 · 豪特是塔夫茨大學弗萊徹商學院戰略管理兼職高級講師。他曾是波士頓咨詢公司的合夥人，并共同開創了該公司的運營咨詢業務。
本文來自微信公衆号 " 哈佛商業評論 "（ID：hbrchinese），作者：托馬斯 · 豪特（Thomas Hout），譯校：張矩，編輯：廖琦菁，36 氪經授權發布。
