本文來自微信公衆号：溯元育新（ID：EnvolveGroup），作者：溯元育新，原文标題：《代際交替：LP 和 GP 的共同課題｜溯元周刊》，頭圖來自：視覺中國
2021 年底，Lightspeed Venture Partners（早期投中了 Snapchat）合夥人 Jeremy Liew 宣布，自己從下一期基金開始不再主導。六天後，Bijan Sabet 也宣布即将告别 GP 的身份。Bijan 是 Spark Capital 的聯合創始人，也是發掘早期項目的主力，在很早期的時候就投了 Twitter 和 Tumblr。
雖然 Jeremy 和 Bijan 退出一線的動機可能各不相同，但都發生在同一時間。這并不是巧合，經過幾十年的翻湧沉浮，風險投資機構必然會面臨上一代核心人物離職，迎來代際交替的節點。
前面說到的這兩位 GP 就是典型的例子，Liew 在 15 年前開始了在 Lightspeed 的職業生涯，Bijan 的 Spark Capital 大約是 17 年前成立的。另外，Benchmark 作爲知名 GP 之一，也經曆過了一代人的交接，55 歲的 Bill Gurley 去年退居二線。這三位 GP 都在 50 歲左右的時候，開始把火炬傳遞給下一代。
不隻是美國，中國的 GP、LP 也正走到了代際交替的關鍵節點。目前 PE/VC 在中國還處于不斷發展的新生狀态，判斷新事物的未來能走多長，要看 LP 和 GP 能不能長期 retain，既能每年吸引優秀人才加入，進行新的冒險，又能在未來一步步自然地完成兩代人的過渡。
今天我們主要講講 GP 應該怎麽做好代際交替，以及 LP 應該如何思考這件事。
一、做好代際交替，是新一代 GP 的第一道關卡
有些機構曾經因爲它吸引到的年輕 GP 而爆發出更強的生命力，但後來他們離開了，這些沒能順利傳遞火炬的 GP 成爲了業内的一盞警示燈。
從已經發生過的例子來看，代際交替做得很好的投資機構并不是很多，但做好這件事帶來的好處是巨大的。做得好，GP 能平穩自然地過渡到下一個故事，LP 也能看到 GP 打造持久品牌的決心和能力。
另外，一家 GP 代際交替的計劃和行動，往往和收益的穩定性會有一定的沖突。因爲人事變動可能有兩個結果，一種情況是新上任的 GP 接手後，受限于能力和理念，基金規模可能縮減，收益也可能不像從前那麽好了。
另一種情況是他們憑借廣泛人脈關系，帶來了更多資金，但這并不一定是好事兒。基金規模的增加，很容易出現基金的風格漂移，投資策略與團隊能力之間的錯位。
如果 GP 團隊切換不好管理策略，很快就會感到壓力。所以在代際交替的當口，GP 的挑戰之一是怎麽繼續募好和管好下一期基金。
二、從 6 個方面，思考代際交替怎麽做
關于處理代際交替，LP 會關心以及 GP 要回答的主要是兩個問題：一是什麽時候開始，二是怎樣進行。
每個風險投資機構處理代際交替的方法都各有不同，這和機構各自的理念和經驗有關。我們整理了以下 6 點思考代際交替的方向：
1. 心态和文化：如果沒有豐富的直接經驗，隻能摸着石頭過河。這就要求 LP 和 GP、新 GP 和老 GP 之間需要本着公平、正直和互相尊重的 mindset 開展談話，讨論才更可能取得成效。
以及，GP 的團隊内部可以循序漸進地塑造一種文化，也是一種集體意識，就是領軍人物總有一天會離開，這個人的投資理念和個人風格會逐漸融合進投資機構，其他人也能在比較長的時間跨度裏提前做好準備，緩解在代際交替發生時可能産生的負面影響。
2. 利益分配：在交接責任的過程中，也要同時改變團隊内利益分配的原則，比如 carry 的分配、薪酬結構乃至 GP stake，在交替計劃執行期間，不能隻讓接班人接住了更多活，卻沒能得到充分的激勵，同時也讓代際交替之後的 LP 和 GP 雙方能就利益分配達成充分的一緻性。
3. 與 LP 的溝通：如果有長期合作的 LP，在代際交替計劃籌備的那一天開始，GP 就最好能和他們同步這一計劃，确保雙方能在更大程度上認同新任 GP 的角色和利益關系，以此取得 LP 的持續的信任和支持。
4. 想把生意真正做長做久的 GP，甚至要有目的地構建擁有多層次代際的團隊，就是既有下一代的接班人，也培養着再下一代的年輕人。在一個運行良好的長期主義 GP 團隊裏，代際關系會以這樣一種方式成熟：總有下一代能在和将在類似的時間框架内接手，帶領機構繼續往前走。
5. GP 應該在一個基金的完整周期内制定并執行好代際交替的計劃，然後再進行一代人的過渡。比方說，如果 GP 的創始人或者其他核心成員想在第六期基金的時候退休，應該在募第五期基金的時候和内部溝通，也和 LP 提前講好。
這樣不僅能讓 LP 有一個完整的基金周期來評估變化，GP 團隊也會有足夠的時間來吸收和克服代際交替可能橫生的枝節。
6. 上面說的幾點主要針對 GP 團隊内部，如果接任的 GP 是外部空降的，就要思考彼此模式契合度的問題。
LP 如何看待這些變化也很重要，GP 應該用清晰一緻的信息和 LP 進行溝通。LP 需要了解這樣幾個方面：
1. 來自預備退出一線的上一代 GP 的承諾。這裏說的是 GP 在退出一線之後投入進原機構和業務的時間精力，因爲許多投資機構的核心成員并沒有實際退出，而是擔任顧問或者其他職務，沒有完全切斷和原機構的聯系，比如像 Bill Gurley 這樣已經在風投圈沉浸了很久的老炮 GP。
2. 明确接任者的角色，以及由此帶來的關鍵改變。新的核心 GP 主要負責的業務和上一位 GP 有沒有不同？投資策略、投資團隊、投委會、業務和募資環節會不會發生變化？
3. 如果代際交替的不隻是一個人，而是核心團隊，LP 還需要考察接棒的團隊能不能通力合作。另外，從 GP 的方面來說，即将離職的核心團隊也要把每個人退出的時間安排好，最好不要同時離開。
4. 除了看 GP 的接班人是怎樣累積相應的核心能力和經營資源的，LP 也需要看新的 GP 能不能将機構的傳承和創新放在一起思考。平穩度過代際交替之後，仍然有潛力謀求更大的發展。
三、平穩的代際交替，是長期事業的 golden ticket
在大型投資機構裏，高級合夥人可以在不離開的情況下繼續做投資做很長時間，但最終還是需要給予年輕合夥人更多的控制權。
這種模式如果能良好地運作，熱愛這份事業的老 GP 不必被迫終結自己的職業生涯，年輕的 GP 也更有爲機構創造未來的動力。
不僅如此，代際交替不意味着老 GP 會少拿錢或者直接退休，而更在于責任、義務、管理的交接，讓機構的活力和文化延續下去。
下一代 GP 的風格要與機構匹配或者能錦上添花，在 fit in 的同時不能 screwing up the good things，機構也要給新 GP 施展美才的空間。
另外，和一般的公司型組織不一樣，風險投資行業更像是一種導師模式。通過各種會議和投資活動，團隊核心人物把經驗和見識傳遞給其他成員，然後每個人都越來越了解機構的運作機制，面對各種情況應該怎麽處理，以及團隊的做事方式和未來的發展路徑。這也是一種相對無形的代際交替。
代際交替不僅是責任和利益的慎重選擇，也是一種勇氣，更是一種對風險投資這份事業特殊之處的尊重。因爲建立好的聲譽需要很長時間，但也可能由于錯誤的判斷毀于一旦。制定一個經過深思熟慮的過渡策略，是創建一家長期機構的 golden ticket。
接下來的幾年裏，随着風險投資行業不斷成熟發展，GP 的人才市場也會暗流湧動，他們見識到了上一批基金的缺點和不足，也驗證了自身的投資能力和專長。
由這一批新 GP 帶或者參與的基金管理層，會在退出和募資的體系化方面有比較大的改善，也會以新的方式和 LP 對齊利益。
這個變遷的背後，是 LP 扶持新一代的 GP，同時新一代 GP 的成功反哺 LP。做好每一次的代際交替是達到永恒的一個個瞬間，也是更自然地完成過去和未來的銜接，延綿不絕，生生不息。
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