内容來源：2 月 28 日，筆記俠柯洲【商業知識總結系列】直播内容。
分享嘉賓：王欣，偉事達總裁教練。
高級筆記達人 | 李雲
輪值主編 | 智勇 責編 | 青羊 值班編輯 | 金木研
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組織管理
筆記君邀您閱讀前，先思考：
00 後員工有哪些新特點？
管理 00 後，管理者的哪些品質可以繼承下來？
所謂的 "00 後 "，不過是 60/70/80 後的前浪們爲他們貼上的一個标簽。實際上，他們更強調個性，對問題的看法也很難一緻。
我們這些管理者對他們的一些感受，或者他們對管理者的一些要求，不過是我們根據他們的行爲和表現，自己想象出來的。
比如，我們覺得他們缺乏奮鬥的精神，動不動就躺平。但從 00 後的實際表現來看，他們在某些事情上花的精力和投入的意願，讓人非常意外。有一位家庭條件不錯的 90 後，甚至可以在條件非常艱苦的野外工作一年。
00 後更有個性、也更加多樣性和多元化。一樣的年齡，他們比我們的生活更豐富，也更精彩。他們是移動互聯網的原住民，很早就在互聯網上打開了視野。00 後不容小觑，我也相信 00 後會一代更比一代強，他們當下可能是被管理者，但未來也一定會走上管理者的道路。
我們今天在面對 00 後的時候，需要思考哪些好的管理品質可以繼承下來，繼續在這個時代使用。
一、跨越代際的管理品質
1. 尊重
相對于其他年齡段的員工，00 後員工有更多自我表達的意願，所以管理者對他們的尊重就顯得特别重要。
有一次因爲一項緊急工作，晚上 9 點我給一位 00 後員工發微信安排工作，他立即回複我：現在是我的休息時間，非工作時間，請不要給我安排工作。這是一個非常典型的 00 後員工的反應。
我作爲一名 60 後管理者，常常處于一種工作狂的狀态，經常會在周末出差或者講課，時間往往是混亂的，所以時常會拿起手機就給同事發消息安排工作。
有一次給一位同事安排了工作，他完成之後很禮貌地對我說：王老師，我可不可以提一個要求，以後能不能别在周末來打擾我？當時我一愣，想了一會，才意識到那天是星期六，于是我馬上向他道歉。
每個人都有休息、娛樂和工作的時間，有的人界定非常清晰，有的人則非常随性。對于沒有時間感的老闆或同事，有的人忍一忍就過去了，但我相信更多的 90 後和 00 後會說出來。其實說出來也是對人的一種尊重，因爲不在當面說，背後還是會議論，當面提醒則能消除誤會，達成共識。
人與人之間就應該有這樣的尊重，人不是機器，也不是工具，00 後有這種把自己作爲獨立個體的認可和認知，是非常有意義的。
2. 向後兼容
有一個非常有意思的現象，80 後可能體會更深一些：他們曾被 60 後、70 後認爲是 " 廢掉的一代 "，當然他們不會承認；他們也把 90 後、00 後作爲 " 躺平的一代 "，其實作爲 90 後、00 後也是不認可的。
每一代都把自己當作最後的理想主義者，但往往被下一代所替代。順着曆史的車輪，我們會發現人類社會是一代更比一代強，科技如此，生活也如此。當然，也不是下一代就完全反叛上一代，要 00 後對管理真正信服，首先管理者要有讓他們足夠服氣的能力。
由于時代背景差異，00 後獲取信息的渠道和方式比上一代管理者要多得多，這就讓上一代（90 後）管理者有了一定壓力。因爲這個世界是 00 後的世界，管理者在他們的世界中去合作，應該是管理者的挑戰，而不是 00 後的挑戰，這就是管理者向後兼容的能力。
3. 以人爲先
管理者能被團隊成員所信任，一般有以下幾個跨代際、跨國家、跨文化的特征：對情緒的關注；善于溝通；有同理心；有效決策，并提升組織文化。
中國有句古訓，" 己所不欲，勿施于人 "。這句話被刻在聯合國總部的牆上，這就是一種跨越國界的文化。
管理者在工作中無非處理兩類工作：其一是人；其二是事。但管理者和年輕團隊的成員都往往更關注事情。
00 後喜歡在工作中直來直去，認爲願景、使命是忽悠，是畫餅。同時他們也認爲，在組織内除了工作和回報之外，沒有朋友。這就造成了在組織内部，員工往往不了解管理者，管理者也不太了解團隊中的成員。
實際上，管理者一定要真正了解團隊成員。比如，那位周末不願工作的同事是怎麽安排自己的私人時間的呢？帶着這種好奇，我了解了他的時間安排，發現他做得非常好，讓我很欽佩。
我們常說 " 先做人，後做事 "，而管理者一定要把 " 人 " 放在 " 事 " 之前。否則，如果管理者不知道團隊都是什麽樣的人，怎麽能保證在關鍵時刻做出所期望的表現，或者創造所期望的成績呢？
二、管理者的轉型升級
1. 激發熱愛，喚醒夢想
激發願景是管理者需要提升的一項重要能力。但是 " 願景 " 一詞在年輕一代中更多呈現的是貶義。
" 願景 " 一詞來源于英文 "vision"，也可以翻譯成 " 視野 "。我在 IBM 工作時有本内部刊物，名字就是 "vision"。我曾請教我的師傅：什麽是 "vision"？他告訴我；閉上眼睛就是 dream，睜開眼睛就是 vision。
每個人都有夢想，不管是 00 後、10 後，還是 90 後、60 後。失去夢想的人類，不可以想象。1909 年出生的德魯克在 1985 年在寫了《創新與企業家精神》，在 1999 年出版了《21 世紀管理挑戰》，如果沒有夢想，沒有憧憬，是如何完成這些偉作的呢？
但是僅有夢想是不行的，什麽事都不會發生，必須要睜開眼睛看到未來。深圳在改革開放前，還是一個小漁村。
作爲改革開放的前沿陣地，無數先行者相信這片熱土，将是中國，甚至是亞洲最有活力、最具創新精神的一座城市，他們是深圳的建設者，也是這個夢想的踐行者，這就是他們的 "dream"，也是他們的 "vision"。
我也曾有過很多願景：在 20 多歲，希望有輛車；30 多歲，有一個自己的房子；有自己的事業，可以在去不同的國家和地方，體驗當地的美食，和不一樣的人交流。但這些願景都變成了現實，我看見了我自己的未來。
如果 00 後說自己沒有願景，我覺得這是非常悲哀的一件事。其實很多 00 後都有自己的想法，他們有強大的創造力和颠覆性。
我們不能從生理年齡上來定義年輕人了，德魯克一生都在接受新知識，甚至一天沒有新知識就難受，我認爲他也是一個年輕人。
相反，最近 ChatGPT 爆火，很多人甚至擔憂它會替代人類。實際上，人工智能是在已知世界探索的工具而已，因爲它所有的輸出都是源自于過去，它隻是一個老人。它可以把人類所有的知識組織起來，但在創造方面可能還不如一個三四歲的孩子，因爲它沒有好奇心，不會去探索未來。
00 後可以是中國有史以來最衣食無憂的一代，他們可以有更多的創造力。一個再小的創造在移動互聯網的基礎設施下，在龐大的人口基數下，也可以變成龐大的用戶群體，甚至比一個歐洲國家的人口還要多，而你，隻需要有熱愛。
一位 90 後熱愛制作古琴，雖然做一把琴要花一年多時間，但買琴的訂單已經排到了 10 年後，而且琴的價格也非常貴，一把琴就能覆蓋所有的開銷。這就是一位追求極緻藝術的年輕人，有夢想，有熱愛。
2. 追求真實，順應變化
90 後、00 後特别追求小衆，無論是消費選擇，還是工作的選擇，甚至對自己崇拜的人的選擇。他們對那些大衆或者大牌不屑一顧，在某種程度上，他們更追求的是一種 " 真實 "，不裝不作是他們的本性。
從這個角度來看，它将會重新塑造市場與消費。現在不是企業影響消費者，引領消費趨勢的時代了，企業應該更深入地研究消費者的心理，研究他們的需求。
從管理上來說也是這樣，50 後、60 後的人希望能長期在一家單位幹一輩子，直到退休，而 80 後不一定願意在一家企業幹一輩子，到了 00 後，更不會在一家企業幹一輩子，就是他願意幹一輩子，企業也不一定能活得了那麽久，企業的管理和職場都不停地發生着變化。
3. 決策是管理者的重要能力
高效管理者有 5 個角色：第一，激發願景；第二，people first，以人爲先；第三，坦誠溝通；第四，有效決策；第五，制定文化的計劃，提升企業的團隊文化、管理文化。
什麽是管理者？不取決于是不是有人向他彙報工作，是不是在帶一個團隊，更不是名片上的頭銜，真正的管理者必須要做出決策。
比如，大部分企業在年前就已經将今年的戰略拆分好了，現在也開始将業務指标和計劃落地下來了。這個時候，管理者就要做一項決策——做什麽和不做什麽？但我們的計劃往往隻有做什麽，而沒有不做什麽。管理者就像走進商店的小孩，不停地往籃子裏塞糖果，最後才發現事情太多了。
決策中要關注到情緒，要利用直覺和判斷決策，聽取不同的意見和從不同的角度去觀察自己的業務和市場的變化。今天實在是變化太快了，我們任何一個生活上的，乃至工作上的、事業上的決策，必須要多聽一些不同的意見，簡單、直接、快速的決策，往往會給企業經營造成很大的問題。
所謂 " 魚和熊掌不可兼得 "，有時候決策也非常難。
比如，一個人面臨同樣有發展的兩個崗位機會，其實沒有哪一個更好，在選擇的當下也沒有那麽重要，重要的在于選擇後的努力。當然，機遇也是無法預測的。在選擇中最忌諱首鼠兩端，什麽都要，結果什麽都要不着。
企業的高層管理者，更要做戰略決策。假設有兩個不錯的業務機會，這時候就要評估團隊的能力和企業的資源了。我們看到很多多元化的企業，往往并不是貪心主動選擇的結果，而是被逼出來的。
例如淘寶在業務初期，面臨交易的信用問題，不得不發展第三方支付的支付寶來解決問題，但沒想到的是發展成了互聯網金融，最後發展成了螞蟻金服這樣的集團。
假設兩項業務有極高的關聯度，并且兩項事業的結果有乘數效應，能使另外的業務發展得更好，那麽即便是現有團隊或資金緊張，也要說服投資人來做這件事。如果兩項業務關聯性并不強，比如制造業和房地産，或者在某項主業上去追另外的風口，風險性是極大的。
從另外一個角度看，如果企業間建立了一種生态關系，發揮各自的資源禀賦來達到乘法效應，這是一種開發式的管理思維。
比如蘋果手機的很多應用都不是自己做的，而是 APP 公司做好之後，上架到蘋果的應用市場，蘋果也沒有必要去做别人可以做得更好的東西。再如，騰訊搭建了公衆平台，直播平台，用戶可以創造自己想要展現的内容。
一家企業真不能什麽都由自己做，最好的方式就是加入産業生态中，你可能是一個生态的組織者，同時也可能是另一個生态的貢獻者。
比如，筆記俠就是筆記生态的組織者，也是在商業知識分享這個更大生态的貢獻者。當年德魯克論壇有很多老師精彩的發言、分享，都需要具有專業筆記能力的人來支持、呈現，聽衆閱讀筆記已經成爲了一種生活習慣，因此筆記俠爲論壇做出了很大的貢獻。
德魯克學院是德魯克的粉絲們創造的生态，它也是中國經營管理教育的大型生态的貢獻者。
這個世界特别像混沌的數學模型，一個大的模型中包含了一些小的分型，一個小的分型中又包含了另外一個生态，任何一個大的生态又在另外的生态之中。
* 文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
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19 期：3 月 22 日～4 月 11 日
提升結構化能力
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