12 月 23 日，著名管理學家，中國人民大學教授，博士生導師彭劍峰在钛媒體 2022T-EDGE 大會上發表了《以人才機制創新，驅動國有企業的轉型升級與創新發展》的主題演講。
本次演講彭劍峰主要圍繞着人才機制創新與國有企業轉型升級的關系以及國有企業該面臨哪些人才障礙，該如何進行人才機制創新等方面。
彭劍峰認為，在數字化高質量發展時代，企業轉型升級與變革是一場深層次的系統創新。如果僅僅從人力資源專業職能層面思考遠遠不夠的，必須上升企業戰略經營層面真正支撐企業戰略目标實現與國有企業的轉型升級。所以，國企人力資源管理者要确立 HR 經營者思維，真正從經營戰略、組織人才系統變革的角度去思考變革中人的問題。
在彭劍鋒看來，人才機制創新與國有企業升級轉型目标息息相關。人才機制創新必須服務與國有企業的戰略目标。
當前國有企業轉型升級與變革主要有八個方面，分别是登科技高山、向數字化看齊、聚天下英才、深化體制改革、組織治理優化、人才持續激活、系統效能提升、長期價值主義。
對此，國有企業的人才機制創新也緊緊圍繞這八方面進行。但彭劍鋒觀察到，當前國有企業面臨着重重人才障礙。
第一，企業家精神與頂尖人才短缺瓶頸。企業家精神核心就是創新精神，是企業創新最原始動力。如果沒有企業家精神，國有企業将失去創新這一源泉與動力。
第二，國有企業文化相對封閉，是行政權利導向，不具有包容性，缺乏創新文化土壤和尊重有個性創新人才的氛圍。
第三，激勵強度不夠，創新績效缺失導緻創新人才動力不足。創新貢獻評價與回報機制缺失，再加上産學研脫節，使得創新成果難以市場化，研發投入效能低。
第四，國企的流程制度是非客戶導向，是以官本為核心的組織流程體系。這種以官本為核心的流程體系抑制創新。
第五，創新人才的職業發展通道太單一，行政官僚替代技術官僚。
第六，制度過度規範化，高層管理制度官定位，非職業經理人定位，企業缺乏長期戰略目标。
第七，人才機制沒有真正解決人才退出的問題。國有企業的人才管控模式要從講管控真正走向自我驅動、自我管理，實現參與型、賦能型的人才管理。
以下為彭劍鋒演講實錄，略經钛媒體 App 編輯：
大家好，我是中國人民大學教授、華夏基石咨詢集團創始人彭劍峰，很高興能夠參加全球創新大會，在中國上市公司中國有上市公司應該是最重要的群體之一，所以今天我與大家分享的主題是《以人才機制創新，驅動國有企業的轉型升級與創新發展》。
我們現在正進入一個全新的數字化與高質量發展的新時代。在這個新舊動能轉換、發展模式交替、基于數字化系統變革與轉型期，人力資源管理如何為國有企業轉型升級與創新發展做出自己獨特貢獻，創造獨特價值是一個值得思考的問題。
對于國企人力資源管理，我認為我們的思維首先必須從傳統專業職能層面真正上升到戰略與經營層面。過去更多把人力資源管理作為專業職能層面進行思考，很多人才機制創新、制度創新仍然局限于專業職能層面。
但是在數字化高質量發展時代，企業轉型升級與變革是一場深層次的系統創新。如果僅僅從人力資源專業職能層面思考遠遠不夠的，必須上升企業戰略經營層面真正支撐企業戰略目标實現與國有企業的轉型升級。所以，我認為國企人力資源管理者要确立 HR 經營者思維，真正從經營戰略、組織人才系統變革的角度去思考變革中人的問題。
高質量發展創新時代，國有企業轉型升級主要方向是什麼？
人力資源管理通過人才激活、人才機制創新，推動國有企業轉型升級。國有企業轉型升級與變革，我認為總的來講，可以總結為八句話。
第一要登科技高山，未來國有企業一定要加大技術創新投入，加大對硬科技投入；
第二向數字化看齊。國有企業抓住數字化這麼一個曆史性發展區域，作為企業的核心戰略；
第三聚天下英才。國有企業要天下人才為我所用；
第四深化體制改革。國有企業有時候不缺人才，關鍵要深化體制改革；
第五組織治理優化。國有企業如何建立符合現代企業制度的公司治理機制，這是國有企業最重要一個方面；
第六人才持續激活。國有企業不缺人才，關鍵把人才繼續激活；
第七系統效能提升。國有企業未來如何提高系統效率；
第八長期價值主義。國有企業不能短期投機，而是要基于長期主義，實現企業長期價值市場，這是我認為來講國企未來轉型八個方面。
國有企業未來如何登科技高山、如何下數字藍海，如何聚集天下英才為我所用，如何深化體制改革、優化組織治理，持續激活人才，實現國企系統效率提升，實現國企長期價值成長，最終國企要走出大而不強，大而不全的困境，實現國有企業從追求規模效應到質量效應，從追求短期績效到長期績效，從過去主要靠資産驅動到未來真正靠創新與人才驅動，以提升國有企業價值創造能力，真正去打造一批具有全球競争力的一流企業，這是國有企業轉型升級的幾個關鍵詞，也是國有企業轉型升級目标。
人力資源管理必須圍繞國有企業轉型升級與目标去思考自身職能轉型升級，去思考國有企業機制創新等問題。
首先從登科技高山，通過創新求發展的角度來看。國有企業未來轉型升級的目标之一，就是要堅持自主創新，加大硬科技技術創新投入，抓好關鍵核心技術攻關，攻克卡脖子技術與工藝創新的卡點、堵點，搶占世界産業科技戰略制高點，突破一批前沿性、引領性技術，加快打造原創技術策源地，同時基于産業互聯網技術商業模式創新開拓新産品、新業務、新市場和新業态，這是國有企業所謂登科技高山、創新尋求發展的内涵。
顯然從人才角度來看，我們要突破七方面障礙。
第一，突破企業家精神與頂尖人才短缺瓶頸。國有企業想要登科技高山，要真正實現創新驅動發展，首要面臨的問題就是企業家人才與頂尖技術創新人才的嚴重短缺。國有企業創新離不開企業家精神，企業家精神核心就是創新精神，這是企業創新最原始動力。如果沒有企業家精神，國有企業就失去創新這一源泉與動力。客觀來講，目前企業的高層領導人員不穩定，職業經理人仍然是非市場化選拔任用，企業家與高層人員長期激勵機制缺失，使得國有企業家缺乏戰略定力和長期價值主義思維。
進一步講企業家如果沒有企業家的創新精神就不願意對科技創新進行長期投入。所以國有企業真正要登科技高山，要實現創新驅動發展，我認為首先大力弘揚企業家精神。如果沒有企業家精神，沒有對國有企業家長期激勵機制，那國有企業就談不上真正有原動力并下大力氣加大對科技創新的長期投入。
另外，國有企業不缺一流人才，但是缺戰略科學家、缺科技領軍人才與技術大咖。這就涉及到國有企業培養如何引進頂尖技術創新人才，如何打造戰略科技人才隊伍，如何引進和培養技術大咖，涉及到整個人才機制與管理系統是不是有利于真正去培養造就一支戰略科學家、科技領軍人才和技術專家的隊伍。
第二，我認為要突破文化障礙，也就說要構建開放、包容、創新的文化。國有企業面臨的第二大問題是文化相對封閉，不具有包容性，缺乏創新文化土壤和尊重有個性創新人才的氛圍。
目前國有企業的問題，我認為還是行政權利導向。國有企業組織機構過于臃腫，專業職能過于碎片化，尤其是官本位的晉升通道，使得創新很難進行跨部門、跨職能、跨領域協同。大量基于行政官僚部門牆、留聲筒的存在，使國有企業的創新往往會形成一種創新孤島，很難形成系統創新。
除此以外，我們的文化對創新失敗還是缺乏包容性，對于個性創新人才缺乏包容性。真正創新人才都是有個性的，都會犯錯誤。現在産業互聯網時代，很多創新都是建立在失敗的基礎上。
目前，機制使得個性創新人才很難存活成長。國有企業文化往往不允許你失敗，國有企業如何使得文化更加開放、包容，真正能夠産生具有包容創新文化的土壤，與尊重個性創新人才的組織氛圍，我認為這是國有企業面臨第二大問題。
第三，如何創新績效價值觀，加大對創新績效激勵力度與長期激勵計劃？目前國有企業的績效評價及激勵機制，客觀來講不利于創新。激勵強度不夠，創新績效缺失導緻創新人才動力不足。尤其對創新人才的創新貢獻的評價與回報機制缺失，再加上産學研脫節，使得創新成果難以市場化，這使得目前國有企業研發投入效能低。很多研發項目投入很大，但是成果往往低水平重複，而且重大科研成果出現論文文獻化的傾向，創新成果很難真正産生市場價值。所以，未來我認為如何創新國有企業績效評價與激勵機制是面臨的第三個瓶頸。
第四，是如何去變更組織流程，釋放國有企業創新的活力。國企的流程制度是非客戶導向，是以官本為核心的組織流程體系。這種以官本為核心的流程體系，它是抑制創新的。整個組織腦袋面向領導，屁股對着客戶，天天琢磨領導在想什麼，沒有真正琢磨市場客戶在想什麼。整個研發與技術的源頭與動力不是來自于市場與客戶，而是來自于長官意志。
所以，中國國有企業的創新往往是運動式的創新，沒有把創新作為一種常态，作為一種長期戰略。有時候創新就像抽風一樣搞運動。真正要提高我們的創新效率，要激發國有企業的創新的活力，就要改變我們的非客戶導向的以長官意志為核心的組織流程體系。
第五，創新人才的職業發展通道太單一，往往導緻行政官僚替代了技術官僚。我認為要打造多種職業發展通道，尊重專家與專業權威。我們在重大技術創新決策上，行政命令權威大于專家權威和流程權威，導緻整個創新決策、執行方向往往是行政導向，導緻執行方向迷失。很多國有企業都有宏大的技術創新戰略，但是因為是行政命令導向，得不到足夠的資源和授權，最終創新很難落地。
第六，深化體制創新，激活人才，聚天下人才面臨挑戰。我認為要構建開放式的人力資源體系，引入市場化的人才機制，這樣才能聚天下人才為我所用。如果增加國有企業現在的治理能力，提升國企的長期價值，需要将長期的價值理念融入到國有企業的使命和價值之中。
但目前，國有企業的高層領導任期往往很短，往往國有企業家自己也是一個非企業家，非職業經理人定位，是官定位，再加上國有企業的管理制度，導緻國有企業往往也是你幹好了也換，幹不好也換，走馬燈似的。這就導緻國有企業和企業家很難以去關注長期績效價值。
企業的績效導向往往是短期的，使得國有企業家難以做出長期的決策行為，加上幹部的任用完全是問題導向，追責問責成風，導緻很多幹部不敢幹事，懶于創新。
國有企業要創新的話，就必須使得人力資源體系從封閉走向開放。尤其是聚焦國企的下一步的目标要和世界一流企業對标。但尤其缺乏國際化人才以及市場上一流人才的引進。
這種現狀下，國有企業是很難打造全球競争力，加上整個激勵機制乏力，形式主義，高水平的大鍋飯，很難留住頂尖的人才，更難吸引一流人才。
國有企業目前過度規範化，人力資源體系很少考慮人才，尤其是特殊人才的個性化需求。現在混合制條件下人才融合與管理模式如何創新的問題，也是需要國有企業在改深化改革的時候考慮的。
這些都表明國有企業的變革是整個國有企業人才體系要從封閉走向開放的變革。
同時要着力解決人才退出的問題。國有企業人才不能退出，國有企業深化改革是很難進行的。我們國有企業幾十年來，老生常談的三項制度改革，幹部能上能下，人員能進能出，待遇能增能減，這些改革的思路幾十年前就有，但是一直沒有深化。因為人才機制沒有真正市場化。
人才機制沒有真正解決人才退出的問題，減員增效、提高人均效率往往是一句空話。從這一點來講，我認為國有企業未來人才的改革還是要适應市場化，要改革僵化的人才管控模式，隻有這樣才能激活支持員工與新增的員工持續提高價值創造能力，激發價值創造的内在潛能。另外，國有企業的人才管控模式也要從講管控真正走向自我驅動、自我管理，實現參與型、賦能型的人才管理，真正突破人才退出難題。
因為如果不解決人才退出難題，三項制度改革就是一句空話，永遠也落不了地。
總之，國有企業的人力資源管理發展到今天，必須從經營的角度、戰略角度、系統辯證角度去整體思考人力資源管理，如何去推動國有企業的數字化轉型。這些都需要人力資源管理者要有經營者的思維，有系統變革的思維。
以上是我對國有企業的轉型升級與創新發展領域的一些基本觀點，很高興能夠在全球創新大會與大家分享和交流，謝謝大家。（本文首發钛媒體 App）
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