來源 | 筆記俠 ,管理智慧
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編者按：
近日，馬雲在阿裏内網發表題爲《緻改革 緻創新》的帖子。
據悉，這是退休後的馬雲五年來首次長篇幅在内網分享觀點。
在内部信中，馬雲對蔡崇信的訪談做出了評價，他談到 " 有錯誤不可怕，沒有人不犯錯，真正可怕的是不知錯、不認錯、不改錯。"
針對阿裏的變化，馬雲指出 " 這一年最核心的變化，不是去追趕 KPI，而是認清自己，重回客戶價值軌道。我們向大公司病開刀，從一個決策緩慢的組織重新回到效率至上、市場至上，重新讓公司變得簡單和敏捷。"
他認爲，新管理層 " 直面問題、直面未來，相信年輕人，對年輕團隊充分授權，對于我們要什麽，不要什麽，做出了果斷清晰的取舍 "，" 不僅是突破昨日固化的戰略，更是打造未來的阿裏 "。
最後，他直指出 "改革和創新之路從來不會掌聲相伴，因爲改的是我們最喜歡的壞習慣，革的是既得利益。"
認清自己，重回客戶價值軌道
過去，淘天一直強調商家服務、消費升級，反而忽略了用戶體驗，這一錯誤決策放任了拼多多的崛起。
雖然淘天前兩年就已經意識到做低價的重要性，但從策略的貫徹度來看，其做低價的決心仍然不夠徹底，最多是防禦性動作。當年專門爲對抗拼多多而生的淘特，結局則是退出曆史舞台，低調遷回了淘寶。
對于這種情況，蔡崇信在訪談中反思道，" 過去幾年，我們開始内部審視和自我反思時，才開始知道阿裏落後了，這是因爲我們忘記了我們真正的客戶是誰。"
在訪談中，他也給出了解決方法：阿裏做的第一件事就是承認錯誤——過去可能沒有關注用戶體驗；第二件事是重新組織人員，改變與戰略相适應的組織結構；再就是将公司的方向融入組織結構中。
回顧阿裏過去一年，變動并不小：
2023 年 3 月，阿裏宣布啓動 "1+6+N" 組織變革，各業務集團和公司在合适的情況下可以獨立進行融資或上市；
2023 年 9 月，在阿裏擔任了 8 年 CEO、4 年董事會主席的張勇退休，由蔡崇信和吳泳銘分别出任阿裏巴巴集團董事會主席、阿裏集團 CEO；
2023 年 12 月，在接任阿裏集團 CEO 以及阿裏雲 CEO 大約 100 天後，吳泳銘又接替戴珊，兼任淘天 CEO。之後，吳泳銘開始進行大刀闊斧的改革，6 位年輕管理者分别接管了淘天各關鍵業務。
蔡崇信将産生上述錯誤的原因歸因于 " 人性 "，因爲人們不喜歡承認錯誤。真正優秀的管理者擁有這種感知，有能力自我反思，并意識到自己可能沒有做正确的事情，需要改變。
知道錯是關鍵，但如何改錯更重要
犯錯不可怕，可怕的是知道了錯不改。
及時改正錯誤，認識到錯誤是第一步，如何改正錯誤，首先需要整個組織圍繞新的戰略目标及時複盤。
對于阿裏這樣一個龐大組織，一兩個人的反思複盤是不管用的，需要的是組織内每個個體都具備複盤意識。
就像共産黨在打完敗仗後，不隻是毛澤東一個人複盤，而是從上到下逐層複盤，每個人都要意識到有哪些不足。
所以，複盤是一個系統性工程。
如何通過複盤讓組織回歸正軌？這對組織中的每個個體都是不小的挑戰。
這其中，個人都要做好這三個動作：
第一步：記錄。
一天過完以後，把你當天或者過往一天的主要發生記錄下來，遇到了什麽人，談了什麽話，做了什麽事，情緒怎麽樣……
剛開始的時候，最好老老實實把一整天能記錄的都記錄下來，作爲一種刻意練習，作爲一種基本功的修煉。
爲什麽要如實記錄？因爲我們的大腦會自己編造事實，事後就變成了 " 我以爲 "，實際上不是真相。記憶有時候是會騙人的。
第二步：反思。
就某個點、某件事慢慢進行剖析，比如爲什麽有這種情緒？爲什麽不愉快，發生了什麽？爲什麽發生？我的判斷是什麽？我爲什麽會有這種判斷？這種判斷是一時的還是一種固有的模式？怎麽做，才能避免？
舉個例子，2015 年，阿裏張勇看好中國的消費升級，讓淘寶傾斜了大量流量給天貓以扶持品牌商家崛起，阿裏也因此獲得了更多商業化收入。
但八年後，大環境發生了變化。降價促銷，成了電商們如今的 " 殺手锏 "。阿裏沒有及時察覺這一變化，給了拼多多的崛起窗口。
所以，阿裏在去年開啓了全方位的變革，馬雲也提出了三個方向 " 回歸淘寶、回歸用戶、回歸互聯網 "。
第三步：提煉。
複盤到最後，提煉形成行動指南，用以指導自己的行動。
提煉很簡單，就是形成一句話，複盤到最後，你要找到一句話，用這句話作爲你的行動指南，作爲你的方法論，作爲你的原則和價值觀，然後再去踐行出來。
提煉也不簡單，這句話要求有觸發效應，能夠在一個場景當中有效的指引自己，當你一想到這句話，就會讓自己的行爲有所改變。
我們的行爲處事要有一套指引體系，要有一套指南。我們要用這些東西去逐漸規範、幹預、調整自己的行爲，用這些東西去重塑一個不同的自己。
這些指南、指引，實際上就是一些所謂的原則。比如，史蒂芬 · 柯維的 7 個習慣就是 7 個原則，稻盛和夫的六項精進也是 6 個原則。
但這些原則是史蒂芬 · 柯維、稻盛和夫的，不是你的，雖然你很認同，但是它不一定能指導你的實踐，你需要轉化成自己的，擁有自己的原則。
就像達利歐在《原則》當中所指出的，"最重要的事情是總結出你自己的原則，最好将其寫下來，尤其是在你與其他人共事的情況下。"
做好複盤，組織才有未來
馬雲在内部信談到 "重要的不是今天要趕上誰，而是想一想明天的電商應該如何提升消費體驗。A 時代剛剛到來，一切才剛開始，我們正當其時 !"
對于阿裏來說，馬雲的願景能否落地，還需要組織中的每個人能夠總結過去，繼往開來。
科學的複盤方式，将成爲阿裏全員未來一段時間内新的基本功。
好的複盤，需要做好這 3 點。
1. 有閉環
好的複盤，最終能形成一個閉環。
很多組織在複盤過程中，會有一些困惑，" 老闆很重視，高層都親自推動，我們也花時間開了複盤會，也寫了複盤報告，可是複盤的成效卻沒看到？"
其實，很重要的一點是将形成閉環，把複盤的結論在後續實戰中進行落地，跑完最後一公裏後，才能看到複盤産生的威力。
所以，複盤不在于複盤會開得多麽熱鬧，也不在于複盤報告寫得多麽漂亮，而是在于複盤要真正落地，要産生實效。
但在複盤結果落地的過程中，往往會出現一種 " 滞後反應 "，就像跑步健身，健身對健康很有幫助，跑步是健身的一種特别有效的方式。
但是，今晚跑個 5 公裏并非明天就見效，身體就會馬上有所變化。這需要有一個積累的過程，隻有在落地的實踐中堅持，保持信心，一旦奠定好基礎，後期成效會特别明顯。
而複盤結果想要更好落地，需要有三個結合：
① 和戰略業務結合
複盤在實戰的應用場景中落地，特别高頻的是做戰略業務的複盤，比如年度戰略複盤、半年複盤、季度複盤、月度複盤等。
② 和組織學習相結合
現在很多企業都在提倡學習型組織，通過整個組織的學習氛圍，充分發揮員工的創造力和想象力，從而更好達成工作目标。
③ 和企業文化相結合
複盤要想做到真正有所成效，就要把複盤的觀念和動作納入到組織的文化體系中，一把手和各個管理層都要以身作則。
2. 事在人爲
很多人在複盤過程中，反思的問題往往容易停留在表面，或者說反思的維度不夠，容易漏掉核心原因。
這時，我們就可以通過使用 MECE 法則，将分析的維度分爲三個層面：" 事 "、" 人 "、" 爲 "。
簡單來說，一個企業要做正确的事兒，就需要選正确的人，還要正确地做事，最後才能帶來正确的結果。
如果在複盤第一季度時，發現沒有達成目标。這時就要反思，是 " 事 " 沒有想明白，目标制定有問題；還是事情是對的，而是沒有匹配專業的人才；還是事情和人都對，但是因爲打法有問題，做得不夠專業，沒有引領把事做成。
所以，我們在複盤的時候，就要從 " 事 "、" 人 "、" 爲 " 這三個維度反思，到底哪個層面出了問題，然後再去展開對照，發現根本原因。
企業在做複盤的時候，" 事 " 的層面更多是一把手和高管需要考慮的問題，因爲它涉及到戰略問題。
而中層管理者，如業務部門的負責人、職能團隊的負責人，其部門目标是由公司整體目标分解下來的，他們要帶領整個團隊去完成這個目标。
所以，中層的複盤很多要涉及到 " 人 " 的層面，比如如何發揮人才所長、如何保留骨幹、如何吸引關鍵人才、如何激勵團隊、如何給團隊賦能等。
一線人員的側重點就在于怎麽樣把我自己的事做成，不斷探索策略，形成有效打法。
所以，" 事 "、" 人 "、" 爲 " 這三個層面對應的也是高層、中層、基層團隊的複盤。
在這個過程中大家要具體問題具體分析，否則可能就是泛泛而談，業務沒完成，就說目标定的太高了，或者說是客觀環境變化，其實是沒有按照一定的章法有邏輯的去開展複盤。
3. 有複盤文化
複盤最常見的場景是團隊複盤。團隊複盤時，經常會出現以下幾個問題：
給别人提建議，對方覺得你在針對他，不接受，互相争辯，複盤會變成了互怼會；
事情沒做好，都找客觀理由，複盤會變成了甩鍋會；
對出問題的人抓住不放，秋後算賬，複盤會變成了批判會。
最後，一場複盤會下來，彼此傷害，精疲力竭，但沒解決任何問題。所以，團隊很有必要心平氣和坐下來，好好商量，開複盤會時，應該怎樣，不該怎樣，達成共識。
這就需要用到大家在複盤前，共識認同這 5 條文化：
第一，開放心态。在複盤時，保持學習心态，直面問題，聽取不同意見。
第二，坦誠表達。發現問題，有話直說，有話放在桌面上說，還要有話好好說。
第三，實事求是。基于客觀事實進行複盤，還原真相，不掩蓋，不欺騙。
第四，反思自我。探尋原因，反求諸己，從自身找原因，而不是強調客觀理由。
第五，集思廣益。群策群力，每個人積極參與并努力貢獻。
深層次的複盤就是文化的複盤。雖然複盤是從各個部門的業務入手，最後流向卻歸位于企業文化的反思。
組織中的個人，
如何做到系統性複盤？
阿裏若想繼續往前走，不僅取決于每個人的行動，更取決于行動背後的反饋。就像蔡崇信在訪談中說的 " 一個好老闆最重要的是，你能及時給他們反饋。"
但現實中，老闆很難做到對組織中的每個人有所反饋，怎麽辦？
我們可以使用日周月年複盤反饋系統，讓組織的每個人都具備複盤意識，相互反饋。
1. 日複盤
每天過完之後，對當天進行一次複盤，問問自己 " 今日何成 "，今天過得怎麽樣，今天有沒有什麽收獲，今天學到了什麽，這是每日複盤。
在做日盤的時候，有幾點注意事項：
① 記錄≈複盤
記錄，是在幫你找感覺，回顧的過程，就像一個像素模糊的照片，慢慢變得清晰起來的過程。
② 确定一個固定的複盤時間
把一件事情固定下來的好處是，到某個點你就會自動去做這件事。就像到點了就吃飯，你會形成一種固定的節奏。
③ 複盤日記 VS 複盤日志
有人 5 分鍾就可以寫完複盤，有人要花 1 個小時、2 個小時才能完成每日複盤，前者叫複盤日志，後者叫複盤日記。複盤日志主要是清單式，列出一些要點和關鍵點，不會長篇大論，相當于内容提要，方便你在繁忙的工作節奏中使用。
④ 對标複盤
複盤是行動導向的，也就是說，複盤是爲了更好的行動，如果你複盤之後不去行動，那複盤也就失去了意義。
所以，我們要時常去對标，從每一天的生活中跳出來，去看自己的目标是什麽，去看自己目标達成得如何。
對标複盤的方法，需要找到一種對照的原則和标準，很多人會用稻盛和夫的 " 六項精進 " 以及史蒂芬 · 柯維的 " 七個習慣 " 來作爲這種參照标準。
每天，當你在做複盤的時候，就可以對照這些原則和标準，去看自己每天落實得如何，差距在哪裏，如何調整，下一步具體的行動等等。
2. 周複盤
相對于日盤，周盤的跨度更大。周盤就相當于局部全景，從相對大一點的畫面來看一個時間段之内的整體情況，退出畫面看畫面，從而可看到共性的東西，月盤、年盤同理。
在日複盤的基礎上，每周複盤的内容可以增加以下幾個方面：
① 本周主要事件回顧
回顧過去的這一周，主要發生了什麽事，有哪些重大的收獲，取得了哪些重要的進步，跟什麽人見了面，有什麽重要的談話，遇到哪些問題與挑戰，工作項目的進展情況等等。
② 工作經驗總結
這一周發生了很多事，你也總結出了很多原則、方法論和行動指南，針對某一個問題該如何解決，針對某一種會議該如何舉辦，針對某一類事情該如何判斷和選擇，你總有自己的應對措施，那麽它們是什麽，從這一周的實踐來看，它們是否足夠的有效，是否需要進一步的調整？
把它們整合起來，甚至是挑選出對你來說最重要的幾條，對它們進行進一步的打磨更新，然後加入到你的工作經驗彙總表當中去，這些都是你的智慧寶庫，是你據以進一步行動的指南。
③ 價值觀梳理
人是意義的動物，事情隻是人追求意義的一個載體。如果僅僅陷于對事情的追逐當中，人就會慢慢喪失前進的動力。
因此，每周的複盤當中，可以去回顧和梳理自己的使命、願景與價值觀。以下一些問題可以幫你更好的思考這些主題：
你爲什麽而活着？
你如何成爲父母的驕傲和孩子的榜樣？
你想從事或者成就的事業是什麽？
你對什麽東西最感興趣、最有熱情？
什麽東西對你來說最重要？
你的優勢和核心能力在哪裏？
你喜歡現在做的事情嗎，還可以怎麽做？
你的客戶或者說服務對象是誰？你想帶給他們什麽？
④ 下周計劃
根據上一周的整體進展，安排好下一周的主要工作計劃。可以按照你的角色、目标、任務來分解你需要做的事情，并把最重要的事情放在最優先的位置，不貪多求大，少就是多。
⑤ 更新原則庫
我們在平時每日的複盤當中，會提煉出很多的原則，但是這些原則有沒有效，能否得到落地，需要定期進行檢視和更新。有的原則需要加進來，有的原則需要删除，有些原則需要用新的語言去表述，有些原則互爲重複，需要合并同類項。
另外，原則也有大小之分，大原則可能就那麽幾個，事關人生戰略與安身立命的根本；小原則可能有很多很多，甚至是針對做某一件事就有好幾個原則，涉及到更爲微觀的層面。
哪些原則是你的大原則，是你的底層操作系統，你需要花時間去琢磨和确定。在更新原則體系的時候，一個重要的原則就是 " 記得住、用得上 "。
3. 月複盤
月盤相當于一個連接器，一邊連着日盤和周盤，一邊連着年盤。所以，月度的檢視，其結果會是一個信号，提示我們可能存在的風險并需要及時予以跟進和調整。
月複盤的主要内容有這幾個方面：
① 梳理月度大事記
② 找出做得最好的一件事以及最待改進的一件事
過往的一個月，哪件事做得最好、最讓自己滿意、收獲最大，爲什麽？這件事帶給你的驚喜或者體驗是什麽？你是怎麽做成的？可以将做得最好的一件事作爲你的成就事件進行拆解，總結其中的要點、方法、原則以及套路。
相反，也需要找出一件最需要改進的事情，爲什麽是這件事，自己對此耿耿于懷的原因在哪裏？這件事對于自己的影響可能是什麽？
③ 找出收獲最大的一個點
④ 檢視各類習慣的推進情況
⑤ 檢視自己的情緒狀态和内在狀态
⑥ 檢視年度目标落地進度
⑦ 梳理問題和風險
過去一個月暴露了哪些問題，這些問題是新問題還是老問題，爲什麽它們會出現或持續存在，從這些問題中看到自己哪些固有的模式，這些模式帶給自己可能的風險是什麽？
爲了解決這些問題和風險，過往曾經做過哪些努力，過去的一個月又做了哪些努力？如果不解決這些問題和風險，結果可能是什麽？
⑧ 尋找發力點
通過過往一個月的表現，摸索自己的優勢是什麽，自己的發力點應該定位在哪裏？
⑨ 尋求反饋
可以找一個自己信得過并且對方也能夠責善的人作爲你的教練，在一個相對安全的範圍内尋求對方的反饋。
⑩ 制定接下來的行動計劃
下個月的重點工作是什麽，最有可能取得突破的點在哪裏，什麽地方需要加強，什麽地方需要暫時放緩，可以新啓動或暫停哪些事情，據此羅列出一個初步的行動計劃。
4. 年複盤
年盤，需要通過對過去、現在、未來三個維度的全方位梳理，找出人生定位、發力點，并制定出新的年度戰略與行動計劃。
這個過程，有時需要借助一些問題來思考，幫助我們進行更好的梳理。
我在過往這一年的關鍵成就事件有哪些？
在過去這一年，我最深刻 / 痛 / 的領悟或者經驗是什麽？（一個點足矣）如何用這個領悟和經驗去指導未來的行動？
如果現在是過往這一年的 1 月 1 日，我會怎麽過這一年？（比如在有些事上你會怎麽處理？）
回到自己的終極目标，展望當一切都完成的時候，你想要的一切都已經擁有的時候，你會做什麽，你在哪裏？
假設今天是你生活在這個地球上的最後一天，你會留下什麽遺言？亦或，你這一輩子會給這個世界留下什麽遺産？
你的優勢是什麽？
你在未來一年要做的最重要的一件事是什麽？
你的用戶是誰？他們的苦與痛是什麽？你的核心産品會是什麽？他們爲什麽要購買你的産品或者服務？
小結
在企業的發展曆程中，犯錯不可避免。但真正使人驚懼的并非犯錯，而是那些不知錯、不認錯、不改錯的行徑。
。但若無法覺知到錯誤，不願直面錯誤，更不願去修正錯誤，我們将會在錯誤的泥沼中越陷越深。
想要掙脫這片泥沼，我們必須學會反思、懂得複盤。
每個人，尤其是團隊一把手，更應深刻領悟此道。因爲他們的每一項決策，都對整個團隊的未來起着關鍵作用。
唯有通過深刻的反思與全面的複盤，才能在試錯中找到成功的關鍵路徑。
