The following article is from 華沣大客戶銷售 Author 徐繼軍
文 | 徐繼軍 華夏基石集團副總裁 華沣管理研究院院長
來源 |華沣大客戶銷售，管理智慧
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文章僅代表作者本人觀點
大客戶銷售背後的基本規律到底是什麽？可供習得的大客戶銷售方法有哪些？企業如何高效率地形成大客戶銷售體系？隻要是做事情，就必然有規律、有方法。如果能夠洞悉規律、掌握方法，就完全可以提高大客戶銷售隊伍的成材率，就完全可以系統推進企業大客戶銷售組織能力建設，就完全可以更爲高效地赢得訂單。
銷售是企業手中的業績之矛
大客戶銷售是業績之矛的矛尖
銷售是企業手中的業績之矛。
大客戶銷售是業績之矛的矛尖。
一、站在企業立場上講
通過銷售人員與大客戶的有效互動，最終赢得大客戶認可，完成産品或服務的銷售，獲得銷售回款，是企業一切經營管理活動最終的指向。也隻有銷售業績的不斷提升，才能爲企業領導者、企業投資者、企業員工不斷建立面向未來的信心。同時，也隻有業績的不斷提升，才能爲企業各項管理改革行動創造條件、赢得空間。不同客戶的貢獻明顯不同，大客戶銷售能力是企業組織能力的核心模塊。
二、站在個人立場上看
即使本人從事的工作不是所謂的大客戶銷售工作，大客戶銷售能力依然是個人核心競争力的組成部分。工作之中最不缺少的場景，就是與關鍵相關方有效互動，推銷自己或者推銷自己的觀點，從而赢得對方的認可，完成溝通目标。大客戶銷售能力，不僅限于銷售過程，在項目投資、人才獵取、公共關系拓展等多種場景都會用到。
三、能力提升不能全憑 " 悟性 "
令人遺憾的是，絕大多數人的大客戶銷售能力，往往來自于自發摸索，而不是系統學習。甚至于，很多人将這種能力的來源歸結于不可掌控、難以改變的天賦、情商、智商。很多企業大客戶銷售隊伍的高淘汰率，被普遍認爲是正常現象，即使這種現象給企業造成了巨大的人才浪費和機會成本。雖然大浪淘沙的結果，也會在企業大客戶銷售團隊中産生少數銷售英雄，但對于從事大客戶銷售的人員而言，往往隻能主打一個 " 悟 " 字，生死全憑個人悟性。絕大多數銷售人員的成長道路基本上都是 " 在戰鬥中成長 "，但也很容易 " 在烈火中永生 "。
那麽，必須如此嗎？
深刻洞察客戶需求
生存和發展，是企業的兩大核心主題。
企業要想持續地生存和發展下去，基本上隻有一條路徑，那就是能夠持續赢得客戶。所謂持續赢得客戶，就是說有客戶持續能夠購買企業的産品或服務，企業因此獲得足夠的收入和健康的現金流，能夠覆蓋企業的各項成本，同時能夠保證現金流不會斷掉。
企業要想持續赢得客戶，就需要企業以客戶爲中心，形成爲客戶創造價值的流程閉環。簡單地講，需要企業能夠深刻洞察客戶需求，開發出能夠滿足客戶需求的産品或服務；需要企業能夠以優于競争對手的效率（包括成本、質量、交期、穩定性等關鍵績效指标）向客戶完成産品或服務的交付，并順利拿到回款；需要企業與客戶保持良好互動關系和持續服務，并獲取更多客戶購買産品和服務的機會。
在此過程中，無論是洞悉客戶需求、向客戶推介産品服務、與客戶保持良好互動關系，還是拿到回款、促進客戶持續購買，都需要通過強有力的銷售工作來完成。可以說，銷售工作是企業持續赢得客戶的重要基礎。
但是，客戶往往都是三心二意的。因爲不斷會有競争對手拿出他們的産品、服務或促銷手段去誘惑客戶，這些競争對手還可能與客戶建立更爲深入的互動關系，企業一旦在客戶心目中地位從領先變成落後，那麽已經建立合作關系的客戶就很可能移情别戀。
這種與競争對手之間的攻防戰或者争奪戰，幾乎無時無刻不在發生。其本質和動物世界中的求偶過程極端類似，結果是赢家通吃，輸家出局。企業隻有做到足夠好，才可能在競争中勝出。在這種競争格局中，企業無法保證所有面向客戶的投入都會有結果或者回報。被客戶拒絕或者抛棄的結果，意味着企業針對這些客戶的所有投入都變成了企業沒有任何回報的沉沒成本。
企業的資源能力是有限的，客戶經理的時間精力也是有限的。企業絕對不可能赢得所有客戶，絕對不可能對所有客戶都能做到足夠好。所以，企業必須将有限的資源能力集中投到那些企業更有把握做好，對企業生存和發展起到決定性作用的關鍵客戶身上。
這種選擇是企業非常核心的戰略選擇，也是企業非常關鍵的戰術選擇。即便是同類或同樣的産品，不同企業所選擇的關鍵客戶也可能完全不同。比如華爲，1987 年從代理香港公司的電話交換機（PBX）開始創業，1989 年自主研發出 PBX 産品相，考慮到自身産品相對于行業領先企業差距較大，通過選擇 " 農村包圍城市 " 的戰略，以低成本産品和高效率服務的方式迅速搶占農村市場，并逐漸站穩了腳跟。
那麽，企業該如何做出關鍵客戶的選擇呢？那就需要企業深刻理解 " 二八定律 "。
深刻理解 " 二八定律 "
以有限的時間、精力和資源實現目标最大化，是高效工作的重要原則，銷售工作也是如此。爲了實現對時間、精力和資源進行更好地管理，我們引入 " 帕累托原則 "，也就是大家常說的 " 二八定律 "。
就像神奇的 " 黃金分割率 " 一樣，沒有人知道 0.618:1 這個神奇的比例數字爲什麽會在自然世界中反複出現，但絲毫不影響它被公認爲是最能引起美感的比例。" 二八定律 " 也是在經濟、社會、自然領域廣泛存在的神奇比例。
" 二八定律 " 是十九世紀末由意大利經濟學家維弗雷多 · 帕累托發現。他在進行經濟學研究時，偶然注意到财富分配中的不平衡現象。他發現大部分财富都流向少數人手中，而且這種不平衡模式帶有某種規律性。最終，帕累托得出這樣的結論：财富分配是不平衡的，20% 的人口享有 80% 的财富，而且這種不平衡是可預測的。
帕累托的發現，當時并沒有得到足夠的重視。直到二戰之後，因爲美國著名質量管理大師約瑟夫 · 朱蘭對帕累托原則的深入研究，發現 " 二八定律 " 不僅适用于經濟學，而且适用于工業生産、自然界、社會學等多個方面。約瑟夫 · 朱蘭進一步發展出了管理學中著名的 " 帕累托分布 "，并在 1951 年出版的《朱蘭質量手冊》（第一版）首次明确提出了 " 帕累托定律 "。後續因爲各領域 "80/20 法則 " 不斷被發現，使得帕累托法則變得廣爲人知。爲什麽會存在 " 二八定律 "，目前還無法解釋，但是 " 二八定律 " 成爲多個領域的基本規律，卻已經得到充分共識。
按照 " 二八定律 "，原因和結果、投入和産出、努力和成績之間本來存在着規律性的不平衡，80% 的結果應歸結于 20% 的原因，80% 的産出應歸因于 20% 的投入，80% 的成績應歸功于 20% 的努力。
" 二八定律 " 最大的用處，在于讓人們去主動發現影響結果的關鍵原因，并将資源集中投入到關鍵方向上去，而不是分散時間、精力或資源，從而得到盡可能高的投入回報率。
從銷售角度的 " 二八規律 " 看，20% 的客戶爲公司創造了 80% 的業績貢獻。那麽，這 20% 的關鍵客戶，我們稱之爲企業的 " 大客戶 "。
圖 1 大客戶銷售的 " 二八定律 "
一般而言，企業銷售可以分爲 To C 業務 ( To Customer，對消費者用戶提供的産業或服務）、To B 業務（To Business，對企業或商業用戶提供産品或服務）、To G 業務（To Government，對政府機構或相關政府事業單位提供的産品或服務）三大類别。
其中，To G 業務和 To B 業務銷售過程高度相似。To C 業務中的大客戶銷售，雖然也需要通過客戶經理與客戶面對面的互動過程，但客戶采購行爲相對于 To B 業務、To G 業務要簡單很多。所以，通常所說的大客戶銷售，講的就是 To B 和 To G 業務。
大客戶銷售
能力建設的三大支點
大客戶銷售能力建設需要從三大支點發力：認知、方法、隊伍。三者之間，相互影響，互爲支撐，共同構成了企業的大客戶銷售能力。
圖 2 大客戶銷售能力三大支點
一、認知确立了大客戶銷售能力建設的方向
認知是對于規律的洞悉，是做事的基礎。企業無法賺到認知之外的錢。解決企業大客戶銷售團隊的認知問題，提升企業整體的認知水平，雖然不能直接轉變爲大客戶銷售能力，但認知水平的提升，卻可以幫助企業對大客戶銷售活動的底層邏輯有更爲深刻的理解，從而不會迷失航行的方向。在大客戶銷售認知方面，至少應該解決幾個方面的問題：
1、客戶購買行爲
銷售行爲的起點是對客戶購買行爲的深刻理解。大客戶購買因爲内部決策的複雜、外部供應商競争的激烈，表現出非常鮮明的流程化特征。也就是說，大客戶購買過程往往要經曆複雜的購買流程，其中參與意見者衆多，除了通常的最終決策者、産品使用者、技術把關人之外，還有經常被忽視的财務部門、倉庫管理部門，他們都會在不同購買階段發揮不同的作用。
需要洞悉客戶整體需求的同時，還需要深刻理解所有參與意見者的需求。除了理解他們擺在桌面上的顯性需求，還必須捕捉他們影藏在冰山之下的隐性需求。要想讓大客戶購買流程能夠順暢走通，就必須保證各環節關鍵參與者的需求都能得到滿足。
2、銷售過程特征
銷售成果的産生，本質上是概率事件。因爲大客戶購買行爲的流程化特征，企業大客戶銷售過程也必然是一個與之對應的過程。銷售漏鬥模型，就是深刻理解大客戶銷售過程的思考框架。
銷售結果的達成，需要有效的過程管理來實現。要想實現銷售過程的有效管理，首先必須能夠繪制大客戶銷售漏鬥模型，并從中找到提升銷售的策略。銷售提升策略通常從增大漏洞開口、提升各階段轉化率、增加單個客戶銷售額、加快各階段轉化速度等幾個方面發力。發力點不同，成本不同，效果不同，需要根據企業具體業務特征去深度分析。
3、關鍵客戶觸點
客戶觸點，是企業與客戶關系的界面，是獲得銷售突破的關鍵發力點。伴随着客戶購買流程和企業銷售過程，企業會與客戶之間建立多個關鍵觸點，這些客戶觸點比不都是需要人員接觸，除了雙方人員交流之外，還包括展會、廣告、資料等多種形式，但都是企業加強客戶認可的機會點。當然，其中最爲重要的客戶觸點，還是雙方人員的面對面溝通交流，此類客戶觸點就需要出色的單兵作戰能力作爲支撐。
4、客戶終身價值
企業追求的是客戶終身價值最大化。但是，大客戶銷售場景中，企業與客戶之間關系的建立，存在明顯的客戶生命周期特征，從接觸期，到成長期，再到穩定期，需要足夠的時間，最終如果經營不善，會進入衰退期。在企業與客戶關系的不同生命周期，客戶能夠産生的價值是不同的。隻有基于客戶生命周期和客戶終身價值的視角，企業就可以制定出根據針對性的客戶關系管理策略。
5、投入産出模型
企業用于大客戶開發和維護的資源是有限的，而不同客戶産生的價值也存在明顯差異。如何将有限的資源，投向最有價值的客戶，就需要企業基于自身業務特征，構建個性化的客戶篩選決策模型，也就是投入産出模型，從而爲系統提升工作效率提供指引。
二、方法确立了大客戶銷售能力建設的骨架
大客戶銷售方法的系統建設，是推動大客戶銷售過程管理的抓手，是推動大客戶銷售持續改進的抓手，也是大客戶銷售人才隊伍建設的抓手。方法打造通常按照 " 計劃目标 + 流程梳理 + 動作标準 + 操作技巧 " 的框架實施。在大客戶銷售方法打造方面，至少應該包括以下關鍵環節：
1、計劃
明确計劃目标，确立發力方向。大客戶銷售計劃和目标的制定，以具體客戶爲基本維度，強調計劃和目标制定的精準化，不能大而化之，即通常所說的 " 炸碉堡 "。這和 To C 銷售中以區域、類别作爲基本維度有很大的不同。基于驅動因素分析、客戶情報分析的客戶潛力分析，是計劃環節的基礎。基于客戶生命周期，确定大客戶銷售工作策略，是計劃環節的關鍵。
2、獲客
獲取市場線索，完成商機确定。獲客環節的核心任務是捕捉商機。客戶持續購買（如工業原料）、客戶偶發購買（如随機項目），存在着明顯的差異。
前一種情況，需求相對明确，但是通常競争格局已經形成，如何 " 入圈 "，成爲客戶可以接受的供應商，并有機會獲得後續合作機會，是該階段的工作重點。後一種情況，如何及時捕捉需求和商機，獲得先手優勢，則是獲客階段的關鍵所在。如何将偶發購買變成長期合作，從而大幅降低獲客成本，是大客戶銷售的重要工作方向。
3、拿單
完成從商機到訂單的過程。如果說計劃、獲客還隻是相對溫和的前奏，拿單過程就是激烈的沖鋒。最後能否炸開碉堡，就看拿單過程的工作成效。尋找合适的向導，是拿單過程推動效率的關鍵點。
向導的最低要求是能夠清晰了解客戶，最高期望則是能夠影響甚至幹預客戶的購買決策。清晰洞察客戶購買決策體系，按照分層（高層、中層、基層）分類（經濟、技術、應用）組織團隊分别跟進，解碼需求、分析格局、說服客戶，直至合同簽訂，整個過程必須要開展有序協同，力争流暢完成。
4、回款
順利完成交付，拿到銷售回款。合同好簽錢難要，是大客戶銷售的常态。如果說拿單過程是攻下山頭，回款過程則是複雜的現場整理。戰鬥依然在繼續，建設同時在開展。從首付款到尾款，不同階段的回款難度各不相同，需要制定針對性的回款策略。
但不論如何，回款過程中必須同時做好 " 情 - 理 - 法 " 的管理，維護好客戶關系、認真履行合同承諾的同時，必須有底線思維，做好證據整理。同時，要充分意識到回款階段客戶内部決策鏈變得更爲複雜，涉及人員更多，需要協調企業内部相關參與部門，保證順利交付和回款，并且爲雙方的未來合作奠定基礎。
5、續單
推動客戶成功，挖掘客戶價值。合作應該是未來合作的起點。獲取新客戶的成本通常遠大于維護老客戶的成本，與老客戶在過往合作過程中建立的信任基礎是非常寶貴的資源。通過老客戶管理方法系統升級，讓客戶購買更多，讓更多客戶購買，是續單階段的核心任務。
對于企業而言，必須升級售後管理思維，從被動響應式的售後管理，升級爲主動維護式的客戶關系管理，繼而升級爲争取長期合作的客戶成功管理，是企業必須完成的認知和能力升級。
三、隊伍确立了大客戶銷售能力建設的基礎
一切工作最終都需要強有力的人才隊伍來落地。如何形成強有力的大客戶銷售鐵軍，不能緊緊依靠對大客戶經理單兵作戰能力的提升，而是要借助組織的力量，打造強有力的團隊。銷售鐵軍打造，需要從組織設計（排兵布陣）、隊伍建設（人才供應鏈打造）、考核激勵（深度激活）三個角度系統發力。具體要點如下：
1、組織設計 - 完成大客戶銷售隊伍排兵布陣
大客戶銷售能力最終依靠強有力的組織，而非個人銷售英雄的簡單相加。在大客戶銷售組織模式方面，主要要解決好三個問題：
第一個問題，前台作戰部隊，是按照區域、按照行業、按照産品，還是圍繞具體的大客戶進行力量部署，需要根據具體業務特征仔細斟酌。
第二個問題，前台作戰部隊和中後台平台之間如何進行協同，後台如何有效支持前台，需要圍繞業務流程進行明确的設計。
第三個問題，前線作戰單元組合團隊如何設計，也是其中的關鍵問題。比如華爲鐵三角，就是一種組合團隊的典型方式。對于不同企業而言，業務特點不同，團隊組合的模式也會明顯不同。
2、隊伍建設 - 打造大客戶銷售隊伍人才供應鏈
大客戶銷售隊伍作爲企業業務之矛的矛尖部分，需要不斷變大變強，同時也需要通過優勝劣汰保持戰鬥力。這就需要通過強有力的人才供應鏈保證人才供給。
大客戶銷售隊伍人才供應鏈建設，在人才規劃部分需要和企業戰略和銷售計劃相匹配，在人才篩選方面建立清晰的人才素質模型，在人才招聘方面建立起穩固的人才獵取漏鬥，在人才培養開發方面建立起以業務實戰爲導向、能快速完成人才開發的培訓流水線。同時，需要建立配套的人才評估體系，定期對大客戶銷售隊伍數量、能力、狀态保障能力和工作成效進行評估，對人才供應鏈進行優化。
3、考核激勵 - 深度激活大客戶銷售隊伍
大客戶銷售隊伍考核激勵政策設計的目标，是建立銷售隊伍與企業利益高度一緻、可驅動大客戶銷售隊伍無需揚鞭自奮蹄的自運行機制。考核激勵機制的核心，是大客戶銷售隊伍價值貢獻評價機制和價值分配機制。除此之外，員工發展通道、末位淘汰機制、内部榮譽機制、培訓培養機會也都是大客戶銷售隊伍考核激勵機制的重要組成部分，需要統籌考慮。
