以下文章來源于筆記俠 ，作者蘭濤
作者 | 蘭濤，博士，前華爲戰略部部長、全球區域營銷部部長
來源 |筆記俠（ID：Notesman），管理智慧
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圖片來自于網絡，侵删，文章僅代表作者本人觀點
編者按：很多企業都做 To B 服務，我們到底要服務誰？哪些企業？如何做好大客戶，華爲做 To B 銷售的經驗值得諸多企業學習。
做好大客戶生意
今天做 SaaS 的和做雲的，他們都在服務企業。各個領域的企業也都在發展大中型企業，可能因爲大中型企業的穩定性、采購能力比較強，所以大家都在探讨大中型企業如何去生根。
1. 如何定義大客戶？
一般來講，大客戶肯定要先從規模上來講，主要是客戶的采購量大、增長快、規模大、未來的潛力也很大。但我們可以把客戶分兩個維度：能不能讓你盈利，你的能力是否匹配客戶的要求。
第一，能不能讓你盈利，對于一些業務發展不好的公司，需要你要陪他成長，就要一直虧下去。
我曾經遇到一個很極端的客戶，很像早期的華爲，什麽都想做，但騰不出手做，他需要跟你合作，讓你當供應商。但最後你做的東西是他要自己做的，讓你一直很難盈利，不斷給你壓價。像這種客戶要好好斟酌，看規模、看增長，他現在賺不到錢，看未來能不能賺？
第二，你的競争力，你的産品、客戶關系、專業能力是不是匹配客戶的要求。
華爲的市場和銷售有兩個大客戶清單， 銷售的大客戶清單叫價值客戶，能比較快的産單，完成業績。市場清單上是那些暫時不太慘的客戶，可以做但未來潛力不大。
華爲早期到歐洲，也不是一開始就有大客戶。你連他們的名片都沒有，根本進不去他們的門。
我們從亞非拉開始做，就像華爲在中國先從農村包圍城市，先把亞非拉城市做完，之後通過亞非拉城市這些大客戶小的子網進去，取得一定信任之後，有一定的關系和線索後，再大力去做。
2. 怎樣成爲大客戶？
① 不同的客戶，不同的價值主張
蘋果公司爲了培養它的供應鏈，在中國認證了很多供應商，這些供應商的産品已經有一定競争力了，卻長期進不到中國企業的大客戶清單。就像這個，他已經是蘋果的供應商了，可他不是華爲的供應商。
我去給這些供應商講課，正好講到大客戶這一塊，他說你正好是華爲的，能不能幫我們進華爲。我很奇怪，都是蘋果的供應商，怎麽進不到華爲？
随後向他的大客戶經理詢問，他們是否接觸采購專家團，包括采購專家團的人、決策模式、供應商認證标準等等，結果他們都不知道。
另一家公司更有意思，産品确實有優勢，進到華爲後，我跟他們講大客戶戰略，問他們怎麽到華爲的？他們說産品好。最後問他們是否知道華爲對供應商的滿意度調查标準，他們也不知道。
所以，同樣是大客戶，不同的客戶，他的價值主張是不一樣的，有的客戶他是價格敏感；有的客戶希望得到你的先進性；還有一些客戶希望你跟他一起成長。對不同的客戶，要清楚他的處境，行業地位，這樣的話才能對症下藥，了解他的關注。
② 在比較小的時候怎麽做大客戶？
從華爲的增長來看，可以從大客戶的邊緣慢慢做到核心區，這種方法比較實在，但是耗費時間。
另外，産品有一定的差異化。現在我正好在幫北京一家公司做大客戶，你說他的産品是不是真的比競争對手好很多？其實基本差不多，但他是什麽方法呢？
他讓他的大客戶給他做投資，這種方法很多大企業都用。比亞迪現在發展很好，剛開始做汽車的時候，他讓巴菲特、奔馳去投資，條件是不能超過 10%，且絕對不允許具有行政幹預的功能，就隻能同股不同權，隻有占股分紅的權利，不許參與業務決策。
巴菲特就是比亞迪的形象大使，全世界幫比亞迪賣車子，英國倫敦、美國好多大巴是比亞迪的，這就是巴菲特幫他們做了很多營銷工作。
我遇到另外一個公司，他的戰略裏清晰的寫了一句：不接受客戶的任何投資。
這跟他的産品相關，公司要做類似 Intel Inside 的産品，不做解決方案，跟客戶提供他的部件，所以他一旦被客戶投資後，其他客戶就不會買他的部件。
③ 對客戶進行分類
按客戶未來可能給你産單來分類，還有其他分類方式，就像你考核一個人一樣來分類分級。
一般來講，在客戶層面他會關注産品、産品多樣性、價格、質量、功能、關系服務、品牌。對于價格敏感的客戶，你肯定要把價格本身要放到很高的位置。
同時你的質量要過得去，最好是性價比高。價格敏感，質量就要滿足他們的最低限，同時他也要有客戶關系的價值。
對于這種，技術一定要把它區分一下，除了按大小分類分級，還要按他所謂的類區分。
a. 領先客戶
這類客戶看你産品的領先性、上市時間，他希望利用你領先的産品，最快的使他在行業裏保持領先的水平，所以他更看重你産品的領先性和上升，對價格就不會太敏感。
b. 親近客戶
他希望跟你綁定客戶關系，跟你差不多的或者是更門當戶對的客戶，希望達成長期合作。像華爲小的時候也找了很多在業界不是最大的，可能更符合排第二三類的客戶，了解客戶需求，一起定制解決方案，使他慢慢在行業裏往前走，也有深層次的粘性。
c. 生産力客戶
除了高層客戶關系，還有産品間聯合創新，以及基層客戶關系，最後實現共赢。
像我們在海外市場 P2、P3 把他培養成他所在國、地區的負責人，這樣我們真的就把客戶關系變成生産力了，實現共赢。
如何簽大單？
最近我身邊一朋友在朋友圈說，他們公司有個人簽了一個 3000 多萬的單子，是他們今年簽的最大的一個單。爲什麽洞察用戶需求後，最終有的人能簽到大單，有的人聊成一個小單，覺得能促成交就不錯了？
對大客戶能不能形成大單，前提是細緻地洞察客戶。你要有大單，首先要知道客戶預算、投資計劃。
你要做什麽工作才能拿到投資計劃？去相關方打聽？或者去競争對手那邊去了解？大家都說要找 BDM（企業決策管理者），其實還有一點要注意，我給大家講個故事。
以前路上劫匪很多，有一次長途大巴開在雲貴川的山區裏，突然上來了一堆劫匪，大概有 4-5 個青壯小夥，但是車上的人更多。劫匪開始挨個打劫的時候，沒一個人反抗。本來車人有四五十個人，理論上四五十個人能打過這些人，但大家誰都不敢冒頭，賊匪看大家都老實，就說年輕姑娘都下車，其他人老老實實把錢交過來，然後就走了。
劫匪轉身走的時候，突然從最後一排冒出來一個人，抓住劫匪開始反抗，大家一下就被他感染了，全部一起反抗把劫匪給制服。公安人員來問誰帶頭的，這個精神很好，敢反抗，以前都是被劫匪成功地截獲了，這次爲什麽你們敢起來反抗？
那個人說，這幫家夥太欺負人，不把我當成女的，因爲咱長得稍微女漢子點，賊匪讓年輕女的都下車，結果沒讓她下車。
這個故事什麽意思？就是千萬不要忽略小人物。
我們經常看到一些客戶經理去見客戶的時候，見客戶的決策者點頭哈腰，但對一些他們認爲不重要的人，甚至不在決策圈裏的人并不注意。
你是供應商，不要按企業員工的做法來做客戶關系，你會發現那些人不是決策者，在決策上也幫不了你，但辦事一定綽綽有餘。
1. 組織型客戶關系
組織型客戶關系裏很清楚決策者肯定重要，我們很多客戶經理還會出現一個形象：我們願意跟客戶裏邊比較合得來的人去交流。
在客戶經理的時間管理上，包括客戶拓展計劃裏，一定要了解決策鏈的權力結構、了解他們間的相互關系，甚至是矛盾，還要把決策人對我們的态度搞清楚。
對中立的人、反對我們的人、向着競争對手的人，你應該有一套詳細的計劃，把那些向着我們的人變成我們内部的一個宣傳者。這可以是正面的引導，也可以是反面抓住把柄，總之要對決策鏈的人有一套拓展方式。
早期，老闆去跟人家的 CEO、CTO 見面吃飯。後來我們進行戰略高峰論壇，跟客戶講不但要跟你吃飯，還要彙報戰術。然後一幫人西裝革履很有儀式感，也很正式，這樣我們去講華爲的發展戰略跟你怎麽匹配，他們也不得不把戰略告訴你。
2. 戰略後的忠誠
忠誠是來實在的。
我前兩天跟醫療器械的朋友聊，中層的 KPI 指标是什麽。他們說院長能拿到，因爲衛健委、藥監局對醫院有 KPI 指标，但那是考老闆的，你要考采購科、檢驗科。
老闆給他指标是要掙錢的，對中層一定要看到 KPI 的關注，除了工作上的關注，你還要了解他個人的觀點，他有時要往上走，我們要盡力幫他。
比如，我們一個大客戶那邊，我們幫運營商客戶研究院搞課題，那個課題做成功後他被提拔了，分配到一個具體區域當投委，這種客戶關系就很成功，我們能幫他實現 KPI 指标，能讓他往上走得很踏實。所以要成爲中層的貴人，幫他完成業績指标，讓他發展。
對基層，傳統方法挺多，但比較表面。比如培訓給他提高能力，包括團建、旅遊。在互聯網時代，我們要有創新，搞粉絲社區。做 2C 的，搞個社群，讓大家在裏邊吐槽，把大家的粘性提高很容易。但大的 2B 怎麽搞社群？2B 的就好像很難，我們也在努力做。
講個我親身的例子，前兩天我去國家發展和戰略研究院上課，課程的參與者是北京一些央企、國企的領導。
第一天是線下課，在人大大禮堂，講的時候，國企的人相對比較理性，互相之間也比較熟。上面提問題，他們不願意回答，都怕答錯，互相在面子上過不去。第二天因爲疫情，不讓進校門了，變成了線上課。反而在線上課，他們都有假名後，特别活躍，意見很多。
在華爲，我們對運營商也建了社群，而且在社群裏設立了 200 萬的吐槽獎，這個吐槽包括說華爲産品不好的，我們趕快改。運營商還可以提需求，有什麽好的需求給華爲，華爲如果采納了，按你的需求來做了，我們就給你獎勵。
中國電信的一個維護工程師，寫了幾行字不到一頁紙，需求确實不錯，我們按需求做了，給了他 10 萬塊錢的獎勵。
通過這種方式，我們有了一種新的客戶關系，現在年輕人越來越多，他們習慣了匿名地說很多。你在網上吐槽了後，你的問題提前發現了提前改，你就不會真出現大的毛病。
一些 KOL 的說法是能影響很多人的，雖然 KOL 可能不像傳統的領導，但是他在網上的号召力很強，他的某些作用甚至比領導還重要。
與不同的客戶建立關系
1. 怎樣對待不同類型的客戶？
① 大客戶流程
如果真的是大客戶，像剛才提到的蘋果供應商。他是行業領袖，後來他爲什麽能夠進華爲？我跟他出個招，我讓他去跟華爲的采購專家談，說我是蘋果的供應商，我不會把蘋果和三星的所有東西原原本本告訴你，但我可以把業界的發展情況告訴你。
針對這種大客戶，我們要有一套大客戶的管理流程，包括組織性客戶關系，是不是專門給他投研發、資源。
同時我們把客戶做區分，這是複盤時候重要的環節。不管你是上市企業還是不上市的，大家都看你的客戶質量。客戶前幾名不能經常變，經常變說明你沒有大客戶，或者是你跟大客戶的關系是項目型。
我們每次對大客戶進行篩選，都會驚奇的發現 20-30% 的價值客戶貢獻了 80% 的利潤或是收入。
反過來，有大概 30% 的客戶貢獻了 90% 的問題。所以我們就會把客戶用工具分一下，哪些是價值客戶，對他們要有專門的大客戶流程，有專門的資源來支持。
② 雞肋客戶
雞肋客戶要好好篩選一下，你讓他的産品跟着大客戶，絕對不要給他定制産品，越是這種雞肋客戶越給你提出稀奇古怪的需求。
當然，不是說雞肋客戶要馬上砍掉，有的公司就那麽點客戶，你砍掉客戶其實蠻心疼的，但對這些客戶的産品就要随大流。
③ 渠道客戶
客戶關系能通過電話完成低成本的營銷，就盡量通過電話或代理、渠道來做關系，不通過直銷，這樣可以降低營銷費用。而标準化産品，也減少你的維護費用，降低産品出問題概率。
2. 不同的客戶，如何做好維護？
早期，華爲也沒有很多大客戶和他做生意，隻有一些二三類的。我們要去篩選，看看哪些有發展前景，陪伴他成爲你未來的大客戶。
另外一種是競争對手的大客戶，這類我們不能全面出擊。你沒有那個實力，隻能選擇突破它，或者你的競争對手出現問題時，你去找這些大客戶，這樣就可以省力一點。
如果能快速地撬 1-2 個競争對手的大客戶，也是比較好的方式。我們需要對不同的客戶有一個有效的複盤，對不同象限的客戶，不管是從産品、營銷模式、突破方案，都要有策略，這樣可以達到事半功倍的效果。
① 戰略大客戶關系
戰略性大客戶，除了地位是戰略合作夥伴，他一般會跟我們分享戰略，這對你的要求很高。
我們在戰略性客戶裏特别強調故事影響，你要真的懂人家的業務，能夠給給人家的戰略提出建議，而且能跟他一起做業務規劃，甚至一些重要的合同都可以跟他一起來寫，讓大家一起達标，你的水平就是最高的。我們的戰略合作夥伴，是這樣的。
② 合作夥伴 / 主要供應商
這類合作夥伴，還達不到戰略合作夥伴的層次。
他是主要的供應商，提供的不是一種産品，而是多種産品甚至是解決方案，是具有總包水平的供應商。他要求你會做集成，做大型項目管理，能管其他的供應商。
對于一些大客戶來講，他不想管理鏈條太多，他希望有一個總包商來管理，所以談某個領域的整體解決方案，我們能不能幫他解決簡化供應商管理這個比較難的事情。
③ 某領域的主要供應商
你的關系是在某個領域的主要供應商，還有更低的是一般供應商。
客戶如果選擇獨家供應，供應鏈很不安全，所以客戶一般選 "2+1"。這個 "1" 就指的某個領域的主要供應商。你的作用是讓前面這兩個主要供應商 " 不舒服 "，也是價格杠杆，讓他們不敢在價格上做太多的造次，店大欺人。
客戶關系你要仔細定位，從一般供應商、主要供應商、合作夥伴、戰略合作夥伴，這是不同的，對你的要求不一樣。當然，你變成主流供應商是最好的。
3.6P 營銷策略
以前，我們講營銷理論主要講 4p，即産品、定價、營銷、渠道，現在我們講 6P, 增加了全局觀（planning）和項目（project）。
現在這個階段，我們不能再用戰術的勤奮來彌補戰略的懶惰，我們還要增加一點全局觀，在後面要加一個項目，把線索真的當成一個項目來管。
爲什麽很多在公司做 marketing 的人不受 sales 待見？因爲你沒有告訴大家你做這些這些事到底産生了什麽樣的效果，形成了多少銷售線索，這些銷售線索有多少經過你的孵化，變成了真正的機會，甚至真正變成了合同。
前面 5p 做好了，最後 1p 你按華爲的銷售項目管理系統來做，比如，怎麽通過發現線索，把線索變成真正可以立項，立項後怎麽從産品到後來的合同管理，真的一步步把它管起來，落單變成 case。
這是按項目把線索真正孵化出來，變成銷售漏鬥和銷售項目管理，真正變成單子，達到立項的門檻。然後按銷售項目把他管理起來，實現從 marketing 變 list，然後 list 變 case 的完整過程，才是完整的銷售成功的過程。
END
